民间社会组织文化建设-郑路

民间社会组织文化建设郑路 *第*页讲座大纲 一、组织文化的定义 二、组织文化的维度 三、组织文化建设 四、什么是学习型文化？ 五、残联组织文化建设虽然文化是一个抽象概念，但它在社会和组织中产生的影响力是巨大的。一般而言，我们能够理解民族或国家层面的文化差异，却常常对群体、组织和职业之间文化的不同缺乏认识。作为管理者，当我们试图向下属解释应该推行某些变革的原因时，他们往往置若罔闻、我行我素。当我们试图改变下属的行为时，常常受到看似无理的抵制。我们能观察到各部门对部门利益的争斗更感兴趣，而不是想着把工作干好。团队成员中，往往也存在沟通问题而误解。文化有助于解释这些现象，帮助我们减少困惑，同时帮助我们认识自己。 *第*页一、组织文化 文化：一种基于经验的抽象概念 人们互动时遵循的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ：使用的语言、习俗和传统，以及在各种情景下采用的仪式 群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和价值观。 信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的原则和价值观，例如“质量至上”或“价格最优”。 游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习的规范。 气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式第*页一、组织文化 文化：一种基于经验的抽象概念 深层次的技能：群体成员在完成某些任务时展现出来的特殊能力，某些没有明确 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下来却又能代代相传的隐含知识。 思维习惯、心智模式或语言体系：共同分享的认识框架，指导群体成员的认知、思想和语言运用，在早期社会化过程中教给新成员。 共享意义：由群体成员在互动中创造的，涌现的共同理解和意义赋予。 意识和庆典：群体庆祝其重大事件的方式，反映了群体重要的价值观和重要社会及个人事件。第*页一、组织文化 文化与规范、价值观、行为模式、惯例、传统等概念的区别： 文化的概念包含着结构稳定性、深度、广度和模式化或整合性 文化的定义：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题的过程中发展出来的、共享的认知模式。经验证明这种认知模式是有效的，是一种被群体成员认为是正确的感知、思考和思维的方式。第*页一、组织文化 文化的特征 是一种“此时此地”的动态现象，是一种具有影响力的背景结构，以多种方式对人们施加影响。 在我们与他人间的互动中不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。 具有一定的稳定性，提供了“社会秩序”和“行为规则”的基础。 当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，那就是“领导力”的表现，领导力是创造、形成新的文化的条件。第*页一、组织文化 文化的三个层次 人工成分 文化的表层，可观察到的 例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪、仪式和典礼 信奉的理念和价值观 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 潜在的基本假设 无意识的、认为是理所当然的信念和价值观人工成分：意义的不同，金字塔，在埃及文化里是坟墓，在玛雅文化里还可能是寺庙。 *第*页一、组织文化 文化的分类 文化 类别 宏观文化 国家、民族和宗教组织 组织文化 私营的、公众的、政府及非营利组织 亚文化 构成组织的各种职能、职业群体 微观文化 组织中的中、小协作单位亚文化可能以组织的职能单位、职业团体、共同经历为基础而形成。不同的群体可能会发展处完全不同的亚文化；组织的有效运行需要这些亚文化；但这些亚文化之间可能是相互冲突的。领导的一项重要才能就是使这些亚文化能够有机整合起来，向组织的共同目标迈进。在承担共同任务和分享共同历史的小型群体中会发展处微观文化（相同的认知和思考方式）。 *第*页一、组织文化 组织文化与领导力的关系 文化常常是植入的产物，领导者设计文化，并运用其对群体施加影响。 随着组织建设的成熟，文化渐渐具有约束性、稳定性，为组织成员提供结构和意义，甚至未来领导的选拨标准。 致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文化变革的管理来推动文化的演进。 文化创造和管理的动态过程是领导力的体现。第*页二、组织文化的维度 从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维度。 所有群体和组织都面临的两大问题： 存续和适应外部环境 整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。第*页二、组织文化的维度 生存和外部适应的问题使命和战略：对组织的核心使命、主要任务、以及外显和潜在功能达成共同理解。目标：就目标达成共识。目标来源于核心使命。方式：就用来实现目标的方式达成共识。例如组织结构、劳动分工、薪酬体系、以及职权体系。测量：就用来测量群体表现的标准达成共识，包括收集信息的方式和控制体系。修正：就适当的补救或修复策略达成共识。当目标未能实现时，这些策略将被使用。许多组织研究表明，组织的长期成长与生存的关键在于使各个利益相关者的需求保持某种平衡。组织的使命作为一套有关组织核心竞争力和其在社会中基本职能的信念体系，通常是这种平衡的一种反映。过去仅仅聚焦于某一类利益相关者的思考是一个错误，原因在于所有利益相关者共同组成了组织成功运营所需的环境。目标是使命的具体化，操作性目标反映了企业面临的短期性的、战术性的生存问题。 *第*页二、组织文化的维度 内部整合的问题创建共同的语言和概念范畴：如果组织成员不能够相互沟通和理解，就很难讲他们界定为一个群体。界定群体边界和成员进入与退出的标准：群体必须能够界定自己。谁在群体之中？谁在群体之外？以及以什么标准来确定成员？分配权力、权威和地位：每一个群体必须制定出一定的层级差别，以及群体成员获得、维持和丧失权力和权威的标准和规则。这有助于群体成员控制情绪、避免冲突。2、合同工的认同感缺失。3、权力：即使是在被抗拒的情形下也能贯彻其意志的可能性。权威：被认为具有合法性的权力。领导要达到的一个境界就是把权力转化为权威。 *第*页二、组织文化的维度 内部整合的问题形成信任、亲密、友谊和爱的规范：每一个群体都必须为同事关系、异性关系和与其他群体相处的方式制定出“游戏规则”。这对帮助群体成员界定信任关系和管理情感至关重要。界定和设置奖惩：每一个群体必须在大是大非的问题上、在奖赏和惩罚内容上达成一致。对未知世界的解释：群体总会面临一些不可解释的事件，同时这些事件又必须被赋予意义，以便成员能对其做出反应，并避免处理这些事情时出现焦虑。4、弗洛伊德指出：我们带入任何一个新的群体情境中的模式之一就是我们自己的家庭模式。管理亲密关系的规则包括一系列问题：彼此如何称呼？分享多少个人生活信息？表现出多少情绪？在沟通中开放的程度是多大？与同事谈恋爱是否是公司可接受的行为？（律师事务所与广告公司)6、故事和神话（以人为本的核心价值：“如果某人失败，只是由于他与工作不匹配”，减薪而不裁人。） *第*页二、组织文化的维度 组织研究中关于人的假设 人是理性的经济人 假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可用的激励手段。 人是社会需求主导的社会动物 人具有社会的、情感的、以及被尊重的需要（霍桑试验）。 人是问题的解决者，并追求自我实现，其需求之一是迎接挑战和发挥才能 人具有自我实现的愿望，需要挑战和感兴趣的工作来获得自我肯定和充分发挥才能的机会。 人是复杂且可塑的 人的差异性反映了人类生命周期中的变化和社会条件的变化。管理学研究发现，人是可塑造的，他们通常会对管理者持有的人性假设做出适应性反应。例如员工越是被控制，越是不受信任，就越可能根据这种预期采取相应的行动。管理者们会因此觉得他们的假设被证实了，却没意识到员工的这些表现这是他们造成的，而并不反映员工内在的人性。 *第*页二、组织文化的维度 组织成员在关注群体任务之前要解决的基本问题 身份和角色：我在群体中应该是谁？我的角色是什么？（认知明晰性） 权力和影响力：我对影响力和控制的需求能否在群体中实现？（对个人进取心的管理） 需求和目标：群体目标能否允许我实现自己的需要？（对意向和意愿的管理） 接受和亲密：我能否被群体接受、尊重和关爱？成员之间的关系能有多亲密？（对爱的管理） *第*页二、组织文化的维度 组织文化中的时间、空间和关系维度时间上的长短期取向 指向过去：如果某些事情在过去有效，那么在现在和未来也行得通。 指向现在：仅仅担心如何完成眼下的任务 指向近期未来：主要担心下一阶段能够取得的成果 指向遥远未来：考虑长远规划，为大变革到来做准备权力距离：个人在权力上的不平等程度的接受程度 高权力距离与低权力距离的组织Hofstedes’soriginalworkwasbasedondatafrom116,000IBMemployeesinabout40countriesin1970s.高权力距离（中心化的权威）与低权力距离的组织（非集中化的管理机制），提建议的层级 *第*页二、组织文化的维度 组织文化中的时间、空间和关系维度对不确定性的规避 对不可预测情况的接受程度和应变能力个人主义和集体主义 个人主义：将角色定义为个人成就，允许个体间在竞争上具有攻击性，奖励有进取心的人，认为亲密和爱是私密性的。 集体主义：将身份和角色定义为群体成员，对个人抱负的评价较低，在群体内部提倡亲密和爱。低情景与高情景文化 低情景：任何事件或者结果都有明确的、具有普遍性的含义。 高情景：任何事件只有在一定的情境下才可以得到解释，事件的意义会根据不同的情景而千差万别。 *第*页三、组织文化建设 组织文化产生的三种来源 组织创建者的信念、价值观和认知模式 组织成员在组织演变过程中的学习经历 由新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和认知模式 创建者的重要作用 决定了群体的基本使命和运营环境 选择了群体成员 在组织努力战胜环境、整合自身的过程中，塑造了群体成员的反应方式。1、很少有组织会意外或自发形成。通常组织都是由一个或多个人创立，他们发现一群人在一起协作可以完成个体所不能完成的任务。3、创立者通常会对群体最初如何识别和解决外部适应与内部整合问题产生主要的影响。 *第*页三、组织文化建设 文化植入：确保新成员适应组织文化的机制 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何分配资源有意识地进行角色示范、讲授以及指导领导者如何分配奖酬和职位领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工领导者是如何传递组织文化信息的？最简单的回答是通过个人魅力来传递信息。尽管魅力是文化塑造的一种重要传导机制，但从组织或社会学的观点来说，魅力并不是一种实现组织文化传递的可靠机制。因为真正拥有魅力的领导者在现实中并不多见，而领导者也很难判断自己是否充满魅力。 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题 领导者所拥有的强有力的信息沟通方式就是系统地关注某些特定事物。 否则，其他组织成员就会花费过多的时间和精力去努力搞清楚领导行为的真实意图，甚至误解和想象。 领导者关注这些事物的持续性和一致性，比关注的强度更重要。 领导者可能没有意识到行为的不一致，因此可能传递出相互矛盾的信息，从而导致组织的文化冲突及组织病态。2、一个团队的管理人员发布了一项重要的提议，并要求得到所有成员的支持。但两周以后，他又发布了另外一项新的提议，却没有明示是否需要放弃之前的那项提议。当下属经常遇到这样的管理行为时，就会越来越依赖自己的判断决定他们实际应该做什么。3、一家工业企业的老总为了让员工意识到安全生产的重要性，将安全问题作为每一场会议的重要议题加以讨论。一致性：一些领导在组织中弘扬绩效优先的观念，但却能够容忍亲近成员的低绩效，这种不一致会使有能力的失去干劲。4、例如授权的方针与牢牢控制管理权之间的冲突：领导常常对细枝末节的小事进行干预。 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者对关键事件和组织危机的反应 领导者处理危机的方式往往能够揭示出组织的隐含假设，在处理危机的过程中往往会形成一些新的规范、价值观和工作程序。 危机在组织文化的创立和传播过程中具有重要作用，处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学习的强度。 危机会提升焦虑感，组织希望降低焦虑感的需要正是进行新的学习的强大动力。企业选择降工资而不是裁员。 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何分配资源 组织制定预算的方式彰显了领导者所奉行的认知模式和信念。 领导者的认知模式影响着他们对目标的选择、实现目标的方式以及所运用的管理过程。 领导者的信念不仅能够在领导者决策时发挥重要作用，同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对其他备选方案的理解。 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何分配资源有意识地进行角色示范、讲授以及指导 正式信息：入职时的欢迎致辞 非正式信息：日常行为中的示范和表率 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者如何分配奖酬和职位 如果领导者试图保证组织成员领会他们的价值观以及所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升、和职位体系。 组织成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以及与上级的讨论过程中得知哪些是组织所看重的，哪些是要受到组织惩罚的。 领导者将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知模式。 *第*页三、组织文化建设 主要的文化植入机制领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何分配资源有意识地进行角色示范、讲授以及指导领导者如何分配奖酬和职位领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工 领导者总是试图去找寻与现有组织成员的风格、所奉行的假设、价值观和信念类似的应聘者。对组织成员而言，他们的组织文化的植入过程都来源于组织的日常工作之中，通过特别的培训或讲座来了解组织文化是一方面，更重要的是他们对领导者的日常行为的观察和学习。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与组织程序组织的各种典礼和仪式物理空间、外观以及建筑物的设计重要事件和重要人物的故事描述组织哲学、信条、及规章流程的正式声明 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制的作用 上述次要机制可以强化组织文化，但并不能创造文化。 随着组织趋向成熟和稳定，这些机制也会约束组织未来的领导者。 只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主要机制不一致，则可能被忽视或者成为组织内部冲突的来源。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构 组织设计往往反映了组织创立者或创始团队的个人喜好，尽管可能在逻辑上并不一定合理。 组织的机构设计通常是围绕个别管理者的才能，而不是基于外部环境和组织任务的要求。 组织的创建者通常对如何运营组织以获得最大效率有着非常强大的理论，从而影响到组织结构的设计（集权或分权、依存或独立）。 对组织进行周期性地重组委领导者提供给了非常好的机会去植入新的文化。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织制度与组织程序 制度和程序能增强组织生活的可预测性，降低模糊性和焦虑。 制度和流程可以使“关注”的过程更加正式，进而强化领导者真正关系的事物方面的信息。 如果领导者没有去设计那些作为强化机制的制度和程序，有可能造成和公司发展阶段不一致的文化，或者可能削弱领导者所奉行的认知框架或价值观的信息。 部门产生亚文化，产生争斗，以相互争斗告终 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织制度与组织程序组织的各种典礼和仪式 有的是用于增强组织所奉行的认知模式的工具。 有的是在一些非正式的环境中进行（例如年会、郊游、运动会），以鼓励非正式的、平等的交流和沟通。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织制度与组织程序组织的各种典礼和仪式物理空间、外观以及建筑物的设计 物理环境，如果加以很好的设计和管理，往往能够传递并加强领导者透露的信号，而不是反映了建筑师的风格。 在很多组织，给予员工自主权就代表着在其办公环境下也要划分各自的领域。 组织物理空间的分布并不是随意设置的，它反映了公司运营方式、人际关系管理方式、以及决策方式的基本理念。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织制度与组织程序组织的各种典礼和仪式物理空间、外观以及建筑物的设计重要事件和重要人物的故事描述 群体的历史印记内嵌在描述某些事件及领导行为的故事之中，对新员工会起到教化的作用。 领导者虽然不能完全控制故事所要传递的内容，但能强化、甚至推出一些包含他们所期望的信息的故事。 有时候试图通过讲述故事来管理信息可能会适得其反，因为这些故事可能会揭示出领导者自身的矛盾和冲突。 *第*页三、组织文化建设 次要的表达和强化机制组织设计与组织结构组织制度与组织程序组织的各种典礼和仪式物理空间、外观以及建筑物的设计重要事件和重要人物的故事描述组织哲学、信条、及规章流程的正式声明 领导者明确陈述他们所奉行的价值观和理念。 涉及那些与公众相关的文化，即领导者认为非常有用的、应该公布的意识形态。 是强调组织中特别事务的一种方式，让组织恢复士气，提醒人们不要遗忘组织的基本理念。 本节的目的在于考察领导者如何在组织中植入他们自身所奉行的文化理念，进而为组织文化的形成创造条件。 对领导者而言，当他试图去教授其下属一些新的感知、思维和情感的方式时，都可以考虑运用介绍的各种机制。 许多组织变革方案的成功与否，取决于领导者能否应用上述机制，并做到彼此之间的协调一致。 这些外显和内隐的文化理念之间如果是相互冲突的，那么这些冲突和不一致也同样会被传递，继而成为文化的一部分，或者是成为亚文化或者反文化的基础。 随着组织的成熟和制度化，上述机制成为组织的主要维护机制；它们越是能有效地为组织带来成功，就越能成为组织选择新领导的标准或过滤器，由此而产生的新领导可能不再是文化变革的推动者。 *第*页四、什么是学习型文化 在世界变得日趋复杂、节奏更快、文化更加多样的今天，组织领导者和成员将不得不成为持之以恒的学习者。 我们是否可以设想一种本质上以学习为导向、具有适应性和灵活性的文化？ 我们能使持续性学习和变革稳定下来吗？这种倾向于持续性学习和灵活性的文化将会是什么样的呢？ *第*页四、什么是学习型文化 1.积极主动 学习型文化假设当人类的行为与其环境相关时，恰当的行为方式是做一个前瞻性的问题解决者和学习者。 学习导向型的领导者必须向人们传递信心，在解决问题时表现出积极的心态，为组织中其他成员树立榜样。 学习的过程比任何最终的解决方案都重要。 面临的问题越复杂，领导者依赖于他人产生解决方案的可能性会增加。 如果组织成员参与到了学习的过程中，新的解决方案被他们接受的概率将大大提高。 *第*页四、什么是学习型文化 2.学会学习的承诺 学习型文化的组织中必须具有“学习基因”，即学习是一件值得投资的事，并且认为学会学习是一项必备的技能。 学习不仅包含对外部环境变化的学习，也包含学习内部关系，以及组织如何适应外部变化。 学习的关键是得到反馈，进而反思、分析，最终将这些反馈所传递的信息逐渐消化。 一种学习型文化必须重视反思和实验，必须赋予其成员时间和资源来学习。 *第*页四、什么是学习型文化 3.对人性的积极假设 学习型领导者必须信任他人，相信人性本善，而且人性的可塑性极强。 学习行为表明了人们对于生存和进步的渴望，只要人们有了足够的资源和必要的心理安全感，他们就能够并且会主动学习。 知识和技能变得越来越分散化，领导者无论喜欢与否，都更加依赖组织中的其他成员。 *第*页四、什么是学习型文化 4、相信环境可以被管理 环境越是动荡，就越要求领导者表现出某种信念，即对环境采取一定程度的管理是值得和可行的。5、以务实的态度来探求真相 相信问题的解决方法来源于对问题的质询和务实的探究。 遇到的问题在变，学习的方法也要随之改变，每个人都要学会如何去学习。 领导者要勇于承认自己的知识短板，这样学习的任务就变成了大家共同的责任。 学习型领导者要多走出自己的组织，尽可能多地接触其他文化。 *第*页四、什么是学习型文化 6、指向未来的积极取向 我们必须想得足够长远，才能系统地评估不同行为步骤导致的不同结果；也必须为近期考虑，以评估当下的方案是否奏效。7、全面、开放地进行与工作相关的沟通 学习型文化建立在交流和沟通的基础上，这是组织健康发展的核心，因此必须建立起多渠道的沟通系统，以便所有成员都有机会相互联系。 对学习型领导者的挑战之一，是如何在人们无法面对面交流的网络中建立信任。 *第*页四、什么是学习型文化 8、对文化多样性的承诺 环境越是动荡，具备更多不同文化资源的组织越可能有能力应对未知事件。 无论在个人还是团体的层面，多样性都是十分有利的。 为了使多样性成为一种资源，多文化任务团队中的亚文化或个体必须相互联系，足够重视彼此，并学习彼此。 创造多样性并不意味着放任系统中不同的部分各行其道；为了优化多样性，需要更高层次的协调机制和相互的文化理解。 *第*页四、什么是学习型文化 9、系统性的思考 随着世界复杂程度的加深和关联性的加强，系统思考的能力、对同一领域内各种力量的分析能力、对各种力量间相互作用的理解能力，对学习而言越来越重要。 学习型领导必须相信这个世界本质上是复杂的、非线性的、相互关联的，并且是由多种因素决定的。10、相信文化分析是理解和改善世界的有效途径 缺少了文化分析，就很难理解群体是如何建立的，是如何成长为组织的，有时如何在其生命周期中演变的。 *第*页四、什么是学习型文化 学习型领导的特征 感知与洞察：能够感知到问题所在，并对文化和文化中的不良元素具有洞察力。 动机：有动机和能力干预自己组织的文化过程。 情感力量：拥有足够的情感力量去吸收组织变革带来的焦虑，以奉献精神和承诺带领企业渡过转型阶段。 改变文化理念的能力：有能力进行“认知再定义”，通过明确表达新的价值观和理念，及通过创造某种情境供组织成员发现新的价值观和理念。 激发投入和参与的能力：不仅要能领导大家，还要懂得倾听，学会调动所有人来洞察组织的文化困境，同时参与到学习和变革中。我们阐释了学习型文化的特征以及在日益动荡、不可预测的世界中学习型领导的特征。这个世界越动荡、越难以预测，学习的过程就越需要被更加广泛地分享和传播。 *第*页五、残联组织文化建设 残联组织文化建设的任务 塑造残联的公益品牌文化 确立残联“以人为本”的核心价值观 推动残联“营销”活动的开展 提升残联的社会公信力第*页五、残联组织文化建设 残联组织文化建设的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 明确残联组织文化建设的原则 创新残联组织文化建设的载体 完善残联文化建设的长效机制 创造残联文化建设的制度环境 *虽然文化是一个抽象概念，但它在社会和组织中产生的影响力是巨大的。一般而言，我们能够理解民族或国家层面的文化差异，却常常对群体、组织和职业之间文化的不同缺乏认识。作为管理者，当我们试图向下属解释应该推行某些变革的原因时，他们往往置若罔闻、我行我素。当我们试图改变下属的行为时，常常受到看似无理的抵制。我们能观察到各部门对部门利益的争斗更感兴趣，而不是想着把工作干好。团队成员中，往往也存在沟通问题而误解。文化有助于解释这些现象，帮助我们减少困惑，同时帮助我们认识自己。 *人工成分：意义的不同，金字塔，在埃及文化里是坟墓，在玛雅文化里还可能是寺庙。 *亚文化可能以组织的职能单位、职业团体、共同经历为基础而形成。不同的群体可能会发展处完全不同的亚文化；组织的有效运行需要这些亚文化；但这些亚文化之间可能是相互冲突的。领导的一项重要才能就是使这些亚文化能够有机整合起来，向组织的共同目标迈进。在承担共同任务和分享共同历史的小型群体中会发展处微观文化（相同的认知和思考方式）。 *许多组织研究表明，组织的长期成长与生存的关键在于使各个利益相关者的需求保持某种平衡。组织的使命作为一套有关组织核心竞争力和其在社会中基本职能的信念体系，通常是这种平衡的一种反映。过去仅仅聚焦于某一类利益相关者的思考是一个错误，原因在于所有利益相关者共同组成了组织成功运营所需的环境。目标是使命的具体化，操作性目标反映了企业面临的短期性的、战术性的生存问题。 *2、合同工的认同感缺失。3、权力：即使是在被抗拒的情形下也能贯彻其意志的可能性。权威：被认为具有合法性的权力。领导要达到的一个境界就是把权力转化为权威。 *4、弗洛伊德指出：我们带入任何一个新的群体情境中的模式之一就是我们自己的家庭模式。管理亲密关系的规则包括一系列问题：彼此如何称呼？分享多少个人生活信息？表现出多少情绪？在沟通中开放的程度是多大？与同事谈恋爱是否是公司可接受的行为？（律师事务所与广告公司)6、故事和神话（以人为本的核心价值：“如果某人失败，只是由于他与工作不匹配”，减薪而不裁人。） *管理学研究发现，人是可塑造的，他们通常会对管理者持有的人性假设做出适应性反应。例如员工越是被控制，越是不受信任，就越可能根据这种预期采取相应的行动。管理者们会因此觉得他们的假设被证实了，却没意识到员工的这些表现这是他们造成的，而并不反映员工内在的人性。 * *Hofstedes’soriginalworkwasbasedondatafrom116,000IBMemployeesinabout40countriesin1970s.高权力距离（中心化的权威）与低权力距离的组织（非集中化的管理机制），提建议的层级 * *1、很少有组织会意外或自发形成。通常组织都是由一个或多个人创立，他们发现一群人在一起协作可以完成个体所不能完成的任务。3、创立者通常会对群体最初如何识别和解决外部适应与内部整合问题产生主要的影响。 *领导者是如何传递组织文化信息的？最简单的回答是通过个人魅力来传递信息。尽管魅力是文化塑造的一种重要传导机制，但从组织或社会学的观点来说，魅力并不是一种实现组织文化传递的可靠机制。因为真正拥有魅力的领导者在现实中并不多见，而领导者也很难判断自己是否充满魅力。 *2、一个团队的管理人员发布了一项重要的提议，并要求得到所有成员的支持。但两周以后，他又发布了另外一项新的提议，却没有明示是否需要放弃之前的那项提议。当下属经常遇到这样的管理行为时，就会越来越依赖自己的判断决定他们实际应该做什么。3、一家工业企业的老总为了让员工意识到安全生产的重要性，将安全问题作为每一场会议的重要议题加以讨论。一致性：一些领导在组织中弘扬绩效优先的观念，但却能够容忍亲近成员的低绩效，这种不一致会使有能力的失去干劲。4、例如授权的方针与牢牢控制管理权之间的冲突：领导常常对细枝末节的小事进行干预。 *企业选择降工资而不是裁员。 * * * *对组织成员而言，他们的组织文化的植入过程都来源于组织的日常工作之中，通过特别的培训或讲座来了解组织文化是一方面，更重要的是他们对领导者的日常行为的观察和学习。 * * * *部门产生亚文化，产生争斗，以相互争斗告终 * * * * 本节的目的在于考察领导者如何在组织中植入他们自身所奉行的文化理念，进而为组织文化的形成创造条件。 对领导者而言，当他试图去教授其下属一些新的感知、思维和情感的方式时，都可以考虑运用介绍的各种机制。 许多组织变革方案的成功与否，取决于领导者能否应用上述机制，并做到彼此之间的协调一致。 这些外显和内隐的文化理念之间如果是相互冲突的，那么这些冲突和不一致也同样会被传递，继而成为文化的一部分，或者是成为亚文化或者反文化的基础。 随着组织的成熟和制度化，上述机制成为组织的主要维护机制；它们越是能有效地为组织带来成功，就越能成为组织选择新领导的标准或过滤器，由此而产生的新领导可能不再是文化变革的推动者。 * * * * * * * * *我们阐释了学习型文化的特征以及在日益动荡、不可预测的世界中学习型领导的特征。这个世界越动荡、越难以预测，学习的过程就越需要被更加广泛地分享和传播。 *