2021年龙湖集团最全管理新规制度

龙湖集团最全 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 第1章、龙湖集团部门职能设置1.1集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场情况研究：供求分析、用户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头企业整体品牌建设工作。★项目开发工作(3)负责寻求潜在开发项目机会，协调企业各部门及外部专业企业，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。★营销管理(4)依据企业相关经营发展战略和项目各时期租售 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案制订和配合实施；(5)依据企业相关推广销售工作要求，实施各项推广方案及方法；(6)监督项目营销进程，提出营销计划修改提议，参与审核销售计划。1.1.2销售中心★销售管理(1)依据企业相关经营发展战略和项目各时期计划制订年度、季度、月度销售计划；(2)依据企业相关推广销售工作要求，配合各项推广方案及方法，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭用户、按揭银行管理、汇款跟踪。★用户服务(5)负责建立用户数据库，配合市场分析和企业项目总结提供信息；(6)负责潜在用户需求调查，负责调查筛选、管理和过程监控、结果评定；(7)定时市场调研，为投资和产品开发做参考。1.1.3计划财务中心★确定企业财务管理制度★会计核实工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。★资金管理(2)抓好各项应收款项核实工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭用户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核实、现金管理和报表、统计分析。★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考评；(7)报表管理：合并报表和财务情况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：协议管理、项目成本费用控制、测算预估、考评分析；(9)配合外部审计检验，组织内部检验，帮助完成项目后财务评定工作；(10)财务监督职能：依据国家相关法规和企业相关制度，对企业全部收支行为进行监督。★房地产开发项目预决算管理(11)负责工程预、决、结算管理工作；(12)指导、审核各项目标工程资金使用计划并监督实施；(13)审议项目工程付款情况及联络单经济审核；(14)参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。1.1.4综合管理中心★负责文秘工作，起草材料，完成会议统计和总裁指定其它工作★行政管理工作(1)编写制订集团企业行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团企业行政管理运作；协调并支持、配合集团企业各部对行政开支管理工作；及其它集团企业行政管理工作。★人力资源管理工作(2)负责招聘、培训、考评、激励等各项人力资源管理工作★公共关系管理、项目相关对外协调工作(3)对外协调好政府劳动管理部门关系；(4)配合项目企业完成项现在期和建设局、计划局相关协调工作；(5)负责合作单位、贵宾接待。★企业文化建设工作(6)组织统筹策划企业文化活动，增强企业凝聚力，职员归宿感。★企业固定资产实物管理(7)企业总部固定资产、低值易耗品、办公用具等方面管理。1.1.5总工办★项目标设计开发工作(1)负责产品设计、研发工作；(2)组织产品定位，组织计划设计、初步设计及和设计院协调；(3)参与项目标投资分析、建筑策划等项目开发前期计划工作(4)对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；(5)和设计合作企业交流、配合工作；(6)其它产品设计相关工作。★负责处理和处理各项工程技术问题(7)参与工程项目标设计方案讨论和审核工作；(8)审批各工程项目施工、组织设计方案；(9)主持工程图纸会审工作及参与工程验收工作；(10)提供设备、材料技术参数；(11)参与工程建设成本分析和控制工作；参与工程建筑材料选择及设备、材料进场验收工作；(12)参与工程招、投标及工程队伍选择工作；(13)负责收编并保管已结束工程项目标全部技术档案。★负责项目标安全、质量、进度控制(14)参与工程施工协议编写工作；(15)指导、审核各项目工程安全、质量、进度计划并监督实施和纠偏；(16)监督施工现场管理，发觉问题立即督促项目企业处理，参与项目企业重大工程问题处理。1.2集团部门职能设置1.2.1策划部(1)向策划中心负责；(2)负责市场调研，搜集多种市场信息并整理相关研究汇报；(3)负责品牌建设具体工作；(4)依据企业发展战略制订房地产各项推广策划方案；(5)负责房地产广告制作及实际操作；(6)负责依据物业特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7)协同销售部进行物业招商、租售工作。1.2.2销售部(1)向销售中心负责；(2)负责企业产品销售及物业租售工作；(3)协同策划部掌握市场行情，制订并实施对应招商计划、策略；(4)挖掘新用户起源，跟踪潜在用户，并对用户资料进行整理归档；(5)和新旧用户保持良好关系，帮助用户处理在招商、租售过程中问题；(6)负责办理招商、租售中各项手续，做好售后服务工作；(7)帮助财务部收取用户需缴交各项费用；(8)配合其它部门做好用户服务工作。1.2.3财务部(1)向计划财务中心负责；(2)遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度；(3)负责具体项目标财务管理工作；(4)抓好分管项目标各项应收款项核实工作，督促经办部门限期清理；(5)负责对具体项目标各项经济协议进行审查；(6按相关协议要求，做好项目各类工程款项拨付、结清工作；(7)严格实施现金管理制度和支票使用要求，做好具体项目收费发票购置、保管、使用及回收；(8)编制项科目标记帐凭证，立即编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。1.2.4行政部(1)向综合管理中心负责；(2)编写制订企业行政管理制度；(3)组织统筹并管理、监督企业行政管理运作；(4)协调并支持、配合企业各部对行政开支管理工作；(5)组织统筹策划企业文化活动，增强企业凝聚力，职员归宿感；(6)依时计划统计向企业呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给企业决议参考；(7)制订企业办公费用总开支计划，并加以调控；(8)配合支持企业对外行政事务工作；(9)企业多种规章制度落实和实施；(10)整理建立企业档案，统一企业公文格式；(11)负责企业公定资产实物管理工作(12)负责日常接待工作。1.2.5人力资源部(1)向综合管理中心负责；(2)编写制订企业人事管理制度，确定集团企业人力资源计划方案；(3)组织统筹企业人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4)协调并支持、配合企业各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合企业各部对职员进行培训及考评；(5)负责确定企业薪酬方案，并组织、统筹配合企业各部对职员进行考评；(6)对外协调好政府劳动管理部门关系；(7)负责企业企业文化建设策划、安排组织实施工作。1.2.6研究发展部(1)向总工办负责；(2)负责新产品研发工作；(3)参与产品定位、计划设计、初步设计；(4)参与项目标投资分析、建筑策划等项目开发前期计划工作；(5)搜集楼盘产品调研结果、销售策划等部门反馈资料，做好和对应部门交流工作；(6)参与图纸会审工作；(7)和设计合作企业交流、配合工作。1.2.7技术部(1)向总工办负责；(2)负责企业技术管理工作；(3)组织图纸会审工作；(4)组织产品定位，组织计划设计、初步设计；(5)负责和计划、设计单位协调；(6)负责设计过程中建筑成本控制估测工作，实施限额设计；(7)负责楼宇室内、外关键建筑材料规格、品牌等选择、确定工作，亲密和预算造价部配合；(8)负责企业工程项目标技术/质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 制订，制订具体项目标技术和质量管理标准；(9)负责项目技术问题研讨会，处理项目实施过程中出现技术、质量问题；(10)负责监督项目实施过程中出现安全问题，并帮助和督促处理；(11)负责对各项目标技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出处理方案，并对项目公司提供工程技术支持；(12)负责已完工项目技术档案和技术资料管理；(13)负责项目结束后技术总结工作；(14)帮助人力资源部负责企业专业技术管理人员培训，并组织各项目部（项目企业）工程技术人员技术交流。1.2.8招标采购部(1)向总裁负责；(2)组织合作单位招标工作及协议签署；(3)组织工程招标及协议签署；(4)组织材料设备招标，组织协议签署和采购，并做好招标结果和项目企业交底对接工作；(5)依据施工承包协议及施工图文件要求，会同项目企业编制材料设备采购计划；(6)在采购过程中建立供给商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备价格信息；(7)严格把关材料设备采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收汇报。1.3子企业职责设计1.3.1房地产项目子企业(1)向总裁负责；(2)参与施工图设计；(3)负责制订项目整体及各阶段施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；(4)帮助集团企业进行权限以外招、投标，组织权限以内招投标工作；(5)进行施工阶段进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划实施，完成工期目标；(6)负责施工现场安全管理(7)负责管理施工队伍，并协调好对内对外关系；(8)整理相关资料、图纸，做好归档工作；(9)负责工程质量检验及工程验收、完工验收工作，立即处理施工中多种问题；(10)协调好和项目相关和政府部门关系。1.3.2物业子企业(1)向副总裁负责；(2)帮助制订物业企业管剪发展战略和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ；(3)负责确定物业企业各项制度；(4)起草、制订相关项目企业物业服务各项策划方案，呈报主管副总裁；(5)负责集团企业物业维护保养工作；(6)协调和政府相关职能部门公共关系；(7)负责编制物业企业预算方案；(8)协调和业主之间关系，处理多种突发及投诉事件。第2章、龙湖集团岗位设计2.1集团企业职等职级划分2.2高层岗位设计2.3营销类部门岗位设计 2.4计划财务中心岗位设计 2.5综合管理中心岗位设计 2.6工程类部门岗位设计2.7子企业岗位设计第3章、关键业务管理制度3.1工程招标管理制度3.1.1目标为规范龙湖集团工程招标管理，维护招标单位权益，在确保项目质量、工期等要求前提下，以合理低价选择最满意投标单位，制订本管理措施。3.1.2范围本管理措施适适用于龙湖集团所属各房地产企业。3.1.3职责1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理措施制订、修改、指导、解释、监督检验。2、龙湖集团进行招标工作经办人员、审批人员和其它责任人员负责落实实施本管理措施。3.1.4方法和过程控制3.1.4.1总则1、本管理措施适适用于集团所属各房地产企业工程施工、监理、造价咨询委托招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含）工程施工项目和全部工程监理、工程造价咨询委托必需实施招标选择合作单位。工程招标应采取公开招标或邀请招标方法，但不管采取何种方法，全部必需有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下工程可根据货比三家、合理低价标准，经填报《承包商考察结果审批表》，报项目企业总经理同意后确定承包单位；（2）一些已经过集团审批确定了长久合作伙伴关系工程。2、工程招标应遵照以下标准：（1）全方面招标标准：通常符合招标条件工程项目全部要以招标方法确定承包单位；（2）整体招标标准：严禁将项目肢解或化整为零，规避招标。（3）事前预算标准：施工类工程在招标前，应先依据施工图预算编制标底；不提倡在无标底情况下，进行费率招标。（4）资质审查标准：全部投标单位全部要经过严格资质预审，符合项目要求投标单位才有资格参与项目投标。（5）合理低价中标标准：选择中标单位应是在满足招标综合要求前提下，报价较低且合理。（6）透明公正标准：整个招标过程务必有充足透明度，各部门间主动配合、全方面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。（7）保密标准：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容保密工作，以防影响招标公正和效果。3、招标管理机构（1）总部设置招标委员会，招标委员会是集团招标工作决议机构。标准上，20万元以上（含20万元）工程招标委员会组员由：总裁、（副）总工、招标采购部（副）主任、财务中心（副）主任、项目企业（副）总经理、工程部经理组成；20万元以下工程招标委员会组员：项目企业（副）总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财务中心造价师、总工办工程师组成。20万元以上（含20万元）工程招标委员会主任由总裁（可作授权）担任，20万元以下工程招标委员会主任由项目（副）总经理担任（可作授权）；招标委员会对定标起集体决议作用。（2）项目企业工程部会同总工办提出具体招标要求（如承包单位、材料设备进场计划和技术要求），项目企业（副）总经理及工程部经理全过程参与招标工作(关键是会审工作)，并督查招标工作进展。（3）项目企业工程部负责工程招标全过程组织协调工作，是工程招标工作承接部门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程组织协调工作，是材料设备招标工作承接部门。3.1.4.2合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格工程施工、监理、造价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料搜集、整理，并建立合格承包商数据库，全部项目标招标全部须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：（1）证照齐全、遵法经营、管理规范；（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定著名度；（3）重协议、守信用，信誉良好；（4）近三年无重大质量、安全事故；（5）近三年和龙湖无诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不一样部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经企业招标委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审（1）合格承包商资格（并非终生制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。（2）对于签署承包协议承包商，招标采购部及项目企业协同定时对其履约情况进行评审，评审关键内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查后作为该承包商综合统计。（3）招标委员会依据承包商评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。3.1.4.3招标工作程序步骤图见4.6。1、招标文件（1）施工招标文件内容施工招标文件应包含正文和附件。正文包含：招标内容、招标范围、项目介绍、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标措施、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、尤其约定等；附件包含：施工图、拟签标准协议（协议中应明确发包单位要求全部内容）等。（2）施工招标文件中工程造价要求应包含：◆定额及计价文件约定；◆协议造价包含范围，甲方分包范围；◆工程款支付方法；◆主材价格在标书中具体明确；◆甲供材料和限价材料范围及其价格结算措施；◆设计变更、现场签证处理及其费用确定标准；◆人工、材料、设备等调差；◆报价明细表；◆创办费、施工组织方法费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确计取方式；◆总价结算方法。（3）施工类工程招标，正常情况下，应依据施工图编制标底，标底作为评标关键依据，应努力争取正确、全方面，不得漏项。（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能立即提供但确因经营需要而采取费率招标，则应由招标委员会会审；后期在有具体施工图情况下，严禁采取费率招标；总部财务中心对各企业费率招标情况进行跟踪监控，不定时进行检验。（5）采取费率招标项目，须在招标文件和协议中明确计费依据，并要求在施工图预算编制完成后，立即依据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方查对后作为协议造价，并就确定后总价签署补充协议。（6）采取费率招标项目，尤其要求投标单位按招标文件要求对以下费用作出具体、明确说明（是否计取，怎样计取），这类费用包含：创办费、施工组织方法费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。2、招标信息公布及投标邀请（1）公开招标项目在当地关键报纸上或建设交易服务中心公布招标信息，并按政府相关部门要求办理手续。（2）实施邀请招标，选择投标单位工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量投标单位进行邀请招标。（3）如合格承包商数据库中没有适宜投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不一样部门），深入补充、完善该数据库。3、发标（1）招标文件发放和答疑由承接单位组织招标委员会进行。（2）公开招标项目，要根据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格投标单位才能领取招标文件。（3）招标答疑要做好统计工作，该统计将作为招标文件附件一并发给投标单位。4、开标（1）招标文件应要求：投标单位应在要求日期之前将投标文件送交承接单位，投标截止日期以后，标准上不再接收任何投标文件。（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好统计，参与开标全体人员签字确定。5、评标、定标（1）评标、定标应根据货比三家标准进行充足、科学比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采取：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。（2）中标单位应满足招标文件实质性要求，而且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大施工招标标准上应按合理最低投标价法确定中标单位。（3）招标委员会全体人员参与评标工作（和投标单位有利害关系人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。（4）评标过程中，假如不一样投标单位综合评价结果相同或很相近，其中和发包单位在类似工程中有过良好合作关系投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面综合评标权重，在相同条件下，优先中标。（5）招标委员会应依据招标文件中各项指标要求，制订评标措施，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对全部投标文件进行评价。（6）确定中标单位后3天内，承接部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其它投标单位。（7）下列情况须重新招标：◆发觉投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会组员行贿手段谋取中标情况；◆投标单位以她人名义投标或以其它方法弄虚作假，骗取中标情况；◆开标后，发觉全部投标皆不满意，比如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；（8）整个评标、定标过程需做好统计，全体参与评标人员签字确定。6、签定协议（1）在中标通知要求签定协议时间之内，承接部门根据招标文件中协议条件和中标单位相关承诺和中标单位签署承包协议。签定协议根据《协议管理制度》及协议管理步骤实施。（2）主动加强和当地招标办等政府相关部门沟通，主动配合政府部门工作，争取政府相关部门支持。（3）在配合当地政府部门相关招标工作同时，全方面考虑多种不确定原因，注意规避多种风险，确保协议实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）有效实施。（4）具体情况参考《协议管理制度》实施。3.1.4.4其它要求1、本管理措施仅适适用于龙湖集团内所属房地产企业工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办要求招标则按当地政府招标办要求办理。2、投标结束后，承接部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑统计、开标和评标统计、评定标评审表、相关会议纪要等）搜集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送总部计划财务中心和招标采购部各存档一份。3、招标委员会组员及其它相关人员应严格遵守企业职员守则和职业道德，不得和投标单位私下接触，不得接收投标单位财物或其它好处，不得泄露标底，不得透露相关评标任何情况，不然，按企业相关制度进行处罚，触犯国家法律移交检察机关。4、集团所属各房地产企业工程中标单位履约情况须定时上报集团总部，作为集团总部必需掌握信息。5、集团所属各房地产企业务必严格实施本管理措施，在实施过程中，如和实际情况确有不适宜之处，各企业可依据实际情况作修改之请示，报集团总部核实，经总裁或分管领导同意后方可实施。3.2材料(设备)采购管理制度3.2.1总则（一）为了规范企业采购行为，兼顾质量和成本，在确保企业开发项目正常施工前提下，提升材料（设备）质量，降低投资成本，提升对供给商谈判能力，以取得较优性价比采购物资。特制订本制度。（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作临时管理机构。（三）本制度所称采购人员包含招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作人员。（四）单宗采购总额估计20万以上（含）或统一采购能够取得较优惠材料（设备）由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额估计20万以下（不含）由项目企业（副）总经理主持招标，招标采购部实施采购工作。（五）材料（设备）单宗采购总额估计在5万元以上（不含），标准上应以招投标形式来完成；5万元以下，可根据货比三家、合理低价标准，由招标采购部采购员和项目企业相关人员（项目企业总经理指定）共同选定三家供给商并进行洽谈，洽谈结果报项目总经理同意，后由招标采购部采购员负责实施。3.2.2组织机构及职责（一）20万以上（含）材料（设备）采购招标委员会最少由总裁、总工、财务中心（副）主任、招标采购部（副）主任、项目企业（副）总经理、工程部经理、水电工程师等组成，总裁任主任；20万以下材料（设备）采购招标委员会最少由项目企业（副）总经理、工程部经理、水电工程师、办公室主任、财务中心造价师、总工办工程师、招标采购部采购员组成，项目企业（副）总经理任主任。由招标采购部提出初步名单，报总裁审批确定。（二）材料（设备）采购包含到招标时，招标委员会及其工作内容参考《工程项目招投标管理制度》要求。（三）项目企业工作内容：项目企业相关部门会同总工办提出具体招标要求（如材料设备进场计划和具体技术要求），项目企业（副）总经理及工程部经理全过程参与全部材料设备招标工作(关键是会审工作)，并督查招标工作进展。（四）招标采购部工作内容：1、负责材料（设备）采购招标委员组织和文秘工作；2、负责材料（设备）信息库建立和维护，并依据项目企业提供供给商年度评定结果，对库内供给商进行客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长久战略合作供给商沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；4、负责各项目企业材料（设备）采购及协议签定；5、负责协议范本制订和对招标文件初审；6、招标工作组织实施及招标文件确实定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环境保护、高效材料（设备）搜集、了解、分析工作。8、定时向主管领导汇报工作情况，方便于处理工作中存在问题，提升工作效率；（五）采购人职员作内容：1、采购管理制度实施和实施；2、配合建立企业采购信息库；3、依据工程进度和工程部《材料设备使用计划书》制订《采购计划》；4、依据《采购计划》要求，提前做出《材料（设备）请购单》；5、在材料（设备）采购招标主持人指导下完成项目企业权限范围内采购招标文件确实定；6、负责甲供材料现场验收；7、负责认质认价材料（设备）质量、数量、资质证实、价格等方面核实和确定；8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况监督；9、在工作过程中发觉对企业或工程质量不利问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）立即向主管领导上报相关情况；10、负责对供给商诚信度初步审核；11、帮助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作；12、确定月采购计划，并报采购管理部经理；3.2.3工作准则（一）采购方法关键以邀请招标、议标、寻价采购、直接签署协议（长久战略合作伙伴）四种采购方法；必需时能够采取公开招标形式。（二）采购人员依据《材料（设备）采购管理制度》要求，必需提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。（三）采购人员制订《单项材料（设备）请购单》不管金额大小，经项目企业（副）总经理批复后提交招标采购部。（四）选择供给商时，应在企业信息库中提取，但区域性较强材料（设备）除外。（五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，标准上供给商不得少于三家。如有必需，能够采取多轮洽商、数次谈判等方法进行，方便降低企业投资成本。（六）采购人员和供给商洽谈时，必需坚持“秉公办事，维护企业利益”标准，并做好统计，以汇报形式上报招标委员会。汇报中包含产品技术参数、质量、价格、特点及特征等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式表现）。（七）汇报得到批复后，依据领导指示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供给商。（八）采购人员必需坚持“五不购”和“三比一算”标准。包含项目企业零星采购。1、五不购：★没有提供书面采购计划且未经同意不购；★材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理不购；★无材质证实和产品合格证不购；★凡考评不合格产品不购；现场、仓库能够代用材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。（九）在采购招标过程中必需坚持以下标准：1、在材料（设备）招标过程中，应立即、正确、真实、完整地公开必需信息资料。2、在招投标采购活动中，含有招标文件要求法人或组织均享受公平相同机会参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其它投标人受到不公正对待。4、招投标采购过程中，招投标双方全部应本着老实守信标准推行其应尽义务。（十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供给商谋取利益，一经查出，企业将依本制度严厉处理。（十一）项目企业采购材料（设备）时必需签署《订货协议》，一式六份，供需双方各执三份，一份由招标采购部立案，一份留财务中心保留，一份由项目企业办公室留存。3.2.4采购人员职业规范（一）采购是一项关键、系统、严厉工作，各级管理人员和采购经办人必需含有高度责任心和职业道德观念，时刻维护企业利益，为企业考虑。（二）采购人员代表企业形象，工作中应该有礼、有利、有节，不许可有傲慢举止和不公平对待。（三）采购人员只有在有利于商业合作及协调工作前提下，经领导同意后方可接收供给商邀请，进行考察、参观等公开商务活动。（四）采购人员只有经部门主管领导认可后，方可接收供给商宴请；在采购谈判过程中，不管任何原因，全部不许可接收供给商直接或间接带有娱乐性质邀请。3.2.5罚则采购人员有下列情形之一，给企业造成经济或声誉损失。依据情节轻重，企业将分别给相关责任人记过、免职、解聘等行政处罚及200-10000元经济处罚；给企业造成重大损失，企业将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供给商索取财、物。2、采购人员接收财、物后未主动上缴企业。3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意泄密行为，以下行为均视为泄密：★泄露其它供给商对同类产品报价；★招投标中泄露其它参与供给商名称；★泄露标底；★泄露其它对企业不利秘密或企业认为是泄密行为。4、有意规避本制度或未按本制度要求实施。5、隐瞒供给商及供给材料（设备）问题，给企业造成经济损失或工程质量问题。6、因工作疏忽或知情不报甚至和投标人串通在投标过程中作弊；7、在供给商年度考评中徇私舞弊；8、其它有损于企业形象或不利于企业行为。3.3协议管理制度3.3.1总则1、为加强协议管理，提升经济效益，依据《协议法》及其它相关法规，结合企业实际情况，制订本制度。2、协议管理是企业管理一项关键内容，相关人员全部必需严格遵守、切实实施本制度。各相关部门必需相互配合，通力协作，搞好企业以“重协议，守信用”为关键经济协议管理工作。3、协议标金额在伍万元以上业务必需办理招投标，招标措施参考《工程招标管理制度》，经过招标再签定协议。4、工程协议标金额在壹万元、其它协议标金额在壹千元以上业务必需签署正式协议，且付款时一律采取转帐方法。5、企业对外签署采购、租赁、承包、合作等各类经济协议一律适用本制度，售房 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理措施另定。3.3.2协议洽谈1、在业务洽谈前均需填写《业务洽谈登记单》：（1）20万元以上（含）工程协议、材料设备采购协议、5万元以上（含）广告或促销品协议业务洽谈活动，承接单位组织，其它洽谈人员由承接单位责任人提议，总裁确定；（2）20万元以下工程协议、材料设备采购协议、5万元以下广告或促销品协议业务洽谈活动，承接单位组织，其它参与洽谈人员由承接单位责任人依据业务需要指定。2、不管业务所包含金额多少，凡壹人经办业务，其所签协议一律无效，企业各相关部门不得推行这类协议。3、为确保价格合理性、可比性及相关条件公正性、公平性，业务洽谈对象必需选择两家以上。特殊情况需总裁或项目企业总经理按权限同意。招投标单位必需三家或三家以上。4、业务洽谈结束后，应立即填写《业务洽谈纪要》，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参与洽谈人员签字不全者，视此次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守企业相关要求及职业道德，如有收受回扣、礼品行为，公司将依据相关要求对当事人进行严厉处理；如因业务人员渎职至使企业利益蒙受损失，公司将移交司法机关处理。3.3.3协议起草和签署1、工程招标协议由项目企业工程部起草；材料设备采购协议，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由招标采购部起草；广告及促销品协议，由策划部起草；其它协议有业务承接部门起草。2、签署协议，必需遵守国家法律、政策及相关要求。3、签署协议，除法定代表人外，必需是持有法人授权委托书委托代理人。法人委托代理人必需对本企业负责，对本职员作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项，其授权书交办公室存档。4、20万元以上（含）工程及材料设备采购协议、5万元以上（含）广告或促销品协议必需由总裁亲自签署，20万元以下工程协议及材料设备采购协议由项目企业总经理签署，5万元以下广告或促销品协议由策划总监签署。特殊情况，亦可由总裁、项目企业总经理、策划总监授权委托人签署。5、在签署协议之前，承接部门必需要求对方当事人出具和营业执照原件查对无误影印件，对于专业特征协议还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。协议签署后上述证照影印件应作为用户资料随协议一起交办公室存档。6、签署协议，如包含企业内部其它部门，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。7、协议一律采取书面形式，协议有范本，必需采取统一协议文本。8、协议对各方当事人权利、义务要求必需明确、具体、文字表示要清楚、正确。9、签署协议，签约时应该努力争取协议由我方所在地人民法院管辖，假如确实无法达成这一要求时，必需报总裁或总经理同意。10、法律要求需要公证协议必需公证，企业认为有必需进行公证或鉴证协议也可以申请相关部门进行公证和鉴证。11、协议签署一式六份，计划财务中心、综合管理中心、承接部门各一份存查，各存查部门必需建立协议台帐。计划财务中心应立即向总裁提供协议签署和实施情况汇总表，以供总裁查阅。计划财务中心是协议台帐管理牵头部门，应制订《台帐管理措施》，并对其它承接部门协议管理进行监督和指导。3.3.4协议审批1、审批权限：（1）20万元以上（含）工程协议及材料设备采购协议、5万元以上（含）广告或促销品协议由总裁同意；20万元以下工程协议及材料设备采购协议由项目企业总经理批准或授权副总经理同意。5万元以下广告或促销品协议由策划总监同意。。（2）企业各部门需对外签署经济协议，应以企业名义对外签署并加盖企业公章，但公司同意以部门名义对外签署除外。（3）企业对外签署协议一律采取书面形式，并按要求填定《协议审批表》。（4）协议由关键起草部门草拟协议内容后按程序申报。5万以上（含5万元）协议未经法律顾问审核，不得签署。3、审批程序：（1）协议起草部门草拟协议后，连同部门经理审核签字后《协议审批表》及相关附件，5万元（含）以上转法律顾问审核，5万元以下转本程序（2）；（2）办公室转财务中心进行造价和财务审核；（3）办公室转项目总经理审核；（4）项目总经理权限范围内协议由办公室转承接单位；总裁权限范围内协议由办公室转综合管理中心，综合管理中心转总部相关职能中心审核，再转总裁审核，后由综合管理中心经项目企业办公室转承接单位；（5）收到审批意见后承接单位应依审批意见和对方当事人进行二次协商，如无异议，方可签署正式协议。如对方当事人提出异议，并对经审批后协议有较大改动（如协议主体、金额、付款方法、违约责任等），协议必需按要求程序重新审批，直至达成一致意见。4、注意事项：（1）签署后正式协议文本原件由计划财务中心、综合管理中心、承接部门各一份存查，承接部门凭协议及协议审批表复印件到计划财务中心请款。（2）审批人签署审批意见后，要签署姓名和日期。（3）对协议审批意见，承接部门有权提出异议，是否采纳，由企业领导最终决定，对既未按审批意见办理，又未提出异议直接责任人，企业将给批评，给企业造成损失，应负担对应责任，直至追究法律责任。（4）审批时间：凡20万元以上（含）工程协议及材料设备采购协议、5万元以上（含）广告或促销品协议，项目企业应提前15日报总部审批，总部自收文起5个工作日内审批结束，20万元以下工程协议及材料设备采购协议应提前一周报项目企业总经理，项目企业总经理自收文起3个工作日内审批结束，5万元以下广告或促销品协议应提前一周报策划总监，策划总监自收文起3个工作日内审批结束。特殊情况，经同意或授权可不受审批程序和审批时间限制。3.3.5协议推行1、协议依法成立，即含有法律约束力。一切和协议相关部门、人员全部必需本着“重协议、守信用”标准，严格实施协议所要求义务，确保协议实际推行和全方面推行。2、协议推行完成标准，应以协议条款或法律要求为准。没有协议条款或法律要求，通常应以物资交清、工程完工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济协议推行情况，发觉问题立即处理或汇报。不然，造成经济协议不能推行、不能完全推行，要追究相关人员责任。4、协议推行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障协议推行。如实际推行或适当推行确有不可克服困难而需要变更、解除协议时，均应从维护本企业正当权益出发。5、变更、解除协议，必需符合《协议法》要求，并按本《制度》第（四）部分要求审批权限和程序实施。6、变更、解除协议，一律采取书面形式（包含当事人双方信件、函电、电传等），并必需经过法律顾问审核。7、以变更、解除协议为名，和她人串通损害企业利益，一经发觉，从严惩处。造成企业损失，应该据实赔偿，并追究对应责任。3.3.6协议纠纷处理1、协议在推行过程中如和对方发生纠纷，应按《协议法》等相关法规和本制度要求妥善处理。2、协议纠纷由原承接部门负责协调处理。包含内部多个部门，能够协商或由企业领导确定一个部门为主负责处理。3、处理协议纠纷标准是：立即和对方当事人沟通，在维护本企业正当权益基础上，互谅互让、友好协商，达成协议，处理纠纷。4、各部门在处理纠纷时，应加强联络，立即通气，一致对外，不得相互推诿、指责、埋怨。5、要充足认识法律顾问作用，协议纠纷处理必需有企业法律顾问参与。6、提请处理协议纠纷程序是：（1）经办人填写《对外协议纠纷申报表》，按本《制度》第（四）部分要求报批；（2）审批者可依据情况，在3天内作出：由上报单位负责处理或由法律顾问负责处理；（3）有法律顾问处理经济协议纠纷，企业相关部门必需主动提供下列证据材料（原件或影印件）：★具体情况说明书；★具体文本（包含变更、解除协议协议）和和协议相关附件、文书、电报、图表等，对方用户资料（营业执照、资质证书等）；★发票等相关凭证；★货款承付、收取凭证，相关会计帐目；★产品质量标准、封样、样品或判定汇报；★相关对方违约证据材料；★其它和处理纠纷相关材料。7、经济协议纠纷经双方协商达成一致意见，须签署补充协议，补充协议按本制度第四部分要求程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或协议专用章方为有效。8、对方当事人逾期不推行已经发生法律效力调解书、仲裁决定书或判决书，由承接人配正当律顾问向人民法院申请实施。9、在向人民法院提交申请实施书之前，相关部门应认真检验对方实施情况，预防差错。10、协议纠纷处理或实施完成，应立即通知相关部门，并将相关资料汇总、归档，以备查阅。3.4设计变更及现场签证管理措施3.4.1目标为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作步骤，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制订本管理措施。3.4.2范围本管理措施适适用于龙湖集团各项目企业工程项目标设计变更及现场签证管理。3.4.3职责龙湖集团工程管理中心负责本措施解释、指导、监督检验。龙湖集团各项目企业各相关部门、人员（包含经办、审批、资料管理等）负责落实实施本管理措施。3.4.4方法和过程控制设计变更及现场签证要严格实施以下标准：1、权力限制标准：企业对设计变更及现场签证管理实施严格权限要求，不在权限范围之内签字一律无效，如对企业造成损失，追究越权签字人责任。2、时间限制标准：企业对设计变更及现场签证及其结算实施严格时间限制，严禁事后补办。3、一单一算标准：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程协议。4、一月一清标准：每个月10日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备设计变更及现场签证，核清造价并签字确定，交部门领导复核。5、完工确定标准：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必需在完工后5日内签字确定，如属隐蔽工程，必需在其覆盖之前签字确定。6、原件结算标准：设计变更及现场签证结算必需要有齐备、有效原件作为结算依据。3.4.5设计变更内容、格式要求及步骤3.4.5.1设计变更内容及格式要求1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，通常需要设计单位签字、盖章，或总工代签。2、设计变更关键类型：★因为设计单位施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而造成做法变动、材料代换或其它变更事项；★因为改变建设标准、结构功效、使用功效、增减工程内容，而造成做法变动、材料代换或其它变更事项；★因为工程部、监理单位、承包单位采取新工艺、新材料或其它技术方法等，而导致做法变动、材料代换或其它变更事项；★因为销售部、业关键求提出变更，而造成做法变更、材料代换或其它变更事项。3、全部设计变更必需使用企业要求标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生时间、发生部位或范围、变更内容做法及原因说明、增加工程量、降低工程量、相关图纸说明。4、同设计院对接部门和经办人员应要求设计院按要求统一格式填写设计变更单，如设计院未按要求格式填写或另有附图，经办人员应另行按要求格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院文件只能作为附件。5、全部设计变更只有加盖企业公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、企业自行提出设计变更必需由总工签字确定并加盖企业公章。7、财务部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属协议连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保留；双方全部应设置设计变更、现场签证事项单据交付统计，即交付对方单据时要求对方签收，接收方不得拒签。3.4.5.2设计变更办理通常步骤：（见4.12）1、总工办、工程部在填写设计变更单时，应依据事件关键性由部门经理或其授权人签署。若包含到需要重新报建需知会相关部门；如包含到对用户销售承诺改变需知会销售部。2、总工办、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更造成其它专业需要一同变更，应发相关专业知会。（如因墙体位置改变造成水电管线移位）3、财务中心部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引发分歧、纠纷变更单退回，要求提出部门表示清楚，不致引发歧义。4、通常来说，工程师确定时只需要按摄影应设计变更文件确定完成或未完成事实，而不需要确定具体工程量。但当无法依据设计变更文件直接计算出工程量，或对应设计变更文件某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设计变更单中确定对应工程量。5、对于造价调减设计变更，工程部现场工程师要立即跟踪、落实、核定降低具体数额，并和承包单位形成书面统计，预防因漏报而给企业造成损失。6、工程部应严格按变更金额签发权限报批，为提升效率，企业领导、职能部门经理可依据实际需要，在本身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。3.4.6现场签证内容、格式要求及步骤3.4.6.1现场签证内容及格式要求1、现场签证是指对施工管理中发生零星事件确实定，比如：因设计变更引发拆除、地下障碍清除迁移、现场简易通道搭建、临时用工等。2、现场签证关键类型：★因设计变更造成已施工部位需要拆除（需注明设计变更编号）；★施工过程中出现未包含在协议中多种技术方法处理；★在施工过程中，因为施工条件改变、地下情况（土质、地下水、构筑物及管线等）改变，造成工程量增减，材料代换或其它变更事项；★在施工协议之外，委托承包单位施工2万元以内零星工程；★协议要求需实测工程量工作项目；★红线外施工道路修补（红线内施工道路修补宜在协议中包干）。3、全部现场签证单全部必需使用企业要求标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生时间、发生部位或范围、变更签证内容做法及原因说明、增加工程量、降低工程量、相关图纸说明。4、相关临时用工签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。5、全部现场签证单只有加盖企业公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、财务部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属协议连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保留；双方全部应设置设计变更、现场签证事项单据交付统计，即交付对方单据时要求对方签收，接收方不得拒签。3.4.6.2现场签证通常办理步骤：（见4.11）1、现场工程师必需将签证工程施工时间、工作内容、发生原因、发生工程量、工日数、机械台班数和签证所发生费用应由何方负担等事项填写清楚。尤其是对发生原因和责任单位交代应具体、明了。2、现场工程师填写签证时应征求成本人员意见，成本人员审核签证费用也应避免措词含糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。3、签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必需实度实量后签字确定完成或未完成事实或工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。标准上工程师不应直接在签证上签认相关单价或总价。全部签证单全部需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。4、工程管理部对签证单上直接签定工程量正确性负责。5、假如签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图纸是否和实际施工结果相符，并在图纸上签字确定，此时能够不对工程量进行确定，由成本部工程师根据图纸核实工程量。6、如签证单包含到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核项目时，则应由经办工程师及成本部工程师共同现场认定。3.4.7设计变更及现场签证办理时间要求（一）正常设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并和承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类（指假如不立即实施将造成更大损失签证）设计变更和现场签证，能够先实施再核定费用；如属隐蔽工程，则必需要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。（二）对于费用未核定设计变更和现场签证单，发包单位工程部必需督促承包单位立即计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后5日内（自监理及甲方工地代表确定完工情况日期开始计算），向甲方报送完整变更签证结算书。设计变更现场签证由造价工程师负责5日内核定工程量、确定造价。（三）协议中应要求“承包方违反变更签证结算上报时间违约条款”。如：每拖延一天，则扣减上报结算总价5%，扣完为止。（四）监理、现场工程师应在变更签证内容完成5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。（五）造价工程师每个月应将变更、签证发生情况分析汇总，报送企业领导、总工办、工程部，并进行数据综合分析，提出对应管理提议。3.4.8设计变更及现场签证结算书格式要求（一）变更签证结算书应包含：变更或签证单原件和和变更签证相关全部往来函件、结算书、（监理审核意见）、施工协议中相同工作内容综合单价、费率协议或协议缺项时应附取费表、材料调差依据、不实施定额应附工料分析表、其它需要说明和造价相关问题等。（二）变更签证结算书内容必需完整、正确，并能够制订预防承包单位高估冒算约束方法，如在协议中约定：变更结算报价超出最终审定价10%，将把最终审定价降低一定百分比。（三）双方核定设计变更或现场签证造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方造价工程师签字、盖章。第4章关键工作步骤4.1可研汇报编写工作步骤4.2概念性计划设计步骤4.3计划方案及修规设计、报批工作步骤插图60-614.4初步设计、施工图设计报批步骤 4.5项目报批报建工作步骤 4.6建设工程施工、监理招标步骤（公开邀请招标）4.7设备材料采购招标步骤4.8协议签署及变更步骤4.9施工图管理步骤4.10工程施工现场管理步骤（设计文件实施部分）4.11工程联络单管理工作步骤（本文中造价指对本工程总造价造成影响）4.12用户要求变更工作步骤4.13工程质量控制步骤4.14工程成本管理步骤4.15工程进度控制步骤 4.16售价制订及调整工作步骤4.17招聘录用工作步骤4.17.1三级职等及以上人员招聘4.17.2四级职等及以下人员招聘4.18薪资管理步骤4.19财务签批步骤图4.19.1开发成本类（土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费）4.19.2日常性费用、借款及职务津贴类（包含”工程间接成本““管理费用”“营业费用(不含广告宣传项目)”“借款”“营业外支出”“职务津贴”（职务津贴介定见《职务津贴管理措施》））4.19.3广告宣传费（包含电视\广播\平面\立体\实物等广告及促销活动）4.19.4实物资产类（固定资产采购、低值易品采购、办公用具采购第5章、人力资源管理制度5.1招聘录用管理制度5.1.1招聘权限项目企业在股东委派人员尚不能满足用人需求时，由项目企业提出申请，经总裁同意后，由总部会同项目企业面向社会进行招聘。5.1.2招聘标准任人唯贤、德才兼备、以德为先，公平公开公正，不拘一格选拔人才。5.1.3招聘条件符合工作岗位所要求年纪、性别、学历、学位、专业、执业资格、职称等条件，思维灵敏，实际工作能力强，含有很好专业技术知识，身体健康。5.1.4招聘录用工作程序5.1.4.1招聘计划各中心、办、项目企业需增加人员，需填报《增员申请表》交至综合管理中心人力资源部（以下简称人力资源部），人力资源部依据编制进行审核并报总裁同意。5.1.4.2招聘录用实施步骤(1)初步筛选应聘人员填写《应聘人员记录表》并提交相关个人资料（包含身份证、学历证书、学位证书、职称证书、执业资格证书、一寸免冠近照、个人工作履历等）。人力资源部对应聘人员提供资料进行确定，根据其应聘岗位所要求岗位任职资格进行初步筛选，确定符合条件人员名单后通知其参与初试。(2)初试试采取笔试面试相结合形式。人力资源部负责初试场所安排，用人单位负责笔试试卷出题及试卷阅批，人力资源部对试卷和测评结果进行统计、分析、汇总、归档。初选关键考察：★学历等是否和招聘要求一致；★健康情况是否适合工作需要；★相关工作经验及个人经历；★对工作了解是否和企业经营方针一致。项目企业部、办公室副职及以下管理人员初试由人力资源部会同分管副总、用人部门责任人进行初试；部、办公室正职由人力资源部会同分管副总进行初试；高层管理人员由人力资源部会同集团企业分管领导进行初试。集团企业中心下属各部副职及以下人员初试由人力资源部会同中心责任人及部负责人进行；各中心、办副职及下属各部正职由人力资源部会同中心、办正职初试；中心、办正职由人力资源部会同集团分管领导初试；集团副总层级由总裁初试。(3)复试★人力资源部通知初试合格人员参与复试。复试采取面试形式；★面试人员就个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在《面试统计表》上做好对应统计并确定面试结果；人力资源部全程参与。★项目企业部、办公室副职及以下管理人员由人力资源部会同项目总经理进行复试；部、办公室正职由人力资源部会同项目总经理、集团分管领导进行复试；高层管理人员由人力资源部会同总裁进行复试。集团企业中心、办下属各部正职及以下人员复试由人力资源部会同集团分管领导进行；各中心、办正副职由人力资源部会同总裁复试；集团副总层级由董事长复试★对于未被录用应聘人员资料将由人力资源部负责归档,并立即通知本人。(4)试用阶段★复试合格者由人力资源部发出《录用确定书》。被聘用职员和企业签署劳动合同，开始进入试用期；试用期按相关法规实施