第一章供应链管理介绍Introduction-to-Supply-Chain-ManagementPPT优秀课件

SupplyChainManagementBAIHuaShenzhenTourismCollege,JinanuniversityDesigningandManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies,andCases(3ndEd.)DavidSimchi-Levi,PhilipKaminsky,EdithSimchi-Levi,McGrawHillCollegeDiv;3ndeditionREFERENCESStrategicLogisticsManagementJamesR.Stock,DouglasM.Lambert,McGraw-HillHigherEducation;IntroductiontoSupplyChainManagement,RobertB.Handfield,ErnestL.Jr.Nichols,PrenticeHallSupplyChainManagement:Strategy,PlanningandOperationsSunilChopra,PeterMeindl,PrenticeHallCollegeDivLogisticsandSupplyChainManagement:StrategiesforReducingCostandImprovingServiceMartinChristopher,FinancialTimesPrenticeHall;马士华等.供应链管理.高等教育出版社，2007森尼尔·乔普瑞等著，李丽萍等译.供应链管理——战略、规划与运营（第2版）.社会科学文献出版社，2003TEXTBOOK网上学习：􀁺供应链管理专业人员协会：http://www.cscmp.org􀁺供应链管理联盟：http://www.supply-chain.org􀁺供应链管理评论：http://www.scmr.com􀁺TheEuropeanSupplyChainForum(http://www.tm.tue.nl/efgscm/)􀁺TheStanfordGlobalSupplyChainManagementForum(http://www.gsb.stanford.edu/scforum/)􀁺MITForumforSupplyChainInnovation(http://supplychain.mit.edu//) Finalexam60%Computerprogramme:10%CaseAnalysisandPresentation15%ClassroomDiscussionandAnalysis15%Yourfinalgradewillbebasedon:IntroductiontoSupplyChainManagementWhatIsASupplyChain?WhatIstheGoalofSupplyChainManagement?StrategiesforSCMSupplyChain:TheComplexitySupplyChain:theMagnitudeSupplyChain:ThePotentialKeyIssuesforSCM传统的企业运作和管理模式主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所不包、“大而全、小而全”的超级组织，即所谓的“纵向一体化(VerticalIntegration)”。主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险全球市场竞争的趋势产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望(个性化)越来越高企业管理模式的转变20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位供应链管理思想的出现分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成HP打印机的供应链系统供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争!!!供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。供应链管理涵盖整个从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。轻资产：波音787开发中的系统集成者角色新飞机开发技术复杂、一次性研发投入高–波音要求供应商承担一次性开支在787开发上，波音高度依赖一级供应商–系统、模块的开发与生产–下级供应链的管理与协调在787项目上，波音扮演系统集成者的角色–波音承担35%的任务–日本厂商35%的任务–欧美厂商26%的任务高度外包利于轻资产，但全球供应链使协调、管理更复杂轻资产：波音787开发中的系统集成者角色WhatIsASupplyChain?Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.一个品牌的诞生这是一个真实的故事……2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州飞利浦公司芯片厂10多分钟的一场大火，让远在万里之外欧洲世界上最大的移动电话生产商之一爱立信损失惨重。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。爱立信公司投资人关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门的华而比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。他承认说：“我们发现问题太迟了。”危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信的生产厂只能将生产能力闲置。最终，2000年爱立信在手机方面亏损了17亿美元，在全球手机市场的份额也由几年前的15％下降到去年的10％左右。回头便知，我心只有你……回头便知，我心只有你……刘德华和关之琳的激情演绎，让无数的人们从此无怨无悔地钟情着爱立信手机在相当长的时间里，爱立信手机是和尊贵、时尚画等号的。但，从2001年以后，爱立信慢慢地离开了人们的视线……大火，毁坏了爱立信的供应链，一代品牌从此凋零……最终，爱立信将品牌卖给了索尼来经营—索爱（sonyericsson）对于全球运营的供应链，什么最重要？安全！全球运营的供应链WhatIstheGoalofSupplyChainManagement?Supplychainmanagementisconcernedwiththeefficientintegrationofsuppliers,factories,warehousesandstoressothatmerchandiseisproducedanddistributed:IntherightquantitiesTotherightlocationsAttherighttimeInordertoMinimizetotalsystemcostSatisfycustomerservicerequirementsSupplySources:RegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsNotice:Whoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?供应链管理是将每一个节点列入考虑的，而这些节点将对成本产生影响，并且扮演满足顾客所需产品及服务的角色从供货商和制造设施，经由仓库及分销中心，然后到达零售商和商店在有些供应链的分析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的顾客进行整合。因为他们对于供应链的绩效产生影响Whoisinvolved?供应链管理的目标是要使整个供应链系统以及成本具有效率而整个系统的成本，包含将产品从原料到在制品、以至于最后制成品的运输及配销等成本，必须使其最小化目标的重点不仅是要减少运输成本及减少库存，而是要将系统方法导入供应链管理里。Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?由于供应链管理是以有效整合供货商、制造商、仓库及商店为目标，所以它包含许多企业活动的层级战略层(Thestrategiclevel)战术层(Thetacticallevel)作业层(Theoperationallevel)StrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.TacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternativesOperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading重视供应链中不同部分间的集成降低成本提高服务水平但是：SC的集成很困难Whatdowemeanbyintegration?WhatIsASupplyChain?RobertB.HandfieldandErnestL.Nichols,Jr.1999Thesupplychain(SC)encompassesallactivitiesassociatedwiththeflowandtransformationofgoodsfromtherawmaterialsstage(extraction),throughtotheenduser,aswellastheassociatedinformationflows.Materialandinformationflowbothupanddownthesupplychain.Supplychainmanagement(SCM)istheintegrationoftheseactivitiesthroughimprovedsupplychainrelationships,toachieveasustainablecompetitiveadvantage.WhatIsASupplyChain?J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supplychain(SC):asetofthreeormoreorganizationsdirectlylinkedbyoneormoreoftheupstreamanddownstreamflowsofproducts,services,finances,andinformationfromasourcetoacustomer.Supplychainmanagement(SCM):thesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychain,forthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or“Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.Whatislogistics??Onceuponthetime……Attheearlytimes:ConsumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregionAsprogressionoftheeconomicstandards……consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivisionLogistics……isneededwhenthereexistspacelagand/ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)Logisticsmanagement…togettherightgoods/servicesintherightquantity/level,totherightplace,attherighttime,withtherightcost.Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.--CouncilofLogisticsManagement5-Rprinciple!!!SomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayoutFromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.Supplychain:3FlowsStrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimizationManagingUncertainty供应链管理要求全局观业务和 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 外包延伸了公司运营的边界，全球供应链要求要全局观、全局优化OptimizationWhatisit?Whyisitimportant?Whattoolsandapproacheshelp?ToolsandStrategiesforOptimizationDecisionSupportSystemsInventoryControlNetworkDesignDesignforLogisticsCrossDockingGlobalOptimizationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimization?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimization?SequentialOptimizationvs.GlobalOptimizationSource:DuncanMcFarlane局部优化就如《天鹅、梭子鱼和虾》供应链优化是系统工程，需要有系统思维WhyisGlobalOptimizationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertime一个联结着供应商和分销商的复杂供应链SupplyChain:TheComplexity“（通用汽车的）采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了”。--BoAnderson，通用汽车前副总裁SupplyChain:TheComplexityNationalSemiconductors:Production:Produceschipsinsixdifferentlocations:fourintheUS,oneinBritainandoneinIsraelChipsareshippedtosevenassemblylocationsinSoutheastAsia.DistributionThefinalproductisshippedtohundredsoffacilitiesallovertheworld20,000differentroutes12differentairlinesareinvolved95%oftheproductsaredeliveredwithin45days5%aredeliveredwithin90days.ConflictingObjectivesintheSupplyChain1.Purchasing•Stablevolumerequirements•Flexibledeliverytime•Littlevariationinmix•Largequantities2.Manufacturing•Longrunproduction•Highquality•Highproductivity•LowproductioncostConflictingObjectivesintheSupplyChain3.Warehousing•Lowinventory•Reducedtransportationcosts•Quickreplenishmentcapability4.Customers•Shortorderleadtime•Highinstock•Enormousvarietyofproducts•LowpricesToolsandApproachesforGlobalOptimizationEverythingforoptimization,StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts供应链优化是演进，不是革命优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的，一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。供应链改进就如给飞驰的车子换轮子UncertaintyWhatisvariation?Whatisrandomness?Whattoolsandapproacheshelpustodealwiththeseissues?SourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)SupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelateUncertaintyBoeingaircraft,oneofAmerica'sleadingcapitalgoodsproducers,wasforcedtoannouncewritedownsof$2.6billioninOctober1997,dueto“Rawmaterialshortages,internalandsupplierpartsshortages…”.Can’tForecastingHelp?ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditemforecastsareevenmorewrongWhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:LeadtimesYieldsTransportationtimesNaturalDisastersComponentAvailabilitySupplyChainVariabilityVolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...VolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…VolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998DealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecastingSupplyChain:theMagnitudeIn1998,Americancompaniesspent$898billioninsupply-relatedactivities(or10.6%ofgrossdomesticproduct).Transportation58%Inventory38%Management4%Thirdpartylogisticsservicesgrewin1998by15%tonearly$40billionSupplyChain:theMagnitudeItisestimatedthatthegroceryindustrycouldsave$30billion(10%ofoperatingcost)byusingeffectivelogisticsstrategies.Atypicalboxofcerealspendsmorethanthreemonthsgettingfromfactorytosupermarket.Atypicalnewcarspends15daystravelingfromthefactorytothedealership,althoughactualtraveltimeis5days.SupplyChain:ThePotentialProcter&Gambleestimatesthatitsavedretailcustomers$65millionthroughlogisticsgainsoverthepast18months.“AccordingtoP&G,theessenceofitsapproachliesinmanufacturersandsuppliersworkingcloselytogether….jointlycreatingbusinessplanstoeliminatethesourceofwastefulpracticesacrosstheentiresupplychain”.(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)SupplyChain:thePotentialIn10years,Wal-Marttransformeditselfbychangingitslogisticssystem.Ithasthehighestsalespersquarefoot,inventoryturnoverandoperatingprofitofanydiscountretailer.DellComputerhasoutperformedthecompetitionintermsofshareholdervaluegrowthovertheeightyearsperiod,1988-1996,byover3,000%(seeAndersonandLee,1999)usingDirectbusinessmodelBuild-to-orderstrategy.KeyIssuesIssuesspanStrategicTacticalOperationalWhatarethetradeoffsandissues?DistributionNetworkConfigurationInventorycontrolSupplyContractsDistributionStrategiesIntegrationandPartnershipsProcurementStrategiesandOutsourcingProductDesignInformationTechnologyCustomerValue供应链管理的关键问题分销网络构造（DistributionNetworkConfiguration）库存控制（InventoryControl）供应 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 （SupplyContracts）配送战略（DistributionStrategies）供应链整合及战略伙伴关系（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包与采购战略（OutsourcingandProcurementStrategies）产品设计（ProductDesign）信息技术及决策支持系统（InformationTechnologyandDSS）顾客价值（CustomerValue）分销网络构造试想许多工厂生产产品来供应各地分散的零售商，但目前仓库设立的位置并不适当，管理层有意重新设计或重建分销网络这可能会改变需求的型态，或终止许多目前所存在的仓库租约改变需求型态可能也会改变工厂的生产水平、选择新的供货商和新的商品流通型态应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水平，并且设立从工厂到仓库或从仓库到零售商的运输体系，才能使生产成本、库存成本、运输成本最小化并使服务水平达到要求？库存控制假使一个零售商持有一特殊产品的库存，由于顾客需求时时刻刻在改变，而零售商只能够利用过去的数据来预测其需求，所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水平（再订购点）及补货数量，以便将库存的订购及持有成本最小化其它相关问题：零售商为何需要持有库存，是因为顾客需求和供应过程的不确定性造成的吗？还是有其他原因？若是顾客需求的不确定性造成的，有什么办法可以降低吗？应该保有多少库存？订货批量如何确定？顾客需求的预测工具会产生什么影响？零售商订货量应该大于、等于或小于预测的顾客需求？应采用何种库存周转率？不同企业有不同吗？供应合同传统供应链战略中，链上各方只关注自身利益，决策时很少考虑对供应链伙伴的影响。供需双方之间的关系可通过供应合同来建立，它 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 了定价和数量折扣、配送提前期、质量、退货等。问题是供应合同能否用来代替传统供应链战略，从而优化整个供应链的性能？其它相关问题：数量折扣和收益共享合同对供应链性能有什么影响？供应商能否通过定价战略来激励买方订购更多的产品，同时增加供应商的收益？配送策略近来Wal-Mart成功的因素，是其特有的越库配送策略（Cross-Docking）这种配送策略是利用配送中心及邻近的仓库（越库据点）来快速供应各商场的商品越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有库存相关问题：要设立多少必要的配送中心？企业获得之效益？越库策略、在仓库中保留库存的传统配送策略、或是直接运送？供应链整合及战略伙伴关系供应链整合是相当困难的事，不过国家半导体公司、Wal-Mart及Procter&Gamble这三家公司， 证明 住所证明下载场所使用证明下载诊断证明下载住所证明下载爱问住所证明下载爱问 供应链整合不但能成功，并且大幅提升公司营运绩效及市场占有率当然这三家公司的例子也产生了一个争议，那就是他们皆为该产业的龙头企业，他们可以很容易地来执行这些技术及策略，因为很少有同业会具有整合供应链的能力今天大多数公司没有其它的选择，他们必须整合供应链并建立战略伙伴的关系信息如何分享及被利用？组织及外部伙伴需要整合到何种程度及何种型态的伙伴关系？外包与采购战略企业重新考虑供应链战略，不仅涉及协调供应链上的不同活动，而且要决定哪些自制，哪些外购？企业如何识别哪些制造活动是自己的核心能力（必须自制），哪些不是自己的核心能力（可以外购）？这与产品结构有没有关系？其它相关问题：外包有什么风险？如何减少这些风险？外包如何保证产品的适时供应？Internet对采购战略有什么影响？企业与贸易伙伴之间是否需要专用或公用的通信网络？产品设计有效率的产品设计对供应链来说扮演着一个相当重要的角色有些产品的设计可能会造成库存以及运输成本的增加，然而其它产品的设计却可能有助于减少制造的前置时间不幸的是，产品的再设计通常是件相当昂贵的工作相关问题：何时从事产品的再设计将有助于减少物流及供应链的成本？产品的设计能否补偿顾客需求的不确定性？如何量化？新产品的设计能为供应链带来什么改变？供应链管理对成功实施新理念（如大批量定制）有何作用？信息技术及决策支持系统对于有效率的供应链管理而言，信息技术扮演着促成者的角色目前供应链管理受重视之因，在于供应链具有丰富数据及这些数据经由复杂分析后所可能带来之节省及创造市场的契机信息之主要问题是何种数据攸关供应链管理之成败而应有效取得及利用，而非资料是否可以取得的问题相关问题：何种数据对供应链管理而言是重要的？因特网及电子商务的角色及带来的影响企业内部及供应链伙伴之间应该做好何种基础建设？顾客价值顾客价值是企业对于顾客所产生贡献的度量，由企业所提供的产品、服务以及无形的东西等项目所组成近年来，顾客价值度量已超越质量、顾客满意度等传统顾客服务之度量相关问题：不同的产业如何决定顾客价值？如何去衡量顾客价值？如何利用信息技术以提高顾客价值？顾客价值的新兴趋势，如关系与经验之开发，将如何影响供应链管理呢？SummaryGlobaloptimizationManagingUncertaintyDistributionNetworkConfigurationInventoryControlSupplyContractsDistributionStrategiesStrategicPartneringOutsourcingandProcurementProductDesignInformationTechnologyCustomerValueXXXXXXXXXXXXNewConceptsPush-PullstrategiesDirect-to-ConsumerStrategicalliancesManufacturingpostponementDynamicPricingE-Procurement作业SCM与LM之间是什么样的关系？观察一个企业，画出其供应链结构图，并作出必要说明。（作业）谈谈你对SCM管理的理解。个人观点供参考，欢迎讨论