约束理论案例分析ppt课件

约束理论（TOC）以时间作为竞争的武器瓶颈管理的理论——约束理论约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf —《目标》(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。.约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标.企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)：收入减去成本。投资收益率(returnoninvestment,ROI)：一定时期内的投资与收益之比。现金流量(cashflow,CF)：短期内收入与支出的钱。决策效果滞延；局部 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ≠全局最优；不适宜直接指导生产.TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运营费（OperatingExpenses，OE）.TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。销售收入中扣除变动成本（原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。.TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）:一切暂时不用的资源。为满足未来需要而准备的原材料；加工过程中的在制品；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机会成本。.TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingExpenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。直接人力成本间接人力成本销售费用管理费用OE是将I转化为T所付出的钱.盈利的前提产销率库存运送费（资源数量、技术、人员技能和生产率）AB.作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润投资收益率现金流量制造周期企业目标财务目标作业目标.产销率库存运营费约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标.瓶颈瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。流程设计：空间布局：资源（resources）:材料、设备、场地、人力市场（markets）：产品设计，销售政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策.瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。非瓶颈资源：其余的资源。.瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P30A,B,C:生产资源-机器（人,材料,机器,场地）数字：生产能力P：为市场需求，数字为市场需求量部分生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?瓶颈资源的情况如何?.瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P28所有生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?你将采取什么措施?增加机器A的生产能力.瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P28添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响；哪里是瓶颈资源?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?将C机器的产品部分外购,增加50%.瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P28通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?.瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P28提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力高于市场需求；你将采取什么措施?.瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P32通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?.瓶颈资源的六种典型情况部分生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力高于市场需求；添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的影响；通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响；通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响。.瓶颈管理的五步法找出系统中的瓶颈；寻找解决这些瓶颈的方法和措施；使其他活动服从第二步中提出的各种措施；实施这些措施，消除瓶颈；谨防人的惰性成为系统的瓶颈。.瓶颈管理的五步法—1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？什么是瓶颈资源？.瓶颈管理的五步法—2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施原材料设备场地人员……增加瓶颈资源提高现有瓶颈资源的利用效率你倾向于那种方法?为什么?.一般情况下，劳动力在维持不同时间的产出水平的能力比实体要素更具有可变性。在国内医院，人的因素更加重要。提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；使瓶颈部位只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。.改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程.瓶颈管理的五步法—3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；对非瓶颈资源追求100%的利用，对企业带来的不是利润，而是更多的在制品，更多的等待。.例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。你将如何思考？.你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？印刷部门下一个生产环节如何？增加的生产能力给公司带来多大利润？.瓶颈管理的五步法—4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施加班增加人员改进流程.瓶颈管理的五步法—5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；因为又将出现新的瓶颈；而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。.案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后。病人和家属意见很大，一些打算手术的病人甚至离开医院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉医生缺少；手术室护士长则表明手术床位少，护士人数少；外科、麻醉科和手术室都希望增加人员和手术床位数。你的意见呢？.你如何考虑这个问题？请加入讨论.以手术室瓶颈为例，说明解决瓶颈问题的思考方法.一般步骤：手术病人进入手术室到出手术室之间的作业分析；（产销率）绘制作业流程图；识别瓶颈；考虑产生瓶颈的原因；提出解决问题的建议；实施建议；回到第一步，重新评价。.1、手术室病人作业分析.2、绘制作业流程图1.病人进入手术室2.手术室护士准备3.麻醉师进行麻醉4.手术医生手术5.等待病人苏醒6.病人离开手术床7.送病人回病房8.清洁手术床9.下一个病人手术.3、识别手术瓶颈资源.3、识别手术室瓶颈4、提出解决问题的建议增加瓶颈资源提高瓶颈部位的增值作业减少或消除非增值作业提高生产能力5、提出具体措施.提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间；只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。避免手术床空闲只用于手术；术前麻醉后术后恢复转移到非手术床进行；减少手术床和器械准备时间,减少手术医生,麻醉师和手术护士的就绪时间;提高手术医生,麻醉师和手术护士的技术水平,提高生产效率,减少差错和”废品”.改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程弹性策略扩展空间接台手术减少整个手术时间调整生产能力手术室和设备清洁与保养在需求高峰时期使用兼职人员租用手术室?手术室护士培训提高生产能力制定激励政策Teamwork?麻醉手术”一家亲”?.管理上存在瓶颈吗?以管理者时间为例说明瓶颈管理的步骤以某一项需要管理者批准的事项，说明这一个过程的作业流程.一般步骤从管理者接受审批申请到批复之间的作业分析；绘制作业流程图；识别瓶颈；考虑产生瓶颈的原因；提出解决问题的建议。.1、从管理者接受审批申请到批复之间的作业分析.绘制作业流程图科室递交申请管理者接受申请考虑申请拟同意申请职能科室调查提出建议递交申请会议讨论,定论返回报告noyes.识别瓶颈资源.提高瓶颈部位的增值作业数量只用于增值作业；消除瓶颈部位的闲置时间；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。只做与自己职位配比的事情管理干部职业化；授权;职能部门做好调查和准备工作;提高管理能力，加强管理知识和技能培训；避免错误；要求下属提出有效建议.改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程弹性策略时间管理，保持一定的盈余时间延长上班时间减少顾客的平均服务时间；（喜欢的事）调整生产能力考虑长远问题，避免日日“救火”授权，授权艺术院长助理宽知识，宽技能提高生产能力各层次管理者工作效率团队工作扁平式组织结构.日常工作中还存在哪些瓶颈？请举例说明请看案例材料.瓶颈出现的部位一个部门内部某一个工作流程之中的一个具体部位；（资源）一个部门内部某一个工作流程的安排;(前后联结)几个部门之间组成的流程；（产品设计，生产、营销）组织与外界环境中形成的联结；（市场、政策）.瓶颈管理—你能得到什么结论？瓶颈是广泛存在的瓶颈具有层次性作业层次管理层次经营层次识别产销的组成部分和流程.约束管理的前提了解相应层次的产销组成部分和流程规模发展与执行力（增量改革与存量改革）非瓶颈资源的规模扩展.瓶颈管理—你能得到什么结论？生产能力小于市场需求的资源不一定是瓶颈资源；任何企业只存在少数瓶颈资源，抓重中之重，避免管理者陷于大量事务中；短期效果是抓大放小，长期的效果是大问题小问题都没有放过；重点管理.瓶颈资源是动态转移的，管理者总是要面对各种各样的难题。持续改进将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；资源管理规模发展与执行力（增量改革与存量改革）非瓶颈资源的规模扩展.管理瓶颈资源的关键步骤认识到瓶颈资源约束着整个组织的产量收益；分析哪些环节有大量存货，研究和发现瓶颈在哪里；保持瓶颈资源被充分利用，将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；采取措施提高瓶颈部位的效率和生产能力。.把握主动，不要被瓶颈所控制一个企业总是存在这样和那样的瓶颈，而且不止一个；一个成功的组织可以通过战略选择，来决定让什么来成为公司的瓶颈；他们总是设法使瓶颈转移到使他们为难最小的环节，然后决定相应的运作(产品设计、营销、投资、生产、员工管理等)；这些公司可以利用和控制瓶颈，而不是被瓶颈所控制。.学完本章后，您应该掌握：瓶颈瓶颈管理的核心思想瓶颈管理的步骤瓶颈存在的广泛性.谢谢！.