PMC部门的建设方案

PMC管理体系建设12345PMC体系解说PMC日常工作职能PMC与信息化的结合企业面对的困扰PMC体系建设与规划提纲挈领无法及时掌握订单的生产进度企业面对的困扰销售层面 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 跟催采用传统的手工方式，效率低多头跟催，打乱生产计划,已经回复的计划常常无法履行订单变更常常需要逐个部门通知，难以进行统一协调企业面对的困扰计划层面手工编制生产计划，错编、漏编、效率低物料计划与生产计划各自为政，难以协调同步遇到订单变更，更是首尾难顾车间的生产进度、异常问题无法及时掌握谁的订单急就先给谁做谁催得更厉害一些就先给谁做谁的级别高就先给谁做企业面对的困扰制造层面需要什么领什么，无暇顾及生产成本停工待料时有发生，过多的材料堆了又堆无统一协调的计划，导致整个计划达成率低下自己根据BOM表计算采购数量，最高库存、最低库存、MOQ怎么控制?需要的物料催了又催，不需要的物料堆了又堆生产要什么就催什么，常常缺乏一份完整的实时更新的采购清单企业面对的困扰采购层面打电话下单、手写纸下单、传真下单，仓库收货的依据呢？有由必应，生产要什么发什么，要多少发多少物料来什么收什么，来多少收多少企业面对的困扰仓库层面谁对我的库存负责啊？生产急、先发料、后补单，出了问题我负责呆滞料有增无减，就是没人来管限额发料制慢慢变成了“拿”料制要个真实的库存数据咋这么难啊?几个部门交过来的报表数据怎么对不上啊？企业面对的困扰财务层面成本核算采用“倒挤法”，省时又省力老板要我核算每张订单的利润，我该怎么办？12345PMC体系解说PMC日常工作职能PMC与信息化的结合企业面对的困扰PMC体系建设与规划提纲挈领何为PMC通常它分为两个部分：PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制。生产计划的编制及进度控制承诺并履行订单交期生产计划与控制配合生产计划制定物料计划，既对生产计划负责，同时又对仓库负责物料计划与控制仓储管理严格执行物控职能按单收料，定额发料、计划入库、呆滞分开PMC管理职能PMC体系PMC体系大型企业总经理生产管理部事业一部事业二部总经理室生管课生管课总经理采购部财务部销售部PMC生产部技术部 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 部研发部品质部生管物控仓储QAQCPIEBOM图纸样品仓库是第二财务，由PMC管理，财务部监督！BOM资料由技术部提供，这是行规，且必须及时、准确！PMC体系中型企业12345PMC体系解说PMC日常工作职能PMC与信息化的结合企业面对的困扰PMC体系建设与规划提纲挈领PMC工作职能生产管理体系如何建立与运作产、供、销如何衔接，生产计划如何制定如何与信息化手段结合应用生产控制如何进行，物料控制如何实施生管诊断如何展开，生管 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 如何建立生产绩效如何管理，生产效率如何提升12345PMC体系解说PMC日常工作职能PMC与信息化的结合企业面对的困扰PMC体系建设与规划提纲挈领物控科生管科仓务科PMC体系建设与规划统计组物料计划的制定物料计划的请购物料计划的跟催掌握并控制库存用料分析、控制生产计划的制定各车间进度安排进度跟催异常问题协调处理生产绩效分析与管制车间日报表提交生产进度跟催与提报车间物料管理车间异常反馈车间生产档案管理按单发料按单收料单据与实务同步盘点与呆滞处理库存异常反馈PMC经理生管科：计划1人PMC体系建设与规划序号运作程序作业要点应用表单1生产计划参与订单评审，订单交期回复及履行1、订单明细表2、生产排程表3、产能负荷明细表4、库存明细表销售、生产、物料三位一体的协调产能需求分析（人力、设备）2工艺分支计划产品技术资料的建立及运用1、标准BOM表2、标准生产工艺表3、标准工时表4、标准成本表经济制程的设计（最少批量）标准工时的推广与改善3日程计划日计划的制定1、生产日计划表2、特殊订单跟进表紧急订单的处理4车间工作调派模具配合情况1、齐料表、欠料表2、生产任务单3、生产任务变更单4、样品生产单车间领、退、缴的管理协助财务进行分批成本计算的处理5外协管理外协计划与跟催1、委外加工单2、外协计划表3、外协进度控制表外协材料管理外协厂商管理规范的制订与实施6进度管制每日生产状况与数据的掌握1、生产日报表2、在制转移单3、成品入库日报表4、生产进度管制表进度异常的处理日程计划的调整生产进度例会生产实绩的分析与评价标准工时的引用PMC体系建设与规划一个企业如能建立一套完整的标准工时，不但能有效的控制企业的生产成本,而且还可以作为各车间各班组计算工作效率、所需人员、排定生产计划、设备需求和评估生产成本、产能的依据；同时可订出各理的绩效考核奖金方案。所谓标准工时就是指分析一道工序在操作方法和物料都摆放标准的情况下，同一名受过训练的工作以最经济的动作有效的完成这一套工序所需要的时间。（标准工时须由IE人员利用科学的手段测定出来）标准工时=（5次平均观测时间*评比系数）*（1+宽放率）标准工时的引用PMC体系建设与规划标准产能=3600秒/标准工时实际产能=实际日产量/出勤工时生产效率=(实际产能/标准产能)X100%标准人数=计划生产数/（标准产能X预计每天上班时间）PMC排期=计划生产数/（标准产能X实际人数X预计每天上班时间）物控科：计划1人PMC体系建设与规划序号运作程序作业要点应用表单1用料计划配合生产计划的物料需求计划的制定1、标准材料表(BOM）2、库存明细表3、请购明细表4、材料需求检视表限额发料管理及时掌握库存情况2进度管制物料已请未购情况1、已请未购明细表2、采购预计进货表物料采购计划达成情况紧急物料需求的处理3存量管制设定最低库存与最高库存1、库存报表2、存货ABC分析表3、库存周转率分析表存货ABC分析，重点物料重点管理严格控制库存努力提高物料周转率统计组：各车间1人，对车间主任及生管双重负责PMC体系建设与规划序号运作程序作业要点应用表单1进度控制 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 并统计车间每日的生产情况1、工人日报表2、车间生产进度表3、计件工资明细表工人日报表核对与统计车间生产进度的实时跟催车间生产进度的异常处理与跟催生产档案管理2物料管理车间物料领、发、存、退管理1、齐料表2、欠料表3、车间在产品材料明细表车间在制品及材料盘点管理物料异常反馈与跟催仓务科：各仓库1人，可设一名仓库主管PMC体系建设与规划序号运作程序作业要点应用表单1储运作业出、入库（或领、发、退）作业流程1、物料卡2、领、发及退料单据3、物料交货日程表4、物料跟催表物料验收作业库位规划、料架设计催料作业2盘点作业制订盘点作业程序及管理规范1、盘点清单2、定期盘点表（循环盘点）3、库存调整单4、差异分析表盘点作业程序及规范的实施盘点差异分析及盈亏处理库房5S3呆滞料处理呆料、废料、旧料、残料的认定标准1、库存呆滞分析表2、报废 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 表制定呆、废料管理规范呆、废料预防措施及处理仓务科：存货分析指标PMC体系建设与规划材料库存周转率=年耗用材料成本/期初与期末平均材料存货金额材料库存天数=365/库存材料周转率产成品库存周转率=年销货成本/期初与期末平均存货金额产成品存货周转天数=365/产成品库存周转率安全库存=紧急订货周期（天）X每天消耗量补货点=正常订货周期（天）X每天消耗量用+安全库存仓务科：仓库货架及库位管理PMC体系建设与规划横梁式货架及仓库设计的基本要素：⑴　货物的重量（含托盘或料箱）⑵　托盘的尺寸及货物的尺寸（宽W*深D*高H）⑶　存储库区的平面尺寸⑷　叉车的提升高度和库房可利用的净高⑸　选用叉车型号或参数⑹　叉车存取货物时的进叉方向⑺　货物进出库的方向及要求仓务科：仓库货架及库位管理PMC体系建设与规划仓务科：仓库货架及库位管理PMC体系建设与规划仓务科：仓库货架及库位管理PMC体系建设与规划估计每200平米约3万元左右的投入，具体要根据实际仓库面积进行详细评估品名规格（mm）长*宽*高材料规格（mm）承载(KG/层)单价（元）数量（组）合计(元)重型货架2500*1100*2500（内）三层横梁四层摆放立柱：55*47*2.0(mm)横梁：60*40*1.5(mm)矩管200￥642主架1￥642￥505副架1￥505CompanyLogo生产计划物料控制统计职能仓储改善PMC体系建设与规划整体规划分步实施1、完成所有产品的BOM结构2、讨论并确认物料编码体系3、利用ERP系统自动生成生产计划4、利用ERP系统进行订单生产进度的管控1、根据生产计划自动产生物料请购计划2、请购计划需考虑最低库存、安全库存、最小订购量3、所有的采购都必须走请购流程，仓库严格核对采购入库4、对车间领退料实行限额控制1、车间统计实行双重职能管理，既对车间主任负责，又对计划负责2、车间生产进度实时维护3、车间物料交各统计统一管理4、计划异常、物料异常及时向PMC反馈5、参与生产进度例会1、改善仓库布局，优化物流线路2、在部分仓库实行货架式管理，充分节省空间第一步第二步第三步第四步12345PMC体系解说PMC日常工作职能PMC与信息化的结合企业面对的困扰PMC体系建设与规划提纲挈领此课件下载可自行编辑修改，供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！