有关采购书籍读后感 (9页)

有关采购书籍 读后感 读后感免费下载草房子读后感免费下载草房子读后感免费下载草房子读后感免费下载草房子读后感免费下载 有关采购书籍读后感篇一：采购感想采购感想2001年中国加入世界贸易组织以来，加快了中国经济与世界经济的接轨。中国正逐渐成为国际采购中心和全球生产加工制造中心，中国经济的高速发展已成为全球经济的推动力。经济的全球化使采购国际化不仅是大势所趋，而且随着信息技术、物流技术的发展，将成为带动全球经济的一个重要亮点。因此，采购与供应链管理作为一种先进的管理理念和组织方式，已成为企业参与市场竞争的重要战略。目前，随着市场竞争的日益激烈，采购与供应链管理综合性人才的供需矛盾更加突现，并已成为制约我国经济发展的重要因素之一。在面临全球在采购与供应链管理方面人才紧缺的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的背景下，我们要抓住机遇，站在供应链的角度去考虑采购，掌握波特的价值链。首先我们要认清组织环境。认清组织环境阐明了公司产权、规模、文化、使命、目标、政策以及企业战略，相关流程和职能等因素，及如何对采购供应职能的方向和运行产生直接的影响。当我们大学毕业步入社会应聘采购方向的岗位时，就需要看清公司外部的环境，这个公司是国企、央企还是民营等。若进入公司工作，还要认清公司内部环境，了解企业文化、目标与政策。企业文化对于企业的各方面产生广泛的影响，企业文化影响企业的目标与政策，并决定着企业战略的制定。在潜意识中，将会会影响人们的行为方式。在日常工作中，我们更要了解公司的战略。部门会议中，直接领导人采购总监或是采购经理会明确告知我们采购的任务与目标。而影响采购供应职能目标有各种因素。例如：采购供应政策、企业政策、其他职能目标、各种约束、内部发展需求、最佳实践等。这时，采购供应该如何运作就要结合我们实际的工作情况了。确定需求和供应 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ---分析供应市场---制定供应战略---评价供应商---准备合同---搜集资料---谈判---管理供应合同---管理内向物流---管理存货。那么如何明确需求与供应呢？就是我们要知道该采购些什么，采购多少，何时何地交付，供应商需要提供哪些支持与服务，供应商有需要哪些信息。采购与供应的职能作用满足组织内部不能或不愿提供的产品或服务的需求，为达到这一目的，采购与供应工作必须正确明确需求，在此基础上才能最终满足公司的需求。接着需要进行供应市场分析，了解整个供应市场，利用信息进行市场分析，评价机会与风险，选择最好的供应市场。供应市场分析是一项重要的活动，它将影响着买什么，买多少，从哪里购买，何时购买，如何购买。最理想的需求占供应的1/3.利用供应定位模型，为供应市场分析优先级。这通常需考虑被分析产品是否为新的采购品种，上次市场分析是何时，市场与技术的变化速度，支出水平，产品供应目标未达到对公司的潜在影响。而理解供应市场需要准备进行供应市场分析，评价竞争程度与影响，预测市场趋势，理解市场驱动力，价格评价，细分供应市场，筛选供应市场。当我们已经确定好我们所需的细分市场时，可以使用POCKET方法进行详细的供应市场分析，确认各细分市场中供应风险与机会类型，确认和筛选各细分市场中的相关事件，进一步研究与各事件相关的风险与机会。建立情景以评价风险与机会程度，确认哪些供应目标受到这些风险与机会的影响，确定风险与机会将在何种程度上影响我的供应目标。选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场，继续监视供应市场风险与机会，这样就能得到我们所需要的市场了。拥有一个供应战略意味着知道如何去实现供应目标，而供应战略需要明确一些问题。例如：从多少个供应细分市场采购，从多少个供应商处采购，同某采购品项供应商保持的关系类型，为保持这种关系而采用的合同类型，采用的运营采购战略的类型。供应定位模型包括了常规、杠杆、瓶颈、关键。这一模型不仅要适用于产品采购品项，也适用于服务采购品项。作为采购人员，我们不仅要善于运用商品的供应定位模型，还要熟知6种买方-卖方关系。现货采购、定期采购、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业内部供应。运用供应商感知模型看待潜在客户，拥有一个较好的供应战略，将会为我们之后的工作奠定基础。与最合适的供应商进行交易对公司来讲至关重要。知道如何识别这类供应商，评估他们相应的能力以及他们与公司进行交易的积极性，将会为公司的发展长期高效的供应商关系建立稳固的基础。那么，如何评价与初选供应商呢？我们要有自己供应商评估。首先确定供应商评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，接着识别潜在供应商，筛选潜在供应商，再对筛选出的供应商的更多信息进行调查研究，然后设定评价标准的权重并评定供应商等级，对选定的供应商进行SWOT分析，再将结果录入公司的供应商数据库，与供应商一起回顾结果，确定供应商发展策略。采购品项定位在实施供应商评估的主要步骤之前，我们需要进行各种准备工作，每个阶段的基础准备工作都将对供应商评估的成功与否产生重要影响。如何获取与选择报价，也就是我们要知道，决定何时采购，何种用何种采购方式，了解如何评估报价，有效地使用不同方法确定邀请报价的供应商数量。需要知道获取报价的方法有哪些，要有自己的评估报价的标准，然后走流程：制定招标计划---确定评估投标的依据---确定从受邀者中筛选供应商的最低标准---准备招标文件包----指定开标小组---公布采购的要求---确认已表达投标意向的供应商资格---发布邀请招标文件---确认供应商收到邀请招标涵---招标澄清（如果必要）---处理任何延期的请求---接受标书和开标---拒绝任何不合规范的投标---处理开标后出现的报价修订---评估投标并与供应商进行澄清（如有必要)---执行投标后谈判（如果可用）---赋予合同---回复未中标的供应商。采购这6本书让我们受益匪浅，采购既是一个商流过程，也是一个物流过程，还是一种经济活动。若想在采购行业中有一番作为，我们还需要加倍的努力，从各方面完善自己。人生充满着期待，梦想连接着未来。教改1401班：杨胜岚2016年4月14日篇二：读书心得-采购过程控制读书心得－采购过程控制书籍名称：采购过程控制出版社：化学工业出版社作者：李政姜宏锋编著一、内容概述：采购涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息、服务流动的全过程。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，企业可以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。采购竞争优势已经成为企业竞争力的一部分。采购流程是否规范，采购效益与效率的高低，直接决定企业的盈利能力和市场竞争力，决定企业的生存和发展。本书涵盖了采购管理的方方面面，实用性非常强。二、阅读体会公司目前一直没有实现主业盈利，所以对涉及降本思路的书籍，还想多看多学，看能不能找到一些可以应用在公司的降本节支工作推进中去。本书的采购过程控制－成本控制的章节详尽介绍了采购成本的过程控制做法：采购成本分析、通过VA/VE分析采购成本、产品周期成本分析、目标成本法降低采购成本、早期供应商参与、集权采购降低采购成本、招标采购降低成本、采购成本控制的ABC法、按需订货降低成本、固定期采购控制成本、固定批量采购控制成本、经济性批量采购成本法。目前业内的一汽、重汽和福田等整车制造企业就VA/VE价值工程管理均已经在推进。15年度也正着手想在公司内部推行价值工程管理工作。想多积累一些理论储备，后续再走出去和企业找业务交流的机会。书中的一些 知识点 高中化学知识点免费下载体育概论知识点下载名人传知识点免费下载线性代数知识点汇总下载高中化学知识点免费下载 和思路摘录与大家分享：1.什么是VE/VA?ValueAnalysis(价值分析，VA)：价值分析着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地实现必要功能的，有组织的创造性活动。价值分析中的“价值”是指评价某一事物与实现它的费用相比的合理程度的尺度。价值分析工作步骤：1)选择分析对象－采购产品数量较多的、产品价值较大的、对企业影响较大的、成本消耗较多的采购品。2)分析采购品及服务的价值大小。如：分析产品的主要功能是为针对功能而选择的配件，考虑选择是否可以寻找到可替代的配件。3)资料收集：采购品的制造成本、品质、制造方法、产量、采购品的发展情况。4)剔除改善方法：如：距离100米，是选择用车还是用人搬运。对一件不要紧且价格低廉的配件是否需要实施采购谈判。采购产品的质量没有达到预定要求，但并没有损害功能，在可以降低材料成本时是否可以采购。等等。5)计算公式为V=F/C如：采购原油，A：热值8000,单价78元，B:热值6000，单价60。计算V(A)=102,大于V（B）=100。这样虽然A价格贵，但是采购品的价值更高。故而选择了A。规模效益的陷阱：如：投资10元原材料回收20元收入，那么投资20元原材料就能收回40元吗？答案是无法肯定，原因是销售市场存在不确定性。另外原材料的增加，必然会增加制造成本，如果制造成本增加了10元，原投资20收入－10材料=利润10元，而现在投资40收入－20元材料－10制造成本＝10元，这样投入的采购材料10元就是无效投入。结论是实施采购前，对采购过程的成本控制进行价值评估是非常重要的。ValueEngineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。将管理销售费、制造费用、材料费用分解成“无效成本、辅助成本、基本机能”。通过VE管理，先行消除无效成本，再者消除辅助成本，保持成本结构三类费用的基本机能。价值分析是使用于新产品工程设计阶段，目的是寻求成本最小化和价值最大化。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。3.TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。目标成本定价法＝预计未来－目标利润＝采购价格＋制造成本4.5.6.7.1)预计成品未来市场的可能销售价格（新品要参考现行价格，不能预测太高）2)核算产品成型的过程支出（设备使用支出、人工支出、辅助材料消耗等）3)表示出利润的空间（一个产品的开发必然涉及利润空间，在制造前，可以预设想要的利润空间）4)核算出原材料采购的成本控制范围（用预设的销售价格及预设的利润空间，减去制造支出，从而求得原材料采购成本的控制范围）5)将原材料采购成本控制在预设范围内（采购员的任务是尽量将采购成本控制在范围之内）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。优点：开发时间平均缩短30%～50%；发挥供应商的专业优势为产品提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，简化产品的整体设计等来降低成本；供应商参与设计从根本上改变了产品的质量，通过专业化水平提供更可靠的零部件，改进整个产品的性能，还可以增加零部件的可靠性，避免后期的可能的设计变更导致的质量不稳定；早期参与节约寻找供应商的花费成本，减少供应商出错导致的成本损失，并借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。供应商参与的层次：提供信息（最低，根据企业需求提供共享所必须的信息资料，如设备产能等）、设计反馈（针对企业的产品设计和开发情况，提供有关成本质量规格或者工艺方面的改进意见）、零部件开发（根据企业提出的零部件要求，深入参与或者独自承担设计和开发工作）、部件或组件的整体开发（承担企业产品较重要的部件或组件的设计和开发的全部工作）、系统开发（最高层次，根据企业的整体要求，完全承担整个系统的开发工作等）。供应商参与的条件：采购商的切实需求（不再强调供应链的纵向一体化，组件模块化外包已成为主流方向）、有一定势力（握有关键技术，汽车整车的卖点有时需要依赖模块组件的先进性）、共同的战略目标（在资本上双方合作）。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。8.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。9.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。篇三：采购管理心得体会基于供应链模式的采购管理工作探讨工贸公司李峰2013.5.8在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高。采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。一、传统采购管理模式的优点传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在：1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。二、传统采购管理模式的不足之处：不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。集中表现在以下方面：1、企业采购只注重价格。传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。2、采购质量控制成大难题。传统采购管理模式下，企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。3、采购审批流程严谨但效率不高。各部门间工作配合不流畅。由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险。计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。生产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。4、供应商管理工作的缺失。这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。5、采购组织建设的逐渐弱化。在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（隐形成本）则几乎不主动分析和控制。定额消耗管理作为对企业材料综合成本分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。2001年国标GB/T18354-2001《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。它包括两部分结构：一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理。采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：1、采购活动的精细化。供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量达标率等。都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。这是供应链管理重要的理念。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。3、采购视角的扩大。供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵。即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购。采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润。采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么？即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度。供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格。