目标管理MBO

目标管理唐少清E-mail:shaoqing.tang@buu.edu.cn目录一、引言二、目标管理概念三、目标管理分解四、目标管理实施五、目标管理考核引入唐僧取经坐出租车启示：目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。目标（objectives&goals）目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标的作用：引导作用激励作用考核标准目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！2.1目标管理的定义和含义　　使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。　　三层含义：　　（1）共同商定目标。（参与）　　（2）目标分解。(目标体系)　　（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理的区别？要素内容餐厅经理的目标示例目标1.目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2.达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3.怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4.什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5.是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2.2目标管理五要素2.3目标管理的威力:舵、钟、镜、梅对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结2.4人对目标的期望强度1.如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2.期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3.期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4.期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5.期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6.期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！　2.5目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理2.6目标管理的实质2.7目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过程的阶段一、目标设定阶段上级下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期2.8目标管理的过程:三个共同2.9目标管理与评价的工作系统图2.10目标管理程序设定目标审议组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估2.11目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次提问:请问您平时是如何制定工作目标的?3.1目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右目标的设定具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!3.2目标的设定----原则确定目标是主客观条件的统一过程，因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系。3.3目标设定----依据公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手3.4目标设定----期限 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限。目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法 时间序列法 线性回归法3.5目标的设定----方法3.6目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。4.1推行之前的工作目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处目标管理开始时的注意事项：施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。工作阶段在目标的指导下工作4.2如何推行管理人员训练准备阶段目标管理系统和编写有效目标4.3如何实行有效的授权减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!4.4实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？4.5目标推行过程的有效管理管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准4.6目标推行过程的有效控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动4.7目标推行过程的反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态4.8举例：了解目标执行结果的各种会议4.9目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件1.建立目标 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的关键点告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2.目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度4.10怎样建立有效的目标管理制度5.1成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？5.2成果考评的原则目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则5.3成果考评的六项要素考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的1.建立有效的成果考评指标体系确保考评指标的系统化考评指标的标准化考评指标的具体化考评指标的制度化5.4成果考评的起点2.建立适宜的成果考评组织仲裁与调节根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评提出和制订成果考评的指标体系和方案3.做好标准化工作考评程序实现标准化考评组织的标准化尽量使方法和手段标准化4.做好日常的记录统计工作1.评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立5.5成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值2.评价目标进展的情况目标完成率=实际完成/计划完成目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度5.6成果考评的主要内容3.目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素4.评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性5.对工作态度的考评工作热情协作态度考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。5.7设计考评原则5.8考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主管/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报总经理建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会5.9考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在年中和年末考核5.10案例：某企业KPI的设定与分解业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT ↑↑↑↑↑↑↑企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理体制的有效性4.HR信息系统5.11成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。确定面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流，应营造一个融洽的面谈气氛；明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬、后批评、再表扬；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈效果评价应集中回答这样一些问题此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？面谈准备面谈实施面谈效果评价5.11研讨问题？目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？目标管理(managementbyobjectives)目标管理（MBO）：员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况，奖励时基于在实现目标方面的进展。StephenP.Robbins目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。HaroldKoontz目标管理是这样一个过程，一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价它的每一个成员作出的贡献。GeorgeS.OdiornePeterF.Drucker在1954年的《管理实践》一书中提出了这一概念。他指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。”“没有方向一致的分目标来指导个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。”“每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。只有每个企业管理人员或工人都完成了企业的分目标，整个企业总目标才有完成的希望。”“管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是他的上级来指挥和控制。”“企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。”小结：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励一种管理制度或方法。目标管理的构成要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效目标管理的过程建立目标体系明确责任逐级授权，组织实施检查和评价成果反馈和开始新的目标管理MeasuringGoal目标设定Empowerment授权赋责Measuring测评目标管理优点缺陷有效管理形成激励自我管理有效控制强调短期目标目标设置困难无法权变忽略过程1.MBO是否适用于学校管理?2.MBO适合什么样的企业？讨论