项目六+企业经营战略

null项目六 企业经营战略项目六 企业经营战略null人无远虑，必有近忧。 ——孔子 Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going around in circles. It’s like a tramp; it has no place to go. ——Joel Ross and Michael Kami 【没有战略的组织，就像没有方向舵的航船，只能在原地打转。又像四处漂泊的流浪者，没有目的地。】null一、概述 二、企业外部环境 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 三、企业内部条件分析 一、概述一、概述1、战略 2、战略层次 3、战略管理过程 一、概述一、概述1、战略(strategy) “战略”一词起源于军事作战领域，在军事上，“战略”，就是“指导战争的方略”，是驾驭战争的艺术。 战略与战术(tactics)不同。 二者是全局与局部、宏观与微观的关系。战略是路线、方针、政策，战术是手段、措施、方法。战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。 null1、战略(strategy) 巴纳德（1938）、钱德勒（1962）、安索夫（1965）等人的定义（参见教材112页）null2、战略层次 公司层战略 也称总体战略，是指公司整体目标和业务范围的规划，也就是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。是公司最高层次的战略。 经营单位战略 又称作竞争战略，通常发生在事业部层次上，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单元(SBU)。 职能层战略 是指为了贯彻和实施公司战略和事业部战略，企业各层次职能部门（如人事、研发、财务、生产、营销等）相应制定的战略。nullnull3、战略管理过程 二、企业外部环境分析二、企业外部环境分析任何企业都不是孤立存在的，都要同它所处的环境发生各种各样的联系。 企业对外部环境进行分析的主要目的是使企业对环境有个充分的了解，获取必要的信息，以有效地预见未来，采取积极的行动。 企业外部环境可以分为两个层次：宏观外部环境和行业环境。null P：政治 E：经济 S：社会 T：技术 潜在竞争者 行业内竞争者的竞争能力 替代品 供应商的讨价还价能力 购买方的讨价还价能力 null（一）宏观外部环境（environment） 指那些对于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素。 政治环境（political) 经济环境(economic) 社会环境(social) 技术环境(technological)Pest分析法null 了解宏观环境各方面因素，发现其中存在的机会与威胁，对于企业制定和实施战略，具有重要意义。 （一）宏观外部环境（environment）名人名言名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。 1894-1989 （二）行业环境分析（二）行业环境分析主要进行行业竞争结构分析 迈克尔·波特的五力模型。 波特在其所著的《竞争战略》（competitive strategy,1980)一 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 中提出了影响竞争的五种力量。 他认为，任何一种行业都存在着五种竞争作用力（five competitive forces),企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。 这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。 null迈克尔·波特（Michael E.Porter），出生于1947年，哈佛大学商学院教授，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。 主要理论及观点：“五种竞争力量模型”和“三种竞争战略”。 三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。 波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型潜在进入者现有企业间的竞争 替 代 品买 方供 方 加入竞争的威胁讨价还价能力供应商的买方的讨价还价能力替代品的威胁null1、现有竞争对手研究（饼形图分析） 2、潜在进入者研究 潜在进入者：行业外随时可能进入某行业成为竞争者的企业。 潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此潜在进入者对本行业现有企业构成威胁。 具体分析因素参见教材105页 null3、供应商的讨价还价能力 供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 供应商主要通过提高投入要素价格和降低质量来影响现有企业的盈利能力和产品竞争力。 主要分析因素参见教材105页。 4、购买方的讨价还价能力 购买者主要通过压价和要求提供高质量的产品和优质的服务来影响行业中现有企业的盈利能力。 分析因素参见教材105页。 null5、替代品的威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 某一行业有时会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。 分析因素见教材迈克尔·波特的基本竞争战略迈克尔·波特的基本竞争战略总成本领先战略 产品差异化战略 专一化战略（特殊服务目标）波特五种力量模型的评价波特五种力量模型的评价理论体系完整，从企业竞争的最基本因素即行业结构开始，到提出具体的战略构想，分析全面，是竞争战略方面最经典的管理理论。 局限性：是一张战略思考工具，缺乏实际操作的指导。理论的假设前提（制定战略者可以了解整个行业的信息；同行业之间只有竞争没有合作关系；行业规模是固定的）实践中难以满足。null（三）行业内战略集团 案例见参考资料三、企业内部条件分析三、企业内部条件分析1.“价值链”（value chain)分析法 波特于1985年提出，其理论方法是将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链式结构。 企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值活动的分类价值活动的分类基本活动（主体活动） 辅助活动（支持活动）基本活动（主体活动）基本活动（主体活动）生产经营的实质性活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。 （1）内部后勤 （2）生产作业 （3）外部后勤 （4）市场营销 （5）售后服务辅助活动（支持活动）辅助活动（支持活动）用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动。 （1）企业基础管理 （2）人力资源管理 （3）技术开发 （4）采购管理 图 企业价值链 图 企业价值链 价值链理论的基本观点价值链理论的基本观点在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来着企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势，说到底就是企业价值链的战略环节的优势。抓住这些战略环节就抓住了整个价值链。 企业与企业之间的竞争，是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。2、SWOT分析（战略选择）2、SWOT分析（战略选择）（strengths-weakness-opportunities—Threats matrix) （一）SWOT分析的含义 企业在完成了外部环境分析、自身的优势和劣势分析后，就必须进一步通过外部环境和内部条件的匹配，形成战略方案。在此基础上，企业再进行选择、制定。 那么，如何通过匹配形成战略方案呢？SWOT矩阵为我们提供了一个很好的方法。 null（二）SWOT矩阵提出的战略类型 SWOT矩阵在分析了外部的机会和威胁，内部的优势和劣势之后，将外部的机会和威胁分别与内部的优势和劣势相匹配，得到了四种类型的战略，即SO，WO，ST和WT战略。 SWOT矩阵 SWOT矩阵1.优势—机会 （ SO ） 战略1.优势—机会 （ SO ） 战略 是一种发挥企业内部优势同时能利用外部机会的战略。这是最为理想的一种状态，也是不易达到的一种状态。 2.优势—威胁 （ST ） 2.优势—威胁 （ST ） 优势—威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。 例如很多企业到国外去投资，自身的实力很强，但是由于对国外投资法律等环境非常不熟悉，为了避免陌生环境中各种不确定性因素所造成的不利影响，就采取和当地企业组建合资公司的形式,从而利用自己的优势避免了外部威胁的影响。 3.劣势——机会 （WO ）战略3.劣势——机会 （WO ）战略 通过弥补内部劣势，更好地利用外部的机会。通常的情况是企业内部的劣势会阻碍企业对机会的利用，这就迫使企业必须通过一些措施，变劣势为优势，才能更好地利用机会。 例如石油行业需求非常好，中海油自身技术很弱，影响了它对市场机会的利用，因此它力图通过并购其他石油公司来提高自身的石油勘探技术，350-3500米。才能更好地利用石油需求增长这一机会。4.劣势—威胁 （ WT）战略4.劣势—威胁 （ WT）战略 是一种旨在减少内部劣势、同时回避外部环境威胁的防御性战术。考虑的是使劣势最低，并避免威胁。 例如IBM出售PC业务。 PC行业竞争激烈，而且利润越来越薄，这些都属于外部环境的威胁。而IBM的PC业务又一直亏损，这是自身的劣势。所以可行的办法，是将其出售，既减少了自身的劣势，又避免了外部竞争的威胁。 （四） SWOT矩阵的贡献与不足（四） SWOT矩阵的贡献与不足 1.贡献 SWOT矩阵是非常有效地制定一系列战略方案的工具，它可以帮助公司和业务单位的决策人员进行全面思考。可以形成可供选择的多种战略方案。 SWOT矩阵不但可以用于制定公司层战略，还可以用于制定事业部战略。 2.不足2.不足 SWOT矩阵仅仅是一个描述性的模型，因而， 适合比较粗略的战略分析和制定，进一步的细化还通过使用其他的战略制定工具。 例如公司层战略的制定和细化可以运用波士顿矩阵来进行，事业部战略可以运用波特的竞争战略来加以细化。3.使用时应该注意的问题3.使用时应该注意的问题 SWOT使战略匹配分析能有章可循，有法可依，为管理人员提供巨大的方便。 然而，程序化的分析方法的弊病在于可能会局限于现有的分析，不能创新，反而束缚了企业的战略发展思路。这是我们在应用这些工具时需要注意的。 在技术变革时代特别应该注意，要鼓励大胆地设想和创新。