库存周转率与库存管理

库存周转率与库存管理培训目的12掌握库存率影响因素的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 方法和工具34理解库存周转率的概念掌握库存周转率的计算方法掌握库存控制水平评估方法和工具掌握需求预测与库存控制的有效方法掌握改善库存管理的方法和途径56第一部分库存周转率的概念及计算一、库存周转率概念指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。1.什么叫库存周转率提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。　库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。2、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志企业存货管理水平短期偿债能力存货周转速度降低成本变现能力库存周转率库存周转率库存周转率计算公式一月份销售额为300万元，成品平均库存为600万元二、库存周转率计算二月份销售额为200万元，成品平均库存为600万元1该月的出库总金额（销售成本）月库存周转率=————————该月的平均库存金额月出库数量（销售量）月库存周转率=——————————（月初库存+月末库存）/22该年的出库总金额（销售成本）年库存周转率=————————该年的平均库存金额年出库数量（销售量）年库存周转率=——————————（年初库存+年末库存）/23、库存周转天数（年期初库存+年期末库存）2年库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（年）/365（年期初库存额+年期末库存额）2年库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（年）/3651）月库存周转天数（月期初库存+月期末库存）2库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（月）/30（月期初库存额+月期末库存额）2库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（月）/302）月库存周转天数50010005/1815005005/1010005005/29150010005/25200010005/510005/1存出进日期库存周转率计算案例计算库存周转率？小组讨论：1、为什么库存大小不能反应成本控制水平？2、库存周转率的影响因素有哪些？3、目前本公司库存周转率计算的方法有哪些？4、加快库存控制遇到哪些问题？5、如何加快库存周转率第二部分库存影响因素分析A.产生库存的原因预测不准或需求变更质量不稳定交货期不确定供货批量或周期长设备故障率高超量生产盘点不准一、库存控制概述种类定义流动库存现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存睡眠库存需要长期保存的库存  滞销库存1．陈腐化制品的材料及零件库存2．设计变更前的旧材料及零件库存3．不可能修整的不良品库存4．品质劣化的库存5.今后不可能再使用的库存货品及零件B、物料周转状态库存的作用造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。库存的弊病为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断ABC控制法经济批量控制法定期库存控制发安全库存控制法变动系数控制法库存控制以时间换空间C库存利弊分析原材料库存在制品库存维护／维修／作业用品库存产成品库存战略实例通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；惠普公司：为科学界提供服务；IBM：不断重塑自我以保持竞争力；施乐公司：成为复印机服务业的第一；杜邦公司：以高门槛杜绝后患。物流战略的目标1、降低成本以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。2、减少资本目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。3、改进服务要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。保有库存的原因改善客户服务降低成本缓冲供求矛盾有助于实现采购和运输中的成本节约对计划外或意外的突发事件起到一定的保护作用库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈企业库存成本问题制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括物流部署策略，如采用推式管理还是拉式管理；库存控制策略，如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本运输（缺货）成本00总的相关成本经济订购数量Q1）库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。仓储管理成本能源、劳动力消耗成本资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。货物运输成本：在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。采购作业成本：发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；缺货成本与失销成本：当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本：如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和运作成本。2）运输、采购作业、缺货成本库存采购部生产部工程部仓库销售部计划部库存原因鱼刺分析质保部库存影响因素采购计划工程生产质保Cyclename库存影响部门销售仓库28272625242322212019181716151413121110987654321项数缺料原因序号影响库存的因素合计654321比重（%）项数缺料责任序号导致缺货的原因1供应商发漏延期283新产品采购备料不足，但车间未MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1717037206237_1缺料271物料价格问题265货到由于0单价不能入库251工程通知停止采购242工程说免费提供231货到但供方无对公账号225供方未按时交货212货到无人提货201工程更改197交期未到185供方备齐货才发货176交期太紧162下单晚153新增物料无计划143交期长134到货/在检125先付款再发货112无图纸103机加车间完工晚93订单没执行87根据生产需求下单78有计划未下订单61到货分批53采购数量问题47付款不及时310加工不合格/返工246跟进不到位1项数缺料原因序号导致缺货的原因100147　合计2029供应商开发部66.810车间58.212财务付款446工程部323计划部25987采购部1比重（%）项数缺料责任序号导致缺货的原因第三部分如何评估库存控制水平一、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重1、设置影响库存量大小的主要因素2、按供应链有关部门、岗位汇总3、以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重6车间不及时退料151质量未及时验收1610供应商供货品种不配套1025供应商供货数量不匹配11140合计4帐物不符145盘点遗漏或错误1330供应商超量供货128客户需求变更93客户订单取消87物料计划不准78BOM更改63提前买53多买42买错310生产计划取消采购订单未取消215超计划采购1项数影响因素序号2010年物料积压按项目统计数据4.16车间44665供应商开发部7100140　合计2.84质保部85.78技术工艺部63.55仓库5711销售部357计划部223.533采购部1权重指数（%）项数部门序号2010年物料积压按部门统计数据F=F0（1+ΔF0）二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响F0——原来水平权重指数ΔF0——项目变化程度F——现在水平指数第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目第二步：统计去年影响库存因素的项目数第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数F06车间不及时退料151质量未及时验收1610供应商供货品种不配套1025供应商供货数量不匹配11140合计4帐物不符145盘点遗漏或错误1330供应商超量供货128客户需求变更93客户订单取消87物料计划不准78BOM更改63提前买53多买42买错310生产计划取消采购订单未取消215超计划采购1项数影响因素序号2010年物料积压按项目统计数据8未及时质量验收164车间不及时盘点和退料158供应商供货品种不配套1015供应商供货数量不匹配1189合计9帐物不符142盘点遗漏或错误1311供应商超量供货126客户需求变更92客户订单取消84物料计划不准73BOM更改63提前买53多买44买错33生产计划取消采购订单未取消24退料不及时1项数影响因素序号2011年物料积压按项目统计数据第五步：统计今年影响库存因素的项目数第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数第七步：计算项目变化程度（ΔF0)第八步：计算现在指数F工作质量改进对库存的影响100-47.7-62.522.2-33.3-27-42.8-48.4项目数变化率（%）ΔF020118983431148417项数20111002.8465.73.54.17523.5权重指数（%）F020102011201024.3865供应商开发部7140485611733项数2.16技术工艺部660　合计5.6质保部84.28仓库52.74事业部45.11销售部32.86计划部212.26采购部1变化指数（%）F部门序号F=F0（1+ΔF0）第四部分如何搞好需求预测一、需求预测1、预测1）预测及其分类（1）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常经营活动的重要依据预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部门能够协调一致的开展工作（2）预测种类预测科学预测技术预测经济预测需求预测社会预测2）影响需求预测的因素需求产品生命周期竞争者的行为商业周期顾客偏好随机影响顾客的购买行为时间输出反馈企业努力输入输入广告推销努力商业信誉产品或服务的设计信用政策产品质量（1）商业周期需求复苏高涨衰退萧条时间（2）产品生命周期需求导入期成长期成熟期衰退期时间3）预测分类预测按时间长短分长期预测中期预测短期预测按预测方法分定性预测法定量预测法德尔菲法部门主管人员意见法用户调查法销售人员意见法因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型4）预测的一般步骤决定预测的目的和用途确定预测的时间跨度选择适当的预测方法或模型收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料预测对预测过程进行监控预测模型调整系数历史数据厂商/产品数据预测公开信息深度访谈确认数据预测模型当年和未来三年的预测数据某移动公司未来三年的预测流程图5）预测中应注意的几个问题（1）判断在预测中的作用选择预测方法辨别信息取舍预测结果（2）预测精度与成本总费用预测成本经营费用预测精度费用（3）预测的时间范围和更新频率（4）稳定性和响应性定量模型的使用决策2、定性预测方法1）德尔菲法（专家调查法）（1）应用过程选择专家要求专家对所预测目标的各种有关事件发生的时间、空间、规模大小等提出具体的预测，并说明理由各位专家再次得到函询综合报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值矛盾于，对预测目标重新进行预测向各位专家寄去预测目标的背景材料和所需预测的具体项目经过三四轮，预测主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料，提出最后的预测意见，若这些意见收敛或基本一致，即可以此为根据作出判断（2）使用原则匿名性反馈性收敛性2）部门主管人员意见法3）用户调查法4）销售人员意见法3、定量预测方法时间序列模型1）时间序列的构成（1）时间序列：按一定时间间隔，把某变量数值依发生先后顺序排列起来的序列。这些数值可以是销售数量、收入、利润、产量、运量、事故数等。（2）常见的时间序列的4种成分趋势成分季节成分周期成分随机成分趋势成分季节成分周期成分随机成分实际变化2）时间序列平滑模型（1）简单移动平均例，某电子音响器材公司SONY牌单放机的逐月销售 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 如下表所示。取n=3，试用简单移动平均法预测。解：由n=3，根据简单移动平均计算公式可得所以计算结果月份实际销量（百台）n=3（百台）12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.00（2）加权移动平均如上例，取n=3，α1=0.5，α2=1.0，α3=1.5，试用加权移动平均法预测。解：由n=3根据简单移动平均计算公式可得所以计算结果月份实际销量（百台）n=3（百台）12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.8323.1724.3325.8326.1725.6725.6726.8327.17案例1：某商场今年7－12月份，肥皂销售量如表，试预测该商场明年1月份肥皂的销售量。124011801100108010401000销售量12月11月10月9月8月7月月份3、移动平均法移动平均法是将预测期以前的若干期（如月份）销售量（额）相加，求其平均值，在时间上往后移动，作为下期（如月份）的预测值。移动平均法又可分为两种：1）简单序时平均数法。这种方法是求出各个时期历史资料的平均值作为下期预测值。1000+1040+1080+1100+1180+1240X=————————————————=110662）加权平均指数法这种方法是将各个时期的历史资料，按照近期、远期影响程度，由远到近将各个时期编号，逐期扩大权数（各期权数之和应等于1），以加强近期的影响程度。此法适用于趋向性递增或递减发展的经济现象（即趋势性市场形态）移动期为３或４。1/60.10.250.2C31111∑C2/60.30.250.3C23/60.60.50.5C10.10.20.2C30.10.10.1C4111∑C0.20.20.3C20.60.50.4C1三期移动常用权数四期移动常用权数案例2：某商场今年1-6月份，手机销售量如表，试预测该商场7月份的销售量（权数：0.1、0.2、0.3、0.4）。11011090105110100销售量0.40.30.20.1权重6月5月4月3月2月1月月份X7=105x0.1+90x0.2+110x0.3+110x0.4=105.53）移动加权指数法这种方法是将各个时期的历史资料，在加权平均指数法基础上，将所获得的预测值作为预测下一时期的预估值。案例3：某商场今年1-6月份，手机销售量如表，试预测该商场明年7-9月份销售量（权数：0.1、0.2、0.3、0.4）。106.28(105.5)70.41106月107.1311090105110100销售量0.30.20.1权重95月4月3月2月1月月份X7=105x0.1+90x0.2+110x0.3+110x0.4=105.5X8=90x0.1+110x0.2+110x0.3+（105.5）x0.4=106.2X9=110x0.1+110x0.2+105.5x0.3+(106.2)x0.4=107.134、季节指数法季节指数预测法，又称季节变动分析法。它是根据月份或季节编制的时间序列数据资料，用统计方法计算出反映季节变动规律的季节指数，据以进行近期预测的一种时间序列预测法。市场上有些商品的收购或销售往往因为气候原因或社会风俗习惯而产生波动。这种波动是有一定规律性的，通常呈一定变动型式的年度循坏（季节性）。所以，对一些季节性较强的商品，可以根据过去的资料，预测未来年度的季节变动趋势，季节指数为90％，就是表示某季的销售量（额）只有当年平均季度销售量（额）的90％。。案例4：某移动的某种季节商品从2004年到2009年的销售量如表所列，试用季节指数预测法计算各季的季节指数。20.413.416.920.871.5合计4.333.64.315.220093.82.73.33.813.620083.42.33.14.21320073.32.12.53.11120063.11.82.32.49.620052.51.52.139.12004四季度三季度二季度一季度年销售量销售量(万）年份114.1％74.8％94.6％116.4％季节指数A／B×100％2.982.982.9871.5/24＝2.98所有各季的季度平均销售量（B〉20.4/6＝3.413.4/6＝2.2216.9/6＝2.8220.8/6＝3.47对应各季度平均销售量（A）四季度三季度二季度一季度季度案例5：某移动公司，已预测出该公司2010年的SIM卡销售量为200万张，试用上表算出的季节指数，预测该公司2010年分季SIM卡的销售量。首先，计算10年平均每季度销售量为200万张÷4＝50（万张）其次，分别计算2009年各季度销售量的预测值：一季度的销售量为50×1.164＝58.2（万张）二季度的销售量为50×0.946＝47.3（万张）三季度的销售量为50×0.748＝37.4（万张）四季度的销售量为50×1.142＝57.1（万张）第五部分库存管理与控制技术库存控制的基本方法（一）——定量订货法一、定量订货法的概念和基本原理1．概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为 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）进行订货补充的一种库存控制方法。2．基本原理：预先确定一个订货点Qk和订货批量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量EOQ(EconomicOrderQuantity)。订货订货订货QSDLQKQ*QAQBQC结论一：需求量和订货提前期可以是确定的，也可以是不确定的。结论二：订货点QK包括安全库存QS和订货提前期的平均需求量DL两部分。当需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存；当需求量和订货提前期都不确定的情况下，设置安全库存是非常必要的。结论三：由于控制了订货点QK和订货批量Q*使得整个系统的库存水平得到了控制，从而使库存费用得到控制。1．订货点的确定在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。二、定量订货法控制参数的确定定量订货法的实施主要取决于两个控制参数：订货点订货批量（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量=每个订货提前期的需求量=每天需求量×订货提前期（天）=（全年需求量/360）×订货提前期（天）（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量+安全库存=（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存这里，安全库存需要用概率统计的方法求出，公式如下：安全库存=安全系数×最大订货提前期×需求变动值式中：安全系数可根据缺货概率查安全系数表得到；最大订货提前期根据以往数据得到；需求变动值可用下列方法求得：需求变动值=n∑（yi-ya）2yi—各月需求Ya—平均需求A:根据缺货期望值确定安全库存√√安全系数表缺货概率（%）30.027.425.020.016.015.013.6安全系数值0.540.600.680.841.001.041.10缺货概率（%）11.510.08.16.75.55.04.0安全系数值1.201.281.401.501.601.651.75缺货概率（%）3.62.92.32.01.41.0安全系数值1.801.902.002.052.202.33例：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大订货提前期为2个月，缺货概率根据经验统计为5%，求该商品的订货点。解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱缺货概率为5%，查表得：安全系数=1.65（126-121）2+（110-121）2+（127-121）2需求变动值=3=7.79安全库存=1.65×2×7.79=19箱订货点=121×2+18.17=261箱例：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大订货提前期为2个月，缺货概率根据经验统计为5%，求该商品的订货点。某一物料的保险储备量可用下列方法确定。举例说明，某种材料的统计资料如表2所示，若要确保库存安全性达到95%，则计算安全库存量步骤及方法如下：表2某种材料的预测用量和实际用量的统计资料表安全库存量=Z——标准差Z——在一定服务水平下，标准正态分布表对应的数值=标准差=≈9.35(t)在95%服务水平下，Z=1.64（查3-4）安全库存量=Z=1.64×9.35=15.33(t)即，安全库存量为15.33t，缺货可能性为5%。在实际工作中，也用经常储备定额乘以适当的保险系数来计算安全库存量700　　　合计100-10280270825+52402457100+10260270625-52802755100-lO2402304225-15275260325-52252202100+102502601差异的平方预测与实际之差实际用量预测用量（t）月份标准正态分布表例如：某企业5月份钢材到货情况如下表1所示。表1钢材到货情况表1中，5月31日的40t未加入总量，因为这40t的间隔期要到6月份去计算。根据表中资料，可计算得到5月份平均间隔天数为：2040平均采购间隔天数=——————=7.84（天）≈8（天）260这种方法适用于供货来源较多，供应间隔期不稳定，需用量较大的物料。确定采购间隔期除考虑采购数量限额和需求量外，还要考虑供应商供货周期、最小供货量、供应商产能及运输物流成本等因素。2040　260　合计　　-405月31日第五批2505505月26日第四批80010805月16日第三批6309705月7日第二批3606605月1日第一批加权数每批到货间隔期钢材购入数量（t）钢材购入日期批次B:根据缺货情况确定安全库存安全库存=平均每日需要量×安全库存天数制定安全库存，主要是确定一个合理的安全库存天数。安全库存天数，一般是凭经验或根据报告期平均误期天数来确定，同时还须考虑物料来源的难易程度，交通方便与否，物料的重要程度和物料的代用性如何，来决定安全库存天数的长短。平均误期天数，是根据报告期实际采购间隔天数中，超过平均供应间隔的那一部分，以加权平均的方法计算出来的。∑（每次物料入库数×误期天数）平均误期天数（安全库存天数）=————————————————∑每次供应物料入库数例如，按上述表1有关资料计算，平均供应间隔期为8天，超过8天的误期有两次，分别为9天和10天，每次误期天数分别为1天、2天，则平均误期天数计算如下：70×1＋80×2平均误期天数＝————————≈2天70+802．订货批量的确定订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。库存总成本=储存成本+订货成本经济订货批量计算公式如下：2DSQ*=H式中：Q*——经济订货批量D——商品年需求量S——每次订货成本H——单位商品年保管费（1）无价格折扣的经济订购批量QD年总成本=年持有成本+年订货成本=——H+——S2Q例：某仓库某种商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费2元，每次订货成本为40元，求经济订货批量Q*。解：2×16000×40Q*==800箱2某仓库A商品年需求量为36000件，去年四季度的实际需求量分别为162件、180件、177件，最大订货提前期为2个月，缺货概率根据经验统计为10%，该商品的单位年保管费为4元，每次订货成本为80元，要求确定该商品的订货点和经济订货批量。平均月需求量=（162+180+177）/3=173件（162-173）2+（180-173）2+（177-173）23需求变动值==13.64安全库存=1.28×2×13.64=25件订货点=173×2+25=371件经济订货批量2×36000×804=2400件（2）数量折扣的经济订购批量QD年总成本＝年持有成本+年订货成本＝—H+—S+PD2Q一家大医院的维修部每年使用大约816箱液体清洁剂。订货成本是12美元，持有成本是每年每箱4美元，新价目表表明，少于50箱的订货成本为每箱20美元，50～79箱的是每箱18美元，80～99箱的是每箱17美元，更大的订货则是每箱16美元。确定最优订货批量与总成本（TC）。14100以上1680-991859-79201-49价格/美元范围解：D＝816箱/年，S＝12美元，H＝4美元（箱·年）EOQ＝＝70箱，单价P＝18美元TC70＝持有成本+订货成本+购买成本＝(Q/2)H+(D/Q)S+PD＝(70/2)×4+（816/70）×12+18×（816）＝14968美元验算是否总成本最低：TC80＝（80/2）×4+（816/80）×12+16×（816）＝13338.4美元TC100＝（100/2）×4+（816/100）×12+14×（816）＝11721.92美元因此，100箱是整个可行范围内的最优定货批量。一、定期订货法的概念和基本原理1．概念：定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。2．基本原理：预先确定一个订货周期T和最高库存量Qmax，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。库存控制的基本方法（二）——定期订货法其库存的变化如图所示：定期订货法原理定期订货法的实施主要取决于三个控制参数订货周期/高库存量/订货批量二、定期订货法控制参数的确定1．订货周期T的确定在定期订货法中，其间隔时间总是相等的。它直接决定最高库存量的大小，即库存水平的高低，进而也决定了库存成本的多少，订货期有根据经济批量确定订货周期（（T）=Q/D）和根据到货周期确定进货周期。2.最高库存量Qmax的确定定期订货法的最高库存量是用以满足（T+Tk)期间内的库存需求的，所以我们可以用（T+Tk）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，再设置一定的安全库存。公式如下：Qmax=R(T+Tk)+QsQmax—最高库存量R—(T+Tk)期间的库存需求量平均值T—订货周期Tk—平均订货提前期Qs—安全库存量2．订货批量的确定定期订货法每次的订货数量是不固定的，订货批量的多少都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量，则每次订货的订货量的计算公式为：解：根据最高库存量=平均库存需求量（订货周期+平均订货提前期）+安全库存量=120（18+3）+360=2880（箱）根据Qi=最高库存量-在途到货量-实际库存量-待出库货物数量i=2880-600-1500+500=1280（箱）Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi式中：Qi—第i次订货的订货量Qmax—最高库存量QNi—第i次订货点的在途到货量QKi—第i次订货点的实际库存量QMi—第i次订货点的待出库货物数量例：某仓库A商品订货周期18天，平均订货提前期3天，平均库存需求量为每天120箱，安全库存量360箱。另某次订货时在途到货量600箱，实际库存量1500箱，待出库货物数量500箱，试计算该仓库A商品最高库存量和该次订货时的订货批量。Qmax=R(T+Tk)+QsQmax—最高库存量R—(T+Tk)期间的库存需求量平均值T—订货周期Tk—平均订货提前期Qs—安全库存量（1）根据最高库存量，确定定期进货量定期订货量=需求量+安全库存-现有库存-在途量600订货量2006002001000套22002001200套32001000套42004002001000套)600)1在途量现有库存(期初）安全库存期末需求预测月份如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？（2）根据需求预测，确定定期进货量123456789101112总需求2705070100015020010008020160预期收到量50现有库存量（期初）2902020净需求量50100015020010008020160计划发出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；库存费用=0.2元/件；调整费用=90元/次某企业A原材料的需求情况如下：如何确定进货批量？库存控制的基本方法（三）——MRP与采购批量期末2020按需定量(Lot-for-Lot)适合：贵重、保质期短、体积大的商品即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=400.2+890=728元适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。经济订购批量(EOQ)适合：需求量大、变化小的大宗商品经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=11500.2+390=500元.适合:需求较稳定的情况。周期订购批量(POQ)适合：需求变化大的商品批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=8800.2+390=446元.适合:需求多变的情况。如何确定进货批量？第六部分如何强化供应链管理，有效控制库存和提高库存周转率一、搞好供应链跨部门、跨岗位的协作对库存管理的意义二、为降低库存核加快库存周转率，如何解决供应商开发与管理、计划、采购、质保和仓储存在的关键问题三、如何通过强化供应商管理与整合，改进供货方式个提高服务水平，降低库存1、如何整合供应商，推行系统供货，提高配套性2、如何实施VMI，降低资金占用和防止缺货3、如何实现JIT供货，降低库存4、如何实现与供应商信息共享，以信息代替库存DiagramAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextDiagramAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTitleDiagramAddYourTextAddYourTextAddYourTextTextTextTextDiagramAddYourTitleTextTextTextTextDiagramTitleAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextDiagram1ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.3ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.2ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.DiagramYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourText2001200220032004ProgressDiagramPhase1Phase2Phase3BlockDiagramTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXT3-DPieChartText1Text2Text3Text4Text5Text6MarketingDiagramAddYourTextAddYourTitlehereText1Text1Text1Text1www.themegallery.com