现代企业组织经营的挑战

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都一样，但是它的内涵却有非常大的不同。我们怎么样能够在所谓的最坏与最好之间，得到管理的智慧，是所有管理者要去努力的。学习型的组织是从最坏的管理走到最好的管理之间一个很重要的关键。学习型组织的进阶是「知识型组织」，更进阶是所谓的「智能型组织」。我们能不能够走向知识型组织或者是更进一步的走向智能型组织，学习型组织的建立是我们的过渡起点。什么是知识型组织？知识型组织是藉由学习型组织条件的建立之后，让人员相互之间能够有效协调、互动整合，以造就分享与合作的文化。有了这样的分享与合作的文化之后，企业继而在此素养上去累积经营上的知识。这些知识来自于组织运作过程当中必要的功能性知识，比如说生产、行销、研究开发、人力资源与财务管理等营运领域。把这些知识加以累积、加以应用，甚至去创新知识，如此，一个知识型的组织乃逐步形成。什么是智能型组织？「智慧」两个字的意涵是超越规则与范型的，它让企业能够对于知识的应用，能够运用于无形---不受制于「知识」的「形」，换句话说，智能型企业能够非常有弹性的、完整的、适当的去应用知识于无「形」。学习路径企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又怎样能将这个因应的过程做得比较妥善？这个部份跟一般企业在进行所谓的策略管理有很重要的关联。任何一个企业如果策略管理的工作没有好好掌握，将很难能够良性的永续生存下去。3C的挑战，综合来讲，能够掌握的、有这个能力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖鞋子的故事里，如果应对3C的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起就是机会；如果该公司没有这挑战3C的因应能力，很多的机会摆在那里，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争对手永远是得寸进尺的。所以，影响企业是不是能够主动掌握机会、排除威胁，主要在于企业本身挑战3C的因应能力。什么叫典范转移(Paradigmshift)？我们可以用一些比较生活化的实例，来帮助大家了解典范转移。相信大家在小时候应该跳高过，而小时候的跳高 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，我们叫作什么方法？剪刀式跳高法，对不对？可是，大家想想看，二十一世纪的奥运比赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加比赛？不会有！可是很久以前有谁用过？杨传广用过！那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是腹滚式，而今天是什么？背滚式！所以跳高的成功法则，在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。大家用这个例子再想想看，我们在经营一家企业，就好像参加奥运跳高比赛一样。我们在跟别人竞争的时候，我们到底是用剪刀式还是腹滚式？还是背滚式？真的是值得大家来思考。如何从停顿型的组织转型成为学习型组织，了解组织的型态，让我们知道组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们将来进步最重要的开始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟比赛是属于「效率型」组织，秀姑峦溪的情境是属于「效益型」的组织，宇宙飞船式的组织是属于「创新型」的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，但是有适当与不适当之分。策略管理，策略管理不一定要作到非常巨细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键还是要考虑到时机，并且考量它的创意性。传统对于策略管理的看法，比较不会视为创意思考的过程，而是较偏重于一个可以做计量预测分析的过程，从过去策略管理的理论比较，皆是着重这样的方向。组织转型，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的主要目标。凝聚的能力就是团队合作的能力，虚拟的能力就是利用科技，让企业营运可以超越时间与空间的限制。团队合作，今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智慧的发展。愿景凝聚，今天不管是什么组织，愿景凝聚当然是很重要的凝聚阶段，但是我们却不能够一直用愿景的共享来做为大家凝聚的口号或借口。我们必须要走到实质凝聚，必须要真的有利益共享。本章内容诚如工商时报社论指出：究竟是台湾信息技术不发达，还是官僚政府缺乏知识管理而破坏了这种能力，难道不值得言必称「知识经济」的新政府思考吗？图2-1油轮漏油事件没有『知识管理』的企业与政府，台湾会有『知识经济』的产业吗？没有『学习型』的企业与政府，台湾会有『知识管理』的发展吗？2.1企业永续经营的要素与能力图2-2企业永续经营的要素与能力今天是一个电子化的环境！任何企业在这样一个新的环境里，将会碰到什么样的影响？而企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又怎样能将这个因应的过程做得比较妥善？这个部份跟一般企业在进行所谓的策略管理有很重要的关联。任何一个企业如果策略管理的工作没有好好掌握，将很难能够良性的永续生存下去。任何一个企业，任何一个组织，都有它所追求的存在「目的」，例如耕莘文教基金会存在的目的，是希望协助我们台湾同胞的身、心、灵能够更进一步走到所谓真、善、美、圣的境界。这是耕莘很重要的一个使命，也是一个很重要的存在目的。其实，企业不管它是营利的目的，还是非营利的目的，我们都可以说它们存在的目的就是为了达成使命。使命必须有能够帮助其实现的资源，否则的话，使命将变成只是一种口号。所以，怎么样能够借助企业所累积的资源，来实现使命，是第二个很重要的因素。第三个则是机会市场，如果耕莘所定位的市场是扶助弱势族群，那么这些弱势族群，可能包含原住民，也可能包含比较贫穷的人，他们是在这个特定范围市场内的顾客。所以任何一个组织，都有它想要满足的一些顾客，以及要满足所定位的市场。使命、资源、市场这三个因素，不管是营利或非营利的组织，都是企业的重要领域。在任何环境下，我们都需要有清楚的使命，因为随着企业经营到某一个阶段，则须要去定位出我们所要满足的新顾客，如果没有使命，那这个机会市场，到底该如何拿捏，就无所适从了！所以必需要有清清楚的使命，才能够掌握机会市场，才能够作适当的定位。再来，虽然看到了机会市场，可是资源怎么样用在刀口上，才能够圆满达成使命的实现？这些资源应该如何来整合，是多一点人力，还是多一点信息科技的应用？是不是要跟别的企业策略联盟？应用资源有各种不同的战术，其主要目标在于满足顾客与市场的需要。战术是指引我们怎样有效利用资源，掌握我们的机会市场，来达成我们的使命。此外，使命如何能够逐步的去落实、实现？我们还必须把这些资源转换成相关的机制，透过这些机制去加以点点滴滴的落实，这个就是营运。所以企业若能够掌握使命、资源、市场这三块领域，并做好定位，做好战术，做好营运，那自然就能够产生竞争优势。所以能掌握永续经营策略的企业，是能知道自己的定位是什么，有资源能够加以实现，而且能够把营运的机制落实在具体活动上的企业。2.2外在环境：机会或威胁？(1)3C的挑战图2-33C的挑战任何企业都会面临3C的挑战，分别是所谓的顾客主权(Customer)、竞争白热化(Competition)以及典范改变(Change)。然而，在今天电子化的经营环境里，这三个因素的本质已经有很大的不同，让很多缺乏优势能力的企业在二十一世纪中，因而更难以招架应对！首先来看第一个C，也就是「顾客主权」，产生了那些改变与影响？它可由三个不同的构面来谈。第一个是个人化的市场区隔。今天在进行市场定位时，已经不再局限于大众市场、中众市场或小众市场的观点，现今的市场定位，已经可以做到个人化市场的定位。此趋势已经有一些不同的名词产生，比如说一对一行销、大量客制化等，其实都是描绘所谓个人化市场区隔时代的来临。个人化市场区隔的意涵，简单一句话「这个产品，就是为你特别设计」，你绝对不会看到有人跟你拥有完全同样的产品。今天在电子化经营的时代中，事实上很多走在前端的企业都已经朝此方向迈进了。顾客主权第二个构面的改变，就是整合化的需求。所谓整合化的需求是说今天购买任何一个产品，或者需要任何服务，消费者会倾向一起考量外围衍生的产品与服务来购买。像这样一个整合化需求的改变，在电子化的时代已经成形，所以，为什么会有这么多的电子商务，这种新的企业产生？他们的一个很重要的利基点，就是能够满足顾客，满足这种整合化的需求。一般传统经营模式的企业，是很难做到整合化需求的提供。所以怎么样能够透过电子商务的环境，让顾客上到电子商务的网站，顾客任何的需求只要经由它，它都可以帮顾客做到，这就是迎合整合化的需求。顾客主权第三个构面的改变是全球化的市场。相信今天所有的企业都已经体认到，全球已经是近乎一个没有阻隔的环境。我们为顾客提供的服务，或有一些商品，是不是能够思考让远在天边的潜在顾客，也能透过网络的方式来接受我们的服务。这种服务全球化顾客的作法，已经是一个趋势，一个流行。能够做到上述这种掌握顾客主权的企业，当然它的竞争优势一定是比别的企业来的好。接下来第二个C，也就是「竞争白热化」与过去又有何不同？相信没有任何一家企业会认为它的竞争不激烈，问题是今天在电子化的环境里，这个竞争白热化的本质又有什么不同？现今竞争越来越趋更白热化的挑战中，菁英企业已经能突破传统经营的束缚、经营的限制。什么是过去的经营限制呢？例如「要东西好一点，产品的价格就要忍受高一点；如果你要低价的产品，那你就要忍受东西的品质差一点」，这是二十世纪以前传统经营的限制。过去所谓的物美价廉，大家只是嘴巴喊一喊，事实上，普遍的企业是没有办法做到。二十一世纪电子化的经营环境里，已经有企业能够突破这个矛盾，它突破到什么地步呢？诚如图中有四个因素--「优质、低价、快速、样新」，这四个因素在过去本来都是矛盾的。能突破这些矛盾，甚且做到兼顾此四项因素的掌握，这种企业的竞争优势一定很强。所以，所谓的竞争白热化，就是将这些竞争因素的达成，当作一个经营的基本条件，换句话说，经营一个企业，这四个因素的兼顾是你基本就要做到的。第三个C代表「典范改变」。所谓的典范，就是成功的法则。典范又可分成三大类，分别是管理典范、科技典范、与经营典范等。经营比管理的层次要稍高，它牵涉到一个企业的企业文化，一个企业的经营理念，一个企业的经营哲学，这些都是所谓的经营。而管理典范是偏重在管理者以及相关的主管们，譬如怎么有效的带领员工，做好各项营运管理的工作等，而到底它的管理模式是采取什么模式，是X理论的管理典范，或Y理论的管理典范。所谓的X理论，就是假设人性是本恶的，所以就会设计并制作很多制约式的规范来要求员工遵守；Y理论，相对来讲，它是比较属于假设人性本善，因此它会从一个强调人性化较高的角度，来设计一些管理的规范。所以这个管理典范，事实上不同的企业会因为企业文化，或者是经营理念、经营哲学的不同，就会产生不同的管理模式。科技典范，是强调任何一家企业都会应用相关的设施与资源，来实现它的经营目标。可是这些设施与资源的应用，会受制于所谓的科技典范；过去信息科技不发达，所以能够应用的设施资源可能相当有限，跟今天信息科技这么发达的使用方式是不一样的。这三种所谓的成功法则，其实并不是制式的，并不是稳定不变的；正如同这一句话--「成功法则不断改变」一样。很多的企业在面临科技的新典范，有的企业已经掌握到并进行全面的电子化推动，而有的企业，还是很传统的手工作业；像这样一个不同的科技典范的应用，就会连带影响它的竞争优势的好坏。所以这3C的挑战，综合来讲，能够掌握的、有这个能力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖鞋子的故事里，如果应对3C的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起就是机会；如果该公司没有这挑战3C的因应能力，很多的机会摆在那里，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争对手永远是得寸进尺的。所以，影响企业是不是能够主动掌握机会、排除威胁，主要在于企业本身挑战3C的因应能力。(2)跳高的典范(Paradigm)图2-4跳高的典范(Paradigm)什么叫典范转移(Paradigmshift)？我们可以用一些比较生活化的实例，来帮助大家了解典范转移。相信大家在小时候应该跳高过，而小时候的跳高方法，我们叫作什么方法？剪刀式跳高法，对不对？可是，大家想想看，二十一世纪的奥运比赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加比赛？不会有！可是很久以前有谁用过？杨传广用过！那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是腹滚式，而今天是什么？背滚式！所以跳高的成功法则，在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。大家用这个例子再想想看，我们在经营一家企业，就好像参加奥运跳高比赛一样。我们在跟别人竞争的时候，我们到底是用剪刀式还是腹滚式？还是背滚式？真的是值得大家来思考。(3)护士制服的典范转移图2-5她们的职业？请大家来猜猜看，图中这几位小姐的职业是什么职业？总共有四位小姐，若先把中间那两位小姐盖住，大家再看旁边这两个小姐，你觉得他们的职业是什么职业？是在餐厅工作的小姐吗？不是，由中间那两位小姐的听筒来看，原来她们是护幼医院的护士!她们的顾客是谁—她们的顾客就是小朋友，小朋友是不喜欢看太单调的服装，所以怎么样能够穿得很活泼、能够吸引，能够满足顾客的需要，护士的典范是需要改变的。护士的典范是穿白色的鞋子及戴白色的帽子，但是为了迎合新一代顾客的需要，她们必须发展出新的典范。换句话说，成功法则是会变的。可是大家再想想看，这个成功法则的改变是一个顺理成章的过程，还是需要去努力的？显然是要去努力的，因为典范转移一定会受到阻碍！相信当时护幼医院的护士长在一开始碰到这些人穿成个样子的时候，心里面一定在滴沽--「穿成这样不三不四！」可是今天报纸把它报导出来，把它看成是新闻，其中代表着意义是什么？可能显然在当时是少数，显然是一个先趋，是一个新典范，是成功法则的转移。在成功法则的改变中，总是有人比别人快半拍，至于怎么样发展出来，或许是因为护幼医院的小朋友顾客原来就比别家多，所以冲击原本就比较大，其典范必须改变的压力自然也比较高。我们企业的经营，一方面要稳定我们的营运体系，可是一方面呢，也要推陈出新，这两者之间是要均衡的。可是我们很多的企业，都过于倾向稳定，而太少推陈出新，也就是过于缺少典范转移。这是一个值得思考的 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 。(4)IBM与Apple的典范转移之战IBM的典范Apple的典范IBM是制造计算机的核心，也就是自己制造微处理机，IBM是这方面的权威由于自己缺乏制造微处理机的资金，所以就到外面买。IBM通常自己发展计算机软件，IBM拥有相当优秀的软件工程师由于缺乏聘任软件工程师的财力，所以就请微软帮他们写软件IBM把计算机交给极为优秀的IBM业务代表销售。由于品牌新、公司小、业务人员少，所以Apple就在全国各地设立经销商。除非得到IBM的许可，否则任何人都不可以打开IBM的产品为了鼓励更多人使用，不但让使用者可以轻易打开苹果计算机，还留下一些空槽可以让使用者随时添加新卡表2-1IBM与Apple的典范转移之战「IBM与APPLE」这两家企业在当时的竞争过程，事实上就是一个典范之争。IBM被打败了，是IBM原所塑造的典范被APPLE打败了，而现今的IBM所遵循的成功法则，已经变成APPLE当时所创造出来的新典范。此比较表可以给大家做一个很好的说明与示范。典范是会变的，留下一些空槽可以让在企业的经营中，怎么样能够掌握典范的转移，是一个很重要的能力。(5)典范转移的临界点图2-6典范转移的临界点今天所谓不可能的事，是限制在现有的典范下而不可能；只要你能够找到典范转移的机会，现在的不可能都会变成可能。典范之所以变成典范，主要是由「外部效应法则」而决定。就像今天因特网这么流行，不在于因特网本身的功能有多好，而是在于创造外部效应有多广！就像电话的本身的效用，不在于电话本身的成本高低，而在于电话创造了有多少人在使用。这个价值是由其外部效应所决定。典范能不能成为一个典范，就看能不能造就出这个转折点，如上述图中所示，从切线相切的点以后，其速率都会加速增加。那么如何创造这个临界点出来？关键在于要能否带动流行，能否满足顾客内心真正的需要！如果能够掌握这一点，则你就是在创造新典范。Apple就是很多这样成功的公司之一。还有，这些企业组织最能够突破自己的资源限制，而不会老是找借口说--「我的资源这么少，所以只能够做这样的事！」第三个做法是他最能够建构有效的竞争优势的能力，策略是优质能力的应用。最后一个做法是企业要能超越自己的成功与失败，成功也要超越，失败也要超越。我们的企业能够兼顾这四点，就能够达到外部临界点的效应。此外要提醒大家，传统产业之所以「传统」不是因产业存续时间长久定型，而是看有没有做到企业本身的典范转移，有没有持续培养优势能力。所以林信义讲过一句话--「没有夕阳产业，只有夕阳管理」，产业之所以会变成传统产业，主要在于它的管理没有超越旧典范罢了。(6)老鼠走迷宫-超越「游戏规则」图2-7老鼠走迷宫-超越「游戏规则」2.3内在环境：优势或弱势？什么样的组织可以主动掌握机会克服威胁？抑或被动跟随趋势抵御威胁？(1)第一型：效率型组织图2-8效率型组织如图所示，这是冬山河龙舟比赛的情境。在这样的情境里，我们可以看出一些特点。首先，我们来看看它所面临的「环境」。在划龙舟比赛中，人员对环境的影响，大概可以视而不见。换句话说，选手大概不用刻意去注意有没有大浪会冲过来。大家可以看到，这个龙船的船壳是硬壳的，象征这种组织结构是有点僵化的。因为在这个船上，划桨手的行动是一个口令一个动作，打一次锣划一次桨。船员的技能藉由专业分工而精深。总而言之，这种龙舟式的组织比较讲究效率，追求高效率的把船往前冲。这种组织的特性诚如所言，它由于专业分工而有点僵化，它把环境看成是静态而可以视而不见。在今天的环境里，这种组织恐怕将难以生存。金字塔阶层图2-9金字塔阶层(2)第二型：效益型组织图2-10效益型组织如图所示，这是秀姑峦溪泛舟的情境。今天企业所面对的情境，就如同在波涛汹涌的环境中勇往直前一样。在这样的环境里，我们可以看出一些特点。人员有一点嘻嘻哈哈，也蛮活泼的，似乎感觉没有那么的僵化与被动。组织整体结构就像橡皮船的船壳一样，看起来是蛮有弹性的。面对的环境并不是平静无波，环境随时会有大浪，会有暗礁。在此激流中划橡皮船，并不是往前冲的效率型技能就好，它还经常需要迂回转向。因此，人员之间除必须有默契之外，每一个人的技能必须更多元，如此船在转向的时候，划桨手两边的划桨方向才能变换配合。在这种情境的组织里，人员的管理仍然是藉由实体的接触互动来处理，但是由于环境非常险恶，所以人员之间必须有高度的合作默契与多元技能的培养，否则这个船是很容易被打翻的。(3)第三型：创新型组织(虚拟型组织)图2-11创新型组织(虚拟型组织)如图所示，这是阿波罗宇宙飞船在外层空间发生故障，地面指挥站与航天员，大家如何同心协力，让阿波罗十三号可以重返地球的情境。此情境有什么特点？1.地面指挥站与宇宙飞船相隔好几千公里以上，换句话说，宇宙飞船里面的航天员和地面指挥站，不是面对面，可是，宇宙飞船可以救回来，证明他们的团队默契相当良好。2.当然科技也扮演一个很重要的功能，让他们可以如同面对面的沟通与协调。由此情境我们可以了解，太空探险虽然充满科技，但是其「团队合作」的人文素养也不能忽略。由此情境，我们可以省思到，组织不能靠面对面才能够管得住员工。我们今天很多组织的管理，是因为老板在同一个办公室办公，所以，员工不敢作祟，因为老板马上可以看得到，也可以马上处罚到，所以当他在场的时候，员工表面上做的不错，当他不在场的时候，大家就打马虎眼。所以这种看得到、摸得到，透过实体的互动才能够管好员工的模式，在此情中似乎不是这么明显。这种宇宙飞船式组织的特性，我们所服务的公司是否具备？我们是不是能够让人员之间有充份的信任？我们所服务的公司是不是能不受到时、空的限制而造成管理的变质？2.4停顿型组织(1)停顿型组织图2-12停顿型组织效率型组织可能形成所谓的「停顿型组织」，当人员专业到一个极至时，就会演变成本位主义。因为每个人都认为这个工作我最专业，你有什么理由和立场来挑战我的专业，所以专业到一个极致，可能就会变成本位主义，当本位主义形成以后，虽然组织的专业够，可是合作能力不够的时候，组织就没有办法面对外在环境的影响。以至于这类组织易把整个环境，当成冬山河龙舟比赛的情境，去营运我们的组织。所以组织成员的专业技能是够的，可是当需要跨部门合作时，就会有支离破碎问题产生，跨部门的合作是效率型组织最大的障碍。也因此，部份的「效率」却不能带来整体的「效益」，换句话说，个别部门的工作效率不错，可是整体组织的效益却达不到应有的水准，这可以说是今天二十一世纪效率型企业所要面对的最大挑战。此外这一类组织的主管，他最大的功能是做什么呢？是「黏贴剂」，黏贴什么？黏贴跨部门之间的不协调，不沟通的破碎结果。因此，当主管去做救火队、去做黏贴剂的功能时，他就没有时间观察外在环境对企业的影响，他穷于做内部资源公平性调配、照顾内部的冲突，他根本没有余裕时间来面对今天这种电子化环境的冲击，所以整个组织也因而停顿下来。(2)停顿型组织的悲剧图2-13八掌溪事件图中的例子是大家可能还记得的悲剧，「八掌溪事件」。八掌溪当时洪水泛滥，四个工人被困在八掌溪河床上，最后却来不及救援，导致这四个人的牺牲。我们来检讨这样的一个事件，它并不是单纯的一个社会悲剧，其实这是停顿型组织下的牺牲品。当时救援的直升机迟迟未到，为什么迟迟未到？海鸥救援部队与消防救难中心是两个非常专业的单位，这两个专业的单位在过去的营运习惯上，本来就很少有机会做跨部门合作。这个习惯，造成在面临非常短促的时间里面要去救援，并做好跨专业领域的协调沟通，当然就产生很大的摩擦。这个事件看起来是政府的一个组织结构上的问题，但是，当你把它以此类推时，其实很多企业内便存在这种缩小版的八掌溪式问题，虽然没有闹人命，可是某种程度来讲其实相距不远。2.5组织三型的特质(1)组织三型的特质图2-14组织三型的特质如何从停顿型的组织转型成为学习型组织？非常值得我们进一步深思。请大家以自己的企业来做为一个评估的对象，上图总共有七题，每一题有三个选项，例如第一题是「人员素质」，请就任职的公司勾选那一个最具相符的状况，第二题是「能力技术」部分，也是三个选一个，以此类推。根据勾选结果，我们可以看出我们的组织特质是如同冬山河龙舟比赛的情境、还是秀姑峦溪的情境、还是宇宙飞船式的情境的组织。这个分辨，让我们知道组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们将来进步最重要的开始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟比赛是属于「效率型」组织，秀姑峦溪的情境是属于「效益型」的组织，宇宙飞船式的组织是属于「创新型」的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，但是有适当与不适当之分。时代的发展可以简化成三个阶段，第一个阶段叫做「供不应求」的时代，当工业化的能力成熟以后，大量生产可以说是最符合当时需要的发展，而这样的一个环境，也造就了企业的经营走向高效率化的方向。以福特汽车公司为例，当时它为了要追求大量生产的目标进而发明生产线，生产在线的每一个员工扮演螺丝钉的工作，也就是每一个人扮演很重要的专业分工的工作，有的专门负责安装轮胎，有的专门安装方向盘，而每个人的工作一做就是好几十年，这就是专业分工。由于在那个时代供不应求的特色，供给可以创造需求的经济法则乃应运而生，只要生产出来，就有人抢着要。所以那个时候，企业的组织设计追求的是高效率。可是当时代渐渐走到第二阶段「供过于求」的时候，产品与服务的质量已经不再那么的稀少，顾客的主权已经提升，组织不再只是走高效率，组织还要有高品质，服务要更周到。企业此时便需要跨部门的合作，因为生产必须要超越所谓生产的矛盾，必须突破「要品质好，价格就高；要价格低，品质就差」的旧原则。要能跨越这个矛盾，就必须整合部门间的合作，这种组织可以说是秀姑峦溪泛舟式情境的组织。在二十一世纪电子化经营的时代，每一个独立的个人，他的独立个性必须要得到更大的尊重与满足，个人化的产品可以说是顾客的主要诉求。例如我们今天申请e-mail的信箱，已有企业能提供个人化的e-mail信箱，以符合你个人化的需要，诸如信箱颜色、图示(Icons)等可以调整成代表个人特性的功能。这种个人化的需求，可以说是今天二十一世纪很重要的一个发展趋势，这种环境的影响是抵挡不了的，这种环境的改变是往前走的。然而，我们组织的营运模式却不是顺理成章而自然改变，经常是环境随着时间一直在改变，可是带领组织的领导者与及同仁们，可能仍然没有意会到组织转型的需要。所以，用「效率型的组织」在面对「创造个人化需求」时代的环境上，是非常危险的。以上组织三型的特质可以透过七个S来描述。所谓七个S就是「人员的素质」、「能力技术」、「组织结构」、「营运系统」、「经营策略」、「领导风格」、「共同价值观与愿景」这几个因素其实是源自于麦肯锡顾问公司七个S的理论。麦肯锡顾问公司利用这七个S进行企业诊断，以了解企业的能力状况。在此我们也利用这七个S做为组织三型的分析依据。第一个S是代表人员素质的Staff，第二个是能力技术的Skill，第三个是组织结构的Structure，第四个是营运系统的System，第五个是经营策略的Strategy，第六个是领导风格的Style，最后一个是共同价值观与愿景的Sharedvalueandvision。(2)组织困境图2-15组织困境今日的组织之所以会面临困境，主要的关键就在于我们组织的能力不足。如图所示，人跟人之间的隔阂没有办法突破，换句话说团队的综效能力，没有办法发挥。所以如何来改善这样的困境，学者认为，你必须集中于所谓的心智模式，思考要如何来转型。如何针对组织学习的能力加以提炼，有所谓的软S的构想。软S是来自于麦肯席顾问公司提出来的概念，它认为企业有三个很重要的因素，这七个因素都是S开头，这七个S里面有三个S是我们所认为的软S，其它的四个S都是硬S。所谓的软硬之分，基本上是从人跟人之间的直接关连的程度来看，这三个软S分别是第一个Sharevalueandvision，所谓的共同价值观与愿景，第二个是Staff，指的是人力资源，这当然是跟人直接有关的一个因素，第三个是Style，指领导者的领导风格。我们认为七个S里面的这三个S，是我们今天要让组织的能力可以提升的很重要的三个因素。(3)组织沟通可视化图2-16组织沟通可视化三个软S其实归根究底来讲与心智模式有密切的关系，不管领导风格、价值观或者是人员的素质，他的心智模式其实就是最深沉、最重要的一个因素。转型思考就锁定在这样的思考层次上，我们必须藉助某些工具，做到所谓的可视化、集体化、移动化以及活泼化等四个特质，如此一来，对于思考的转型会比较有效。那么怎么样子能够做到这四个转化的工作呢？我想最重要的当然是可视化，心智模式怎么样子能够看得见，这是我们首先要突破的，所以我们也进一步强调组织转型首重沟通，譬如说我们前面所谈的内部董事会、情境企划等等，这些过程充满管理者跟组织成员之间的互动，这个互动、见面就是在做沟通，而这个沟通要怎么样才能做得好，就必须要把沟通过程中每一个人很重要的心智模式摊开来，让每一个人的假设立场能够呈现，这个可视化是我们认为第一个必须要先做到的。如果可以做到可视化，我们就能够做到移动化跟集体化。你可以把可视化出来的心智模式，透过网络、透过数据库，让所有的成员来交流，那么所有的成员一同讨论，这就是集体化。活泼化就是我们要用更有效的方式，来呈现心智模式，我们认为图解是一个比较有效的作法。至于，如何做到可视化，这是一个比较难以突破的关键。我们把心智模式做一个范围的缩小，所谓的心智模式，我们先不去探讨你个人跟你的家庭之间的互动的心智模式，而把范围缩小放在你的工作里面，在你的企业里面、你的组织里面，当你在面对所有组织运作的问题时的这样一个情境时，我们怎么样能够有效来解决问题，其实就是要把问题的结构跟问题的求解找出来。你是如何来看问题、以及提出问题的 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，这个就是心智模式的体现，以我们对心智模式的规范范围来看，从心理学的角度出发，原来是泛指人跟环境之间的这种互动的习惯性思考跟行为，我们把这个范围缩小在你处于组织运作里面，一切你解决问题的看法、解决方案的范畴上。2.6现代企业经营的机会？或威胁？(1)主动掌握环境的省思图2-17主动掌握环境的省思怎么样能够塑造企业的永续经营优势，而不会被竞争对手所淘汰。我们必须省思一个重要的课题--「面临e纪元的到来，我们的组织是充满机会，还是充满威胁？」。相信大家都听过一个故事。有两个到非洲去卖鞋子的公司，甲公司销售员一到非洲，看到当地的土著都不穿鞋子，一气就败兴而归，并跟总裁报告，「我们一点机会都没有，因为那个地方的人都不穿鞋子！」。可是乙公司却截然不同，销售员到了当地之后，就非常兴奋的跟总裁报告，「太好了，每一个人都是潜在的顾客！」。这个故事在很多行销管理的课程都有举例过，可是要请大家延伸思考的是「所谓的机会或者威胁，企业能否主动掌握？」。为何甲公司认为一点机会都没有，而乙公司却认为个个是机会，到底机会和威胁是客观决定，还是主观可以去掌握的？这是一个蛮值得省思的课题。(2)e纪元企业经营的危机图2-18e纪元企业经营的危机过去从二十世纪中期到二十世纪末，策略管理是一个非常兴盛的课题。但是，进入到二十一世纪以后，有许多学者、专家开始发现，不管整个环境如何改变，很多企业的兴衰都离不开两个很重要的问题--一个是「无法摆脱过去」，另外一个是「无法创造未来」。「无法摆脱过去」，是因为受制于过去--「失败为成功之母」的影响。我们从小到大，学了很多的经验，这一些经验都是在失败的过程当中，成为我们的教训。可是今天进入二十一世纪以后，我们却必须摆脱过去的成功，因为过去成功的经验恐怕不能继续用到未来。例如IBM过去所持就是「大就是美」的典范，造成IBM变成像一只无法灵活转身的大象，形成过去的成功是它今天衰微的问题所在。过去追求就是我一直大，一直大，上下游全部都自己来做，不管卖计算机，研发计算机都是靠自己。可是Apple呢？它资源有限，它跟别人合作，反而能以小博大，因而Apple创造了「小就是美」这样一个新典范出来。所以过去的成功经验，恐怕不能延续到未来；过于依赖过去的成功经验，可能连带让吾人对于未来的新问题，更没有足够的能力去面对。我们再来看看这两个因素的推演过程，以IBM来讲，它做到无人能及的成功记录，期望跟表现之间都能够做到没有差距，对现有表现完美无缺，所以它非常的骄傲，有人简单归纳IBM之所以衰败，是因为它骄傲。再看另外这个因素，因为「大就是美」，所以IBM可以累积很多的资源，靠累积出来的资源，就可以战胜一切。因此，资源就是企业的实体，企业的财富越来越多越来越多，可是它忽略了某些能力是财富无法替代的，比如说创造力，比如说谦虚，这些都不是透过这些传统的资源，可以做得到的！因此，过去越成功反而造就你越骄傲，也反而造就IBM的创造力越来越弱。同样地，因为过去的成功，所以在面对新的问题时，却墨守成规用旧的成功法则，所以无法开创未来。因此过去的成功反让IBM变成一个限制，以为过去的成功就是这样做，为什么现在不能这样做，让IBM的思考受到一个很大的限制，变成一种所谓的「黄金牢笼」。这个牢笼是用黄金做的，因为这个牢笼是过去辛辛苦苦体会出来的，所以会把它视为一个黄金，可是这个黄金也变成一个牢笼，让IBM无法摆脱过去，让IBM再创新的这种能力反而丧失。因为死守过去成功的经验，在这种情形之下所造就的策略管理，变成没有更高的策略意图，很容易把问题的困难度简化，因为它以为它过去的成功，将来还是可以如法泡制下去。(3)成功策略：时机与能力图2-19成功策略：时机与能力成功的策略在那里呢？我们来看这一张图，这个纵坐标，表示这个策略推出来效能的高低，所以分数越往上面，表示策略的效能越好，越往下面，表示策略的效能越不好。横坐标代表客观的环境变化，其中以市场顾客为主要观察变量，其变化可分成三个阶段：整个顾客需求的改变，是不清不楚的。只有先知或只有非常非常少的人，才能够看出这个端倪，这个是不清楚需求的阶段。那随着逐步的形成之后，顾客需求逐步明显出来了，但是，基本上还是模糊的，大部分的人恐怕都没有注意到。而有一部分的人却看出这种顾客需求的改变，这个是模糊的需求阶段。最后一个阶段叫十分清楚的需求改变阶段，也就是一个时代的大流行。我们说在流行什么？这个等于是大家普遍的人都知道的事！所以策略的效能，不是光凭拟定得好不好而已，还要掌握时机！这个时机，就在上述这三个阶段。有人做了这样一个验证--「到底跟时机配合的策略效果，什么时候会比较好？」，结论是--「策略效能若在先趋的改变与趋势性的改变这两个阶段时机决定，则策略效能都不太好！」，而在模糊需求的阶段作策略拟订，这策略效能平均来讲是比较好的！这个代表什么意义？代表着策略管理除了要能够找到适当的策略之外，还要配合适当的时机决定，不能太快也不能太慢！策略管理不一定要作到非常巨细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键还是要考虑到时机，并且考量它的创意性。传统对于策略管理的看法，比较不会视为创意思考的过程，而是较偏重于一个可以做计量预测分析的过程，从过去策略管理的理论比较，皆是着重这样的方向。回到前述的小故事--「到非洲卖鞋子」，或者是「3C的挑战」，我们看企业怎么样能够主动决定机会和威胁这个时机时，绝对不是在十分清楚需求的时机。要能够主动掌握机会跟克服威胁，当然是在这两个阶段的时候，可是在这个阶段的时候，企业有没有办法百分之百掌握？因为它是一个模糊变化的动态过程，到底后面会怎么样结果，可能你会猜错，也可能你主观意念误导。可是呢，成功的策略就在这两个阶段的转折间，唯有这两个阶段间才是我们企业主动掌握机会及克服威胁的最好时机，愈到后面就愈来不及了！这个时候企业会被这个环境来左右，企业是跟随潮流来走，而原可主动掌握的能力已经丧失。所以这个时机要能够有效的掌握，不是光靠口号，而是要看我们到底有没有足够的实力。接下来，我们该如何掌握实力的培养？培养实力不是只有口号而已，不是只有想法而已。过去对策略的了解，把它看成是可以根据过去的 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 归纳出所谓的策略类型，以及利用计量及统计的概念来作分析，比如说，麦可波特提出来的所谓的成本领导策略、差异化策略等等，这些都是所谓的策略类型。可是光知道类型又有什么用，仍必须要能够落实！那么未来是不是能够用过去的数据来预测？很难！因为过去学的例如时间序列法或多元回归分析法等，都是要根据过去的资料来预测，用在未来多变的环境里，这种计量的分析技术恐怕受到很大的限制！所以这种作法就很像先拿考古题来做练习一样，做考古题目的是看看将来能不能运气好碰到这个类似的题目，但在未来是不可行的。因为未来是一个充满多元多变的过程，这种仅凭借过去的策略来参考，显然是不够的。我们应该要重新认清，策略的本质是什么？策略的本质，其实是动态，要透过群组来互动，也就是说不再靠老板一个人自己来做策略规划，不再像呆伯特在前面跟我们讽刺的那个--「只是老板自己的想法假藉名义，让大家来参与一下」。其实还是要回归到--「怎么能够让菁英透过动态互动的过程，去做好策略规划的工作」。所谓的菁英，他应该充满创新的思考，他也充满价值的意志，而所谓策略的意图，即是我有崇高的理想，我有崇高的理念要坚持，所以我不会因为利益的短视，牺牲我的理念以及优势能力。企业今天如何能够发展？怎么样能够进一步的扩大？企业的影响力或是优势能力到底在那里？是靠过去先人所累积下来的资源而已，还是靠现在大家的工作团队的建立？这个都值得去注意。所以策略的本质不应该是过去的，不应该是静态的，不应该是一种非常简化式的策略类型的沿用而已，应该要回到动态、实际、互动这样一个过程。(4)组织转型的关键图2-20组织转型的要素当企业的组织特质处于监督管理，也就是如同龙舟比赛式情境的组织的话，企业必须随着外在环境的改变而转型，就好像外在环境不再是龙舟比赛的环境，而是一个波涛汹涌的激流环境时，我们不能够对激流环境视而不见，我们的组织应变成一艘有弹性的船，也就是一个有弹性且大家能够跨部门合作的组织。此外，企业为超越时间与空间的限制而利用科技协助营运，以形成如同宇宙飞船式情境的组织的变革，也是组织转型的进阶趋势。然而，在这种主管与员工可能相距天壤之远的组织里，人们之间的信任与凝聚却需要更为深厚。总而言之，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的主要目标。凝聚的能力就是团队合作的能力，虚拟的能力就是利用科技，让企业营运可以超越时间与空间的限制。今天有很多概念加上「虚拟」两个字，例如虚拟实境、虚拟团队、虚拟企业、虚拟产品等。我们今天使用Office软件，可以把自己的出版品编辑的很好，而不再像过去要送给编辑的公司来编辑打字、送给印刷厂来印刷。透过Office软件，让我们好像开了一个印刷厂一样，好像开了一个编辑公司一样，这个叫虚拟化。(5)虚拟程度：e化图2-21虚拟化的要素何谓「虚拟化」？虚拟化就是说我们员工之间的互动不会受制于时空的限制，局限于一定要同时同地才有办法做好管理的工作。所以我们发明电话、传真、email、网络多媒体，让人们也可以在异时异地做好信息交流。虚拟化的程度系于信息交流的方式与内容，从非常有限的文字到非常多元的图表、多媒体动画信息交流方式，决定了虚拟化程度的高低。听说，今天已经有人可以将气味数字化，换句话说，你的气味也可以让对方闻得到，如此这种虚拟化的程度就更高了。从信息的数字化，而作业流程的e化，甚至做到经营e化的范围，对企业虚拟化的帮助当有水涨而船高的效果。2.7突破衰退宿命的良机与做法衰退=专业本位过头+团队能力不足图2-22衰退=专业本位过头+团队能力不足以企业生命周期的角度来看，从导入期、发展期、成长期、成熟期到衰退期，在整个企业生命周期的发展中，我们发现企业里的个人能力大多是随着企业的成长而逐渐强化，但相对的，组织整体的能力却随着组织的成长而逐渐下降，所以当我们面对成熟期与衰退期的时候，组织能力已经衰萎。如何产生第二个生命周期，也就是衰退期以后，要怎样突破以至于发展出另一个阶段的成长期，这时候我们需要更多的组织能力，可是相对而言，此时的组织能力是相对不足的。所以，很多企业在面临这样子的宿命时，往往就没有办法破茧而出。我们认为组织正处于成长到成熟期的这个转折点，必须尽快进行学习型组织的建构，因为在这个转折点正是组织能力下滑速度最快、却也最需要有组织能力的时候。因此在企业资源还算多的时候，企业必须尽快将组织从传统的效率型组织、效益型组织转化为学习型组织，千万不可拖到最后已经资源匮乏时才来进行危机改造，届时已经回天乏术、无法挽救。(1)凝聚程度：关键能力主动掌握机会克服威胁的能力能力个人能力专业技术能力管理能力人际网络组织能力组织文化组织记忆与学习技术创新与商品化能力团队运作能力表2-2关键能力今天如果要问以什么关键能力才能够帮助企业主动掌握机会、克服威胁？首先要先了解，企业的能力可以简单分成两种，第一种叫个人的能力，第二种叫组织的能力。个人能力指个人所拥有的专业技能、管理技能、与其人际关系等。这种个人能力的优劣与其所表现的职务绩效好坏有非常正向的关联。组织能力指组织整体所拥有的能力，包括组织文化、组织学习能力、创新能力、与团队精神等。这种组织能力的优劣与组织整体综效的发展有其正面的影响关系。今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智慧的发展。怎么样能够建立起更优值得组织能力，甚至于让每一个企业都能够发挥这种组织能力！相信这是二十一世纪我们台湾企业最欠缺也是最迫切要建立的能力。(2)企业的凝聚：「爱情+面包」图2-23凝聚力的要素什么是「凝聚」？我们可以套用夫妻之间的关系来看。夫妻之间的凝聚关系，不可能只有靠爱情，也不可能只有靠面包来建立，而是建立在「爱情加面包」的组合上。这种兼顾爱情加上面包的均衡所发展出来的关系，其凝聚才有可能是长远的，才是真实的。男女能够走向结婚成为夫妻，最重要的一个起点，是因为两个人对未来愿景有一个共同的期待，因此我们可以把爱情的因素转换成企业的概念，并放在纵坐标来看，我们叫「愿景共享程度」。此外，夫妻不能空有良好的愿景，愿景若最后不能创造出利益的分享的话，那这样的夫妻是很辛苦，所以面包的部分我们也要兼顾。在此，我们把面包的因素转换成「利益共享程度」，并放在横坐标上。据此，我们可以得到企业的凝聚类型有四种。第一种在左下角，代表「一盘散沙」的凝聚类型，主要是因为没有愿景的共享，也没有利益的共享。这种一盘散沙的状态，可能出现在刚创业的新进员工，或者是企业的末期阶段。第二种在左上角，代表「愿景凝聚」的凝聚类型，虽然利益的分享程度还很低，至少大家有憧憬美好未来的共识。第三种在右下角，代表「利益凝聚」的凝聚类型，虽然没有愿景的共享，可是至少现在有某些利益的分享。很多的新鲜人想要到分红多的企业服务，其实考虑的就是因利益而凝聚，不管是不是喜欢这个行业。可是这些方式都不能够长久，最终还是要有位于右上角的实质凝聚，也就是要有高度的愿景共享与利益分享，这样的凝聚才是扎实，才是长远的。然而，这不是一蹴而及的事。我们企业的经营，当然不可能一下子就是实质凝聚，企业可能经历过一段非常漫长的奋斗过程，经过愿景凝聚之后，才走到实质凝聚。这一条路是比较正常的路。夫妻之间大概也是走这一条路。这个实质凝聚是每一个人都想达成的，企业也是如此。可是，这条路必须先经历愿景来凝聚，然后才有可能走到实质凝聚。所以，愿景凝聚是我们一个很重要的过程，但不是最终点。今天不管是什么组织，愿景凝聚当然是很重要的凝聚阶段，但是我们却不能够一直用愿景的共享来做为大家凝聚的口号或借口。我们必须要走到实质凝聚，必须要真的有利益共享，否则这样的经营最后也将难以维系。(3)共享愿景愿景的意义与要点图2-24愿景的意义与要点所谓的愿景，我们不能存有它只是所谓的理想。我认为愿景是要能够实践的。理想必须透过一个机制来实现它。但是，到底所谓实践的概念是什么，理想是什么？在组织营运的过程中，我们必须去设定一个组织为追求成长的长远使命。这个使命可能是一个理想、一个对未来的期待与幢憬。而这个任务，可能是十年、二十年一个阶段的任务。但是要如何达成这样的任务，我们就必须要能够具备有「核心能力」。透过核心能力与策略联盟的加乘效果来实现我们的使命、任务。可是这些核心能力，能不能应对WTO、e纪元时代的冲击？所以，企业就绝对不能够仅仅只是沈醉在旧有的资产（例如：土地、厂房、资金、生产知识…等等），而要不断地去提升其核心能力的本质与内涵。一个企业经营的动力，就是来自于「共享愿景＋危机共识＋追求卓越」三个关键因素的掌握。所以，我们可以了解，除了共享愿景之外，并不是指企业就是百分之百的往前走就对了！因此，在这个过程中，我们必须时时刻刻都要有危机意识、要深刻地体查环境对组织可能的威胁与压力在哪里，然后精益求精，用一种追求卓越的心，去面对企业经营过程中的每一次决策。例如，为什么我们要有撑高跳，就是因为人类的极限是跳不过三公尺的！想要超越这个极限，创意思考的结果就是用竿子撑过去，如此才能超超自已的体能限制。这种无限的超越自我，其主要的目标就是不断产生新的创意跟想法。愿景就是要让我们大家有更高的自我超越，而激发出我们无限创意的重要开始。但是，愿景并不是一个很容易达成的目标，是需要做很多的努力才能够达成的。因此它能够带来一种所谓的「创造性张力」。但是，如果所设定的愿景太过于容易的话，那就很难有创新的意图。但是，在设定愿景与现实状况间差距的大小时，怎样才能看出隐含在其背后的「结构性关系」，就需要藉助相关主管本身的领导方式与风格。另外，远景的呈现是不能强迫的，如果我们想要让员工参与愿景的共享，促使他积极地去面对问题，这就必须要透过更深层次的沟通。因此，对于问题背后的结构，系统思考图就可以用来帮助我们厘清与表现出整个问题的来龙去脉的最好工具，而避免流于意气上的互动。当成员之间能够透过系统思考图的应用做到更深层次的沟通，相信那张图已经变成浅意识的能量在你的脑袋里面，当你晚上睡觉的时候，也许做梦的时候就会看到系统思考图，因为图像是与神经连结在一起的重要界面。共同愿景是由许多的个人愿景汇聚而成，因此，如何有效地塑造全体成员的共识，就变得非常的重要。但是，在这个过程中，必须是由员工自己诚心诚意地愿意去合作去思考、去互动分享所交流出来的结果，而不是由于高阶主管的压迫或是强逼的「一言堂」结果。另外，愿景也必须被当成是企业经营理念的一部份，否则，这个愿景也不过只是被当成是对问题的暂时性解答，而无法持续地去达成、去努力。例如：NISSAN的广告词，虽然这看起来只是对顾客的广告，其实用在内部的凝聚力上，这个图像，无形之中，便结合了员工和公司的目标变成一个共同远景──人性化的科技。还有Toyota汽车的──「人、车、地球　和谐新世纪」，也明白的展现出，公司的导向已经从过去大量标准化生产的模式走到今天负有社会责任与顾客化生产的这样一个趋势。另外一个例子：「科技始终来自于人性」，Nokia这样的一个人性化科技的诉求，除了，为了促使外在或潜在顾客对于他们公司的认同之外，也同时引导了员工对企业的认同感──我们不只是一个通讯业，我们还是一个促使科技有效地与人类生活整合在一起的，服务科技所带来的便利的一个很重要的服务业。这种真正为社会服务的成就感，是不是在这样一个标语里面，让大家可以感受到该公司的真正价值呢！共享愿景三要素图2-25共享愿景三要素愿远景并不只是组织本身对于未来发展所设定的期望，而是必须包含员工的共识与顾客的需求。这三个团体，都有他们独立自主的期待或想法。因此，我们必须一起去了解与深究，最后才能形成公司未来的长程远景，否则就是片面的，阶段性的。所以，组织的愿景必须透过加强自身的核心能力，以不断创新与满足顾客的需要。再来就是组织的远景必须要能够与员工对公司未来发展的期待产生连结，尤其是让员工的专业能力不断提升，企业也能够得到有力的支持与协助。其中的关键也就落在组织对内部知识的创造、传递与储存的能力上。因此，我们特别强调，组织内部共享愿景的达成，还必须要考量到这三种目标的达成与落实，才能使组织成员愿景共享的机制更为完整、具体。建立共同愿景的修练组织愿景与顾客愿景的关联在于形成良性循环而互惠共荣。组织愿景与员工愿景的关联首在于必须共同建立达成企业与顾客良性循环的「知识」。员工愿景与顾客愿景的关联基于敬业而产生顾客的满足就是我的成就。知識永續經營創新變革學習成長顧客滿意營運執行核心能力图2-26共同愿景的修练建立共同愿景的修练组织愿景顾客愿景短期中期长期真善美圣社区真善美圣台湾真善美圣中华员工愿景短期高效专业人福音教化台北的耕莘  中期高成就专业人 福音教化台湾的耕莘 长期多元专业团队  福音教化中华的耕莘表2-3建立共同愿景的修练2.8组织转型(1)组织转型的要点图2-27组织转型的要点如果我们把效率型组织、效益型组织和创新型组织分别用A、B、C这三条曲线来表示的话，代表的意义是什么呢?每一条曲线代表的是每一个组织型态的「绩效」，绩效以「成本」