技术创新管理课程－远程教育第二讲04-1016-1

nullnull 技术创新管理 第二讲 技术创新的战略与组织郑 刚 博士浙江大学管理学院 浙江大学创新与发展研究中心 zhg1213@sina.com2004年10月16日主要内容主要内容第三章： 技术创新的战略框架　 第四章： 技术创新的组织与管理 第三章： 技术创新的战略框架第三章： 技术创新的战略框架掌握技术创新战略的几种基本类型 了解技术创新战略与企业经营战略的关系 掌握技术战略的常用 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 方法与工具 熟悉核心能力的内涵 第四章： 技术创新的组织与管理第四章： 技术创新的组织与管理了解研究与开发的组织形式特点 了解常见的研究与开发组织结构及其优缺点 熟悉主要创新源 了解领先用户、技术桥梁人物等概念和作用 null第三章： 技术创新的战略框架第一节 技术创新战略的基本类型第一节 技术创新战略的基本类型【案例】现实世界中的战略 “越南战争将顺利进行并取得胜利” ——R.麦克纳马拉（R.MacNamara）,1963年 “我认为存在大约五台计算机的世界市场” ——T.沃森（T.Waston），1948年 “我认为这艘船不可能发生任何致命的灾难” ——泰坦尼克号船长，1912年 来源：陈劲等译.创新管理.清华大学出版社，2002.什么技术创新战略什么技术创新战略技术创新战略是企业技术创新的战略方向，同时又是基于技术创新的企业战略； 技术创新战略是公司战略的组成部分，是技术创新与公司战略的有机整合null创新的资源在一定的时空条件下是有限的，为此，企业必须根据创新的环境与条件，权衡创新目标的长短结合，这就是创新战略所应考虑的。 在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并对创新战略的重要性和优先性给以高度重视。 技术创新中普遍存在的问题技术创新中普遍存在的问题无法识别好的创新机会 技术创新与公司的经营战略不一致 优秀的技术没有转化为企业的市场优势 创新企业没有从成功的创新中获得足够大的利益识别创新机会识别创新机会当新技术来临，企业不易认清其结果： 降低成本、差异化产品或完全的新产品 两个原因： 创新的不确定性：技术和市场需求 企业收集和处理信息的方式几个例子几个例子Intel 在70年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机 Xerox在1973年 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了第一台个人计算机它还发明了鼠标、图形界面系统、字处理软件，但都没有将它们商业化。 瑞士制表商坐等电子表侵蚀其市场技术创新战略回答以下问题：技术创新战略回答以下问题： 企业技术创新应针对哪些技术与市场? 什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？ 技术开发的投资水平？ 技术应源于内部还是外部？ 什么时候以及怎样将新技术引入市场 创新目标分类创新目标分类强化优势 强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有能力、产品线延伸 更新优势 现有市场、整合新旧技术、新一代产品 建立新优势 以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入新市场 培育未来优势 开发突破型新技术、全新产品、探索全新市场 技术创新战略的制定主要包括两个内容：技术创新战略的制定主要包括两个内容： 一是技术创新目标的确定； 二是选择实现技术创新目标的途径和方法。技术创新的一般目标是：技术创新的一般目标是： 支持企业的生存 产品改进和产品创新 工艺改进和工艺创新 技术创新的具体目标是：技术创新的具体目标是：开发新产品 扩大原有产品的使用范围 开拓新市场 保持、扩大原有市场份额 降低成本 改进产品质量 减少环境污染 改进工作条件 常见的技术创新战略：常见的技术创新战略： 技术领先战略或“领先者”战略 紧随领先者战略 仿制战略或“成本最低化”战略 实用工程战略或部分市场战略基本的技术战略基本的技术战略L－技术领先 战略 F－紧随领先 者战略 C－仿制战略 S－部分市场 战略 1）技术领先战略或“领先者”战略 1）技术领先战略或“领先者”战略 战略目标：赶在所有竞争才之前，率先采用新技术并使新产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润。 战略条件：企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发的能力。 技术领先或跟随技术领先或跟随先发优势包括: 声誉 优越位置与标准 转换成本 分销渠道和稀缺资源 建立进入障碍:规模与学习曲线 先发劣势: 技术发展与市场开发的高成本 不确定的市场需求 技术不成熟 基于时间的竞争基于时间的竞争在当今高技术产业中,技术领先与跟随的差别日益减小 快速的变革根本不允许模仿者等待技术和市场成熟 时间压力要求技术跟随者也必须具有几乎同样的技术开发能力,以几乎同样的时间开发出产品2）紧随领先者战略 2）紧随领先者战略 战略目标：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中成长期的将新产品投入市场。 战略条件：较强的开发能力与工程技术力量。 3)仿制战略或“成本最低化”战略3)仿制战略或“成本最低化”战略 战略目标：通过仿制，以较低的成本开拓市场 战略条件：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力；进入市场的动机一般选择在成长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。 4)实用工程战略或部分市场战略4)实用工程战略或部分市场战略 战略目标：将基本技术专门用来为少数特定需求服务 战略条件：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的适应性。 技术创新战略与企业战略的关系：技术创新战略与企业战略的关系： 技术创新战略与企业战略一致 技术创新战略服务于企业战略 技术战略是企业战略的关键组成部分技术创新战略与企业经营战略的关系 技术创新战略与企业经营战略的关系 竞争战略与技术战略的关系竞争战略与技术战略的关系技术战略与经营战略的结合技术战略与经营战略的结合组织所有职能部门，制定有效的技术战略 跨职能组织本身就是制定有效的技术战略的一个工具 案例：Eastman Chemical 建立了一个跨职能的核心能力小组 作为一个组织，他们经常在一起工作，改进技术战略第二节 技术战略的分析方法与工具 第二节 技术战略的分析方法与工具 战略规划常见方法 SWOT分析 技术预测 技术审计 组合分析法1。SWOT分析 1。SWOT分析 产业竞争的五个力null从供方和买方关系方面看，通过技术创新会带来新的机会，增强竞争力。 从潜在进入者和替代产品方面看，如果缩小规模经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。 从现有竞争对手来看，竞争对手可通过创新建立垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位。技术预测技术预测技术预测原理： 预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的可能性。它一般是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。 常见预测方法： 数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见 常见预测方法局限性 过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测的基本。 前景预测法 引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对企业的影响。null常见预测法与前景法的比较 常见预测法与前景法的比较 2。技术审计2。技术审计在选择技术、形成技术战略前，企业必须清点已经掌握的技术优势和缺陷。 技术审计过程 点清企业的技术资产 按技术的作用确定其类型 用技术生命周期观点进行技术审计 完善企业的技术组合 点清企业技术资产作用 发现企业急需的技术 发现许多技术储备的潜在价值 暴露现有技术与竞争对手的差距null技术审计过程 点清企业的技术资产 按技术的作用确定其类型 用技术生命周期观点进行技术审计 完善企业的技术组合 null一个全面的审计过程应包括： 1）评定创新目前的表现和计划实施情况； 2）找出目前和既定目标间的差距及其原因； 3）制定弥补这一差距的可行性计划。 null两种审计尺度： 过程审计 用以审核创新所必须的环节是否正在运行以及是否采用了优秀的创新管理方法； 业绩审计 类似于技术创新的测度，主要是审核每个创新环节和整个创新过程的业绩和表现，以及对企业整体竞争力的影响。 技术创新的过程审计技术创新的过程审计企业整体技术创新业绩审计表企业整体技术创新业绩审计表创新过程业绩评定指标 创新过程业绩评定指标 产品开发 创新过程的效率 三年来新产品的数量 三年来改进产品的数量。 三年来自主创新产品的数量 五年以来新产品投资项目的数量。 专利数目 消费者满意程度（产品设计满足消费者需求；产品范围和种类） 产品计划期间（按年、按产品更新换代）。 平均产品生命周期。 创新速度： 从概念到生产出来的平均时间 每个阶段的时间（概念产生，设计，试生产，生产） 平均超时 产品改进的平均时间 重设计的平均时间 产品性能： 成本（单位成本、生产成本、开发成本） 技术指标（如：可操作性、操作成本、设备性能） 质量 设计策划的优劣： 导致的生产成本 可投入生产性 可测试性 产品重设计量杭州某企业技术创新过程审计结果 杭州某企业技术创新过程审计结果 10分为国际标准的最佳表现 杭州某企业技术创新审计整体情况 杭州某企业技术创新审计整体情况 4。技术组合分析法4。技术组合分析法技术组合分析的两个纬度技术组合分析的两个纬度 技术的成熟程度（生命周期） 技术的竞争能力（影响程度）nullnull应用科学材料设计与开发制造图 技术分布矩阵图（示例）null基于技术生命周期的技术能力组合分析（示例）技术类型的划分 技术类型的划分 第三节：技术能力与核心能力 第三节：技术能力与核心能力 创新能力是企业技术创新的基础，企业获得骄人创新业绩并创造财富，需要强大的创新能力作支撑。 提高创新能力是一个具有长远性的战略举措，是一些“长寿公司”不断创新的源泉。一、技术能力一、技术能力企业在管理实践中也越来越认识到，技术的含义不仅仅包括硬件设备和软件知识，也包括企业从事各种技术活动的能力（技术能力）。 事实上，硬件设备和软件知识都是由创新能力所支撑的。 企业如果拥有先进的硬件设备和优秀的软件知识，那只代表当前的技术状况很好； 但企业如果没有从事各种技术活动的能力，不仅可能发挥不了目前的技术优势，而且更可能使技术优势逐渐消失，最终落后于竞争对手。 技术能力：技术能力：附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知识存量的总和。 它是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本和实现技术创新的技术基础。 也是企业全面提高经济效益、增强企业竞争能力的基础。 技术能力的构成要素： 技术能力的构成要素： 1）员工的知识和技能是技术能力的主要载体和构成要素，他们很大程度上主导了企业技术能力的水平； 2）内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术能力的物质载体和物质构成要素； 3）以文字载体记录了技术知识和信息的文档信息资料，包括技术标准、程序和规程（routine），是技术能力文字化、标准化与规程化的构成要素； 4）包含培训教育和激励在内的技术管理体系，是技术能力的组织载体和构成要素，这个要素对技术能力的协调、发展、积累和应用起着主导作用。null按发展的层次与难度，分为: 技术监测能力 技术引进能力 技术吸收能力 技术创新能力技术创新能力的层次分类技术创新能力的层次分类技术能力的例子技术能力的例子汽车业 底座钢结构的生产技术（基础技术） 塑料车壳（研究中技术） 计算尺公司 塑料精密机械加工（基础技术） 电子计算技术 技术能力的层次技术能力的层次技术监测能力技术引进能力技术创新能力技术吸收能力技术核心能力层次提高评价技术的竞争优势和劣势：能力的分类评价技术的竞争优势和劣势：能力的分类明显的领先地位 强劲的 有利的 能防守的 弱的技术能力的分层次定义技术能力的分层次定义技术能力的层次 技术能力的层次 null图5-5 技术投资示意null 能力差距分析（根据平均竞争力量评价计算）技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）研究开发与设计类技术能力技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）生产制造(包括工艺和工装设备等)类技术能力 技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）材料及应用类技术能力 技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）技术能力分类图（以上海冷藏箱公司为例）注：研发、工艺类技术生产制造类材料及应用类技术能力分类图（以海尔集团冰箱事业部为例）技术能力分类图（以海尔集团冰箱事业部为例）注：生产制造类材料及应用类某两家家电企业技术能力比较示意某两家家电企业技术能力比较示意技术能力的培育和利用技术能力的培育和利用根据战略期望和创新目标，确定技术能力培育的方向、范围、水平和方式 培育方向 何种技术领域？ 培育范围 企业价值链中技术活动的选择 技术水平 核心技术？领先或跟随？ 技术获得方式 内部开发、合作或购买？能力期望规划现有的能力期望的未来能力通过机会识别提高能力示意图能力期望规划核心能力 核心能力 核心能力应是长期创新过程形成的独特的、更为系统的、令竞争者难以模仿的能力。 核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。 核心能力作为一种整合能力，企业核心能力分为内部整合和外部整合个方面，内部整合有可以分为企业经营整合和技术整合，这样，核心能力分别是环境、企业经营、技术三个层次的整合。 null核心能力存在于企业能力、技术创新能力、技术能力之中，正是企业能力、技术创新能力、技术能力的核心的整合。因此，它贯穿于环境、企业经营、技术三个层次。 它与企业能力、技术创新能力、技术能力都相关。 企业能力、技术创新能力、技术能力中的能力成分要想成为核心能力，至少要通过以下三条准则： 第一，能提供进入各种各样市场的潜力； 第二，应该为能用户从最终产品感知到的价值做出重大贡献； 第三，竞争对手难以模仿的。 一些企业的核心能力描述如下：一些企业的核心能力描述如下：NEC：数字技术，特别是VLSI和系统集成技能是基础。 Honda：引擎，为其在轿车、摩托车、剪草机和发电机等领域带来独特优势。 Canon：光学、成像和微处理器控制方面，这使它进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和图象扫描仪。 Philips：用15年的时间完善它在光媒（光盘）方面的能力。 JVC：建立在图象记录上的领先地位。 我国的一些领先企业也高度重视核心能力我国的一些领先企业也高度重视核心能力海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 与市场机制的整合，一方面是产品功能与用户需求的整合。” 厦新在美国建立了数字视频技术联合实验室，直接掌握了数字视频的核心技术，这正是推出高技术数字视频产品的基础。 珠海格力电器总经理朱江洪认为，珠海格力电器把模具设计、生产技术作为核心能力来培养，现在，整个模具的设计生产，已经形成一套独特能力。格力开始是由模具注塑厂跟一个小空调厂合并起来的，所以模具是老本行。过去模具设备落后，设计落后，制造各方面都落后，格力就不断强化这方面的工作。现在，格力整套模具从设计、开发到制造完，只要两个半月时间。因此，格力已经形成自己的核心能力，这可以使新产品提前几个月进入市场。 长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势，正是长虹核心能力之所在。在掌握大规模生产技术之后，长虹的劳动力成本就会成为一种全球性优势，可以建立在整机生产方面的优势。 （来源：陈劲.永续发展——企业技术创新透析.科学出版社，2001） 鉴别核心能力的三种标准： 鉴别核心能力的三种标准： 核心能力能提供范围广泛的潜在市场； 能使顾客在使用最终产品时得益； 使竞争者难以模仿核心能力的特征 核心能力的特征 1）独特性。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。 2）增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。 3）延伸性。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。除了以上的三个核心特征，还有下面的特性：除了以上的三个核心特征，还有下面的特性： 动态性。核心能力并非一成不变，随着时间推移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。 综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。 不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。 null企业资源、能力与核心能力间的关系示意图 企业资源、能力与核心能力间的关系示意图 null企业竞争的四个层次开发与获取构成专长的技能与技术之争整合核心专长之争核心产品份额之争扩大最终产品份额之争null第二层 整合核心能力之争 一组分散的技能不成其为核心能力。核心能力是一系列技能、技术和知识的综合体。 值得重视的是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，不是面很窄的专家。 第三层 核心产品份额之争 这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。 许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售其核心产品核心能力的特征核心能力的特征核心能力是一种能力网络，而不是单个的能力。 例如，3M出色的研发能力是有效协调基础研究、产品开发和试验发展等能力而形成； 佳能（Canon）的产品开发能力是由于其在光学、精密仪器和微电子领域的长期积累形成。 null用户价值 核心能力必须有助于实现用户看重的价值 独特性 核心能力必须是与众不同的 稀有性、难以模仿性、难以替代性 整合性 跨职能、跨业务、 跨产品 必须努力从凝聚着某项专长的具体产品中跳出来，把该能力应用于新的产品领域中 战略上的灵活性（动态性） 资源可调换性； 惯例可重新设计核心能力的特点(2)null核心能力的特征：整合性 null 核心能力的特征：独特性  null战略柔性的特征   图 核心能力示意图 核心能力示意说明：SBU为战略经营单位之缩写，也可理解为事业部核心能力和战略的互动关系： 核心能力和战略的互动关系： 核心能力是战略管理的基石所在 核心能力是公司竞争优势的源泉，公司的核心能力决定战略目标。 战略必须促进和培育核心能力 企业战略必须着眼于及早形成自己独有的核心能力，以此为依据增强在市场上的竞争力，不仅具有当前的竞争力而且拥有未来的竞争力。 核心能力注重长期培育 飞利浦画了15年以上时间来完善其光－媒体（光盘）的核心能力； JVC在建立其录像领导地位上同样花了十多年的努力 中兴通讯的核心能力网络 中兴通讯的核心能力网络 null组织产品质量功能部署法返回第四章 技术创新的组织与管理 第四章 技术创新的组织与管理 了解研究与开发的组织形式特点 了解常见的研究与开发组织结构及其优缺点 熟悉主要创新源 了解领先用户、技术桥梁人物等概念和作用 第一节 研究与开发的常见组织形式第一节 研究与开发的常见组织形式在企业管理理论中，主要的组织形式有: 直线职能制 事业部制 这些组织形式在本质上主要是处理集权与分权的矛盾，如采用事业部制就是解决快速处理特定问题的能力，否则会被官僚体制所损害。 可以这么认为：技术创新的效率与其组织形式显著相关。技术创新组织是技术创新运作成功的关键问题，直接影响企业创新的成本、周期与工作质量，是企业能否取得创新效益的关键点。 研究与开发的组织形式应是动态、有机、系统的研究与开发的组织形式应是动态、有机、系统的 研究与开发的组织形式应该是有机的 需要各个部门的有机配合与协同 如研发、营销、生产制造、财务、售后服务等的协同 研发的组织形式必须适时动态变化以适应环境的变化 创新管理与研发组织必须从机械观向生命观转变 正确处理R&D中的几个关系非常重要 正确处理R&D中的几个关系非常重要 对研发资源的配置，是集中还是分散，集权与分权的关系 长期与短期的关系 设计与工艺的关系 内部资源与外部的研发资源的关系 项目管理方式与按学科（纵向）领导方式的关系研发管理的集权与分权研发管理的集权与分权 过度集权： 往往束缚下级部门的积极性和创造性 企业的新产品开发和工艺改进的效率下降 过度分权： 往往造成企业整体研发实力被消弱 难以从事超前性和基础性应用研究 各部门重复劳动导致资源浪费和研发周期延长，以致影响企业形象 适度分权是创新管理的一种趋势 有利于提高响应市场速度 激励和培养研发人才，充分发挥其积极性和创造性null国内外大量实例证明：研究开发、技术创新的效率与其组织形式显著相关 据统计，因研发组织不善造成的资源大量浪费和机会丧失，损失往往为其研发投入的20～50% 要想提高研究与开发的效率与效益，必须先优化其结构一．常见的技术创新组织形式 一．常见的技术创新组织形式 1．线性组织模式 2．并行和交叉组织模式 3．小组制组织模式 4．矩阵组织模式1．线性组织模式1．线性组织模式null在串行系统中，不同的环节存在着前后相联的逻辑联系，共同组成产品创新活动系统。 其中任何一个环节的失败，都会导致整个创新活动的失败。 换句话说，产品创新活动的成功，取决于创新过程中每个环节的成功，这一产品创新活动过程是国内外理论界和企业界所普遍遵循并实践的一种常见的新产品创新过程模式。 线性模式的主要优点是：简单明了、专业分工明确。 null在串行系统中，部门总是独立地进行，特别是在设计中很少考虑到工艺和工装部门的要求,制造部门的加工生产能力、采购部门的要求,以及 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 部门的要求等,因此常常造成设计修改大循环,严重影响产品的上市时间、质量和成本。 同时，后一阶段的工作对前一阶段的依赖性很强，需要前一阶段基本上做得很成功，因此，这需要较大数额的创新投入，需要较高素质的创新人员，包括一流的科学家和工程师。 线性创新的组织形式一般适用于基于科学原理的产品和工艺创新。null随着市场竞争的愈演愈烈和市场需求变化等市场环境的特征的日益明确，这种分工明确、循序渐进的阶段性开发模式的弊端也暴露得愈明显 过长的开发周期难以适应产品开发的新需求。 2．并行和交叉组织模式2．并行和交叉组织模式为了改变这种传统的产品开发模式,赢得市场和竞争,在80年代初,人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。 提出了“并行工程”(Concurrent Engineering: CE)的概念 对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法 并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。 并行工程是组织跨部门、多学科的开发小组,在一起并行协同工作,对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计,及时地交流信息,使各种问题尽早暴露,并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短,同时质量和成本都得到改善。null对并行开发模式的简要解释就是打破创新过程的不同环节的前后逻辑关联，各环节可以并行作业、不同的专业人员（包括设计人员、工艺制造、销售维修、市场营销人员等）组成一个多专业开发组协同工作，在同一个计算机环境下，还可实现异地设计。 信息的流动是双向的或多向的，而不是单向流动，从而使创新过程犹如一个纵横交错的网络，这样可以保证产品设计阶段尽可能消除不必要的重复工作，大大缩短开发周期，并可以大大提高创新效率。 null并行开发模式的另一个优势体现在通过信息的多向流动，不同专业间可以密切合作，这有利于产生新的思想和概念。 运用这一开发模式，日本的一些企业尤其是汽车生产企业，确实明显缩短了其产品开发周期，大大提高了产品开发效率，从而成为日本汽车产品与其欧美同行业竞争的又一竞争优势所在。 null但同时，对不同环节的开发设计人员（包括工程技术人员、财务分析和控制人员以及营销策划人员等）的沟通和合作的要求也会大大提高，需要一种高度的协作精神，更需要一个强有力的管理与协调组织 这个组织的管理者必须具有迅速决策能力和协调能力，在重大产品创新活动中，甚至有必要对企业的整个结构及到员工的工作方式均加以重点改变。 因此，并行开发的组织形式有一定的管理难度。 3．小组制组织模式3．小组制组织模式这种模式的主要特征是涉及创新的主要人员，如研究与发展人员、生产人员、营销人员等在一个小组内工作，目的是更进一步地加强工作沟通和责任感，提高产品创新速度 小组制需要有一个素质好的项目经理从设想的产生推动其进入市场。 小组制在结构上类似于企业的事业部制 nullnull零距离：输入用户的需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）开发和销售第一速度--直接感受和满足用户需求--目标：零距离海尔用速度创造用户资源——把企业经营成一条快速流动的河过去:职能关系现在:合同关系计划领导要求产品开发生产制造产品销售用户型号 经理需求 分析用户商品 企划产品 开发市场 推介产品 试制定单 执行质量 改善满意需求抱怨按销量索酬19null小组制组织模式的优点是: 可以加快创新的速度，以应付变化迅速的市场。 但需要项目经理有足够的权限，小组成员的团队精神较强。 不足： 长期在小组制组织工作的创新人员，虽然可以拥有快速开发产品的能力，但会影响其在专业上新知识的获取，从而导致创新的后劲不足。 4．矩阵组织模式4．矩阵组织模式矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。 因此，一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。null需要指出的是，矩阵组织是职能型组织和事业部（项目小组制）的特例。一个优秀的创新企业，应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整： 在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限。 技术创新的强矩阵组织 技术创新的强矩阵组织 在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限 null因此，企业创新的常见组织形式有职能制、并行制、小组制以及矩阵制 必须根据企业的需要进行及时的变革，以形成具有柔性的创新组织。第二节 技术创新的界面管理第二节 技术创新的界面管理技术创新的弱矩阵组织 技术创新的弱矩阵组织 在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。 null我国近年来取得了大量科研成果，与一些科技发达国家相比，无论在量上还是质上都毫不逊色，但我国科研成果转化率低，商业化周期过长，这给企业提高自身在市场中的竞争力带来很大障碍。 造成这种现象的原因是多方面的，其中最主要的是由于R&D活动存在脱节问题，即科研与生产、技术开发与市场化之间脱节。 这种脱节现象的产生，很大程度上是由于我国企业在R&D、市场营销、生产制造、工艺设计等诸环节之间存在较大的界面障碍，不同职能部门缺乏交流沟通而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中技术和信息流动不畅而最终造成的。 null据美国技术管理专家桑德（Souder）进行的界面管理实证调查，当R&D/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的R&D项目在商业上完全失败，21%部分失败。 1994年的一份相关研究也表明，当R&D/生产界面上存在严重的管理问题时，约有40%的R&D项目在技术上不能成功，在技术上获得成功的项目中，又约有60%在经济上不能获利。 提高我国企业中及企业之间的界面管理水平，成为一个迫切的现实问题，应当引起有关人士的高度重视。 界面管理问题三个层次界面管理问题三个层次从企业管理角度来看，界面管理问题可分三个层次： （一）企业间的界面管理问题 主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理，研究如何有效地联系组织机构以取得更好的合作性能，但一般不涉及界面双方的行为特性和感觉信息，因而属于宏观的界面管理。 （二）项目间的界面管理问题 主要讨论界面双方在项目等级上的界面问题。这个层次的界面管理属于微观层次，探讨界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机与意图等，以便研究产品创新或工艺创新的成功与失败的起因和缘由。 （三）企业内部门之间的界面管理问题 这类界面管理问题并不注重于项目本身的专业性和特殊性，而是更关注各部门之间的协调关系和联系方式。 技术创新的关键环节:三大核心界面管理 技术创新的关键环节:三大核心界面管理 1． R&D/生产界面管理1． R&D/生产界面管理造成其界面问题的主要因素有： 生产部门经理不了解R&D部门的目标、或对之缺乏足够的信任； 进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产，造成其对技术创新的抵触； R&D部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解； R&D的目标远离现实，过于追求“高”、“新”； 部门之间缺乏有效的沟通系统； 两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视。 null处理R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有： 生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定； 生产部门组队参与完成项目目标； 建立一个综合委员会协调两部门工作； 选择具有生产经验的人员加入到R&D； 选择具有R&D经验的人员加入到生产； 使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。2 R&D/市场营销界面管理2 R&D/市场营销界面管理在新产品开发过程中，R&D/市场营销的界面问题是导致其失败的最主要因素，错误的市场需求预测往往是产品创新失败的最主要原因。 R&D/市场营销的界面影响因素主要有： R&D/市场营销的界面影响因素主要有： 缺乏交互作用 表现在：两部门之间几乎没有正式和非正式的新产品开发的决策会议，彼此几乎不参加对方的工作例会，不交换工作文件，营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R&D部门。 造成这种情况的主要在于，双方都只关注于自己的专长，看不到交互作用的重要性，不愿意花费时间和精力向对方学习、与对方融洽关系。 缺乏实质的沟通 表现在：双方即使有一些沟通，但达不到实质深度，掩盖了一些潜在的实质问题。与前述缺乏交互作用不同的是，前者只是简单地忽视对方，而后者是双方有意保持距离，不愿意进行对话。比如，对R&D部门采用的新技术，营销部门直到技术的寿命周期后阶段中才被完全告知；R&D部门对市场的需要和新产品的设计合理与否并不完全了解，等等。 缺乏实质沟通主要是因为双方都认为对方的信息不具有什么价值，也没必要向对方提供信息。 过于友好 表现在：为避免冲突，双方都不向对方的判断和假设提出疑问，对细节不作争议，更不向对方的观点进行挑战，双方人员经常作社交性的相互拜访。其主要原因在于，双方都不希望伤害对方感情，都认为对方总是正确的，对对方的判断和信息彼此依赖。null缺乏对对方的积极评价 其具体表现行为有：营销人员时常在企业外部购买R&D研究成果，而不采用企业内R&D部门的成果；R&D人员独立推行自己的主张，而不与关心新产品概念和设想的营销人员协商；一旦两方人员合作，营销人员就试图对R&D人员施加控制。 彼此缺乏信任 这是界面问题的极端情形，由缺乏沟通、缺乏积极评价演变而成。其主要表现有：营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度全权控制，没有R&D辩论和提建议的余地；而R&D人员同时开始众多项目的研究，并对营销部门保密。仅当R&D部门已精确了解营销部门的打算后，营销部门才将意图告之，导致R&D部门来不及提出自己的意见。 解决R&D/市场营销界面问题的方法和措施有：解决R&D/市场营销界面问题的方法和措施有： 双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。 建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。 对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。 明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。3．研究到发展界面3．研究到发展界面管理研究-发展界面的解决方法 管理研究-发展界面的解决方法 某著名洗衣机企业技术创新体系中的界面管理某著名洗衣机企业技术创新体系中的界面管理 研发部门与营销部门、制造部门间有定期的联席会议制度和沟通渠道（每月1～3次） 约2/3的受问卷调查的技术人员认为：技术中心与营销部门沟通强度相对较小，与制造部门沟通强度相对较大 与制造部门的沟通主要是涉及制造工艺问题 新产品开发的源泉和动力往往不是来自营销部门对市场和用户的反馈，而是研发部门内部null第三节 技术创新源 第三节 技术创新源 一、技术创新的来源 二、领先用户 三、技术桥梁人物一、技术创新的来源一、技术创新的来源传统的观点总认为，技术创新主要是由科学技术本身发展的要求所引起、所推动。而对大量资料的分析表明，情况往往不是这样。 我们可以这样认为：需要是保证创新活动获得成功的更为重要的因素，市场与生产需求的推动力大大超过了科学技术本身发展的推动力。 人们将它概括为这么一句话：“需求是技术创新之母。” 创新者必须有较强的市场洞察力，以超前把握市场与用户的潜在需求，这是技术创新成功的关键。 null表 技术创新的来源 null造成这种情况的原因主要在于： R&D人员认为营销人员在他们的探索中太简单化，实际上并不理解所需要的产品，甚至认为营销人员许多活动是不必要的；而营销人员觉得R&D人员研究太精细，且常认为R&D人员不应访问用户。 null从客观来看，技术创新来源于： 社会需要、市场需要的拉动和科学技术发展本身的推动。 能够平衡科技和市场知识的人才，是善于创新的人才，他们也是一个国家和企业应刻意寻求和培养的。 主要的创新源：主要的创新源： 1）商业来源（顾客、供应商、竞争对手、咨询公司等） 2）教育与研究机构（学校、科研机构等） 3）一般信息源（学术会议、期刊、展览会等） 4）政府二、领先用户二、领先用户大量的研究表明：创新的信息来源是很广泛的。 尽管在化工、医药等很多领域中，企业内部R&D部门是创新思路的主要来源，但是，在某些领域中，提供原材料和零部件的供应商是创新的重要信息来源； 在一些情况下，用户（使用者）为企业的创新提供了重要的信息。 表 技术创新来源的调查数据表 技术创新来源的调查数据null用户是创新者的原因在于：创新实质上是技术和市场的有效结合，而用户可以说是市场的代名词，因此，理解用户需求，确认市场趋势，对企业的产品和服务创新而言是不可或缺的。 市场导向问题是创新成功的关键因素。用户在创新中的重要作用是显而易见的。 nullnullnullnull研究表明，“数据来源的选择是信息收集的一个重要方面，但是，收集信息时使用的研究技术和方法也是非常重要的”。 现实的问题在于，企业如何去发现用户需求，定位潜在市场。 null冯·希伯尔将具有以下两个特征的个人或厂商定义为“领先用户”： 领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了； 领先用户敏感的通过发现解决他们需求的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 而受益匪浅。因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提前开发新产品或服务。null若一个产品/服务将在未来的市场上流行，现在就对其有强烈需求并能从中获益的厂商（用户）就是这个产品/服务的领先用户。 null在技术创新过程中，用户的作用主要体现在创新构思和市场试销阶段。 在构思阶段，用户需求可以激发创新思想的产生，从而保证整个创新过程的成功； 在市场试销阶段，创新的成果需要得到用户的认可和确认，满足用户的需要。 一般来说，如果创新思想是由用户提供产生的，则其创新成果往往能得到用户的认可和确认。 因此，用户在技术创新过程中是提供创新思想的主要源泉。 null传统的用户调查和市场研究分析方法应用十分普遍，但是收效并不大，对于非常新的产品和具有快速变化特征的产品种类（如高技术产品）一般也不太可靠。 冯·希伯尔将领先用户从普通用户中区分出来，强调了领先用户在创新早期过程中的作用，并使得企业能够通过系统化的领先用户研究方法迅速完成创新产品和服务的商品化过程。 null我国大多数企业在通过市场研究开展技术创新时，采用的是路径①的过程，其结果是对现有产品的细微改进。但是，通过充分利用领先用户研究方法的优势，路径②的过程能够导致全新的产品和服务的产生，并获得市场的欢迎。 null需要指出的是，领先用户方法比较适用于基于人的操作经验的产品创新，如医生长期接触医疗器械而比大学的教授和科学家更能找出可以创新改良之处。领先用户法一般不适于基于科学的创新以及流程型创新。 三、技术桥梁人物三、技术桥梁人物技术桥梁人物（Technological Gatekeeper）： 在研究与开发组织中的纵横交错的信息联络网络中，总可以或多或少地发现某些“桥梁人物”，他们作为信息联系的中心人物，把外界的技术信息传输给本单位的工程技术人员，帮助他们解决技术问题。 技术桥梁人物把外界的技术信息接过来，再在本单位内传播，使技术信息的传输从一次传入转为“两步传入”的过程，由于经过了“吸收－消化－扩散”的过程，使外界信息转变为结合本单位本专业的、易于吸收的“行话”，于是信息的传播变得更加有效。 其实质是技术核心人物、关键人物。 null技术桥梁人物的基本特征 （1）技术成就大，水平高； （2）一般是第一线的主管人员； （3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁人物。 小结小结第三章： 技术创新的战略框架 掌握技术创新战略的几种基本类型 了解技术创新战略与企业经营战略的关系 掌握技术战略的常用分析方法与工具 熟悉核心能力的内涵 第四章： 技术创新的组织与管理 了解研究与开发的组织形式特点 了解常见的研究与开发组织结构及其优缺点 熟悉主要创新源 了解领先用户、技术桥梁人物等概念和作用