现代企业组织结构

现代企业组织结构 差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺并且拿同样的薪水。可是一段时间以后叫阿诺德的那个小伙子青云直上而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生”老板开口说话了“您现在到集市上去看一下看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说看看别人怎么说”阿诺德很快就从集市上回来了向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆一共40袋价格是多少土豆的质量很不错他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的所以他不仅带回了一个西红柿做样品而且把那个农民也带来了他现在正在外面等着回话呢。此时老板转向了布鲁诺说“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧”管理启示组织内的分工是因人而异的成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别贡献有大小好的组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。1.管理幅度每个主管能有效管理下属的数量。传统的观点传统的观点::管理幅度吸引了早期学者的大量注意力管理幅度吸引了早期学者的大量注意力虽然在具体的数目虽然在具体的数目上无法形成一致上无法形成一致但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制保持紧密控制。。管理幅度的概念很重要管理幅度的概念很重要它在很大程度上决定了组织的层次它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目和管理人员的数目。。现代的观点现代的观点::越来越多的组织正努力扩大管理幅度越来越多的组织正努力扩大管理幅度建立扁平组织建立扁平组织。。锥型扁平型法国学者格拉丘纳斯当下属人数即管理幅度以算术级数增加时上下级间可能存在相互交往的关系数以几何级数来增加。因此管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。【管理小工具】C N 2 N-1N -1N:上级所辖下属人数管理幅度C:所需处理潜在关系数上下级关系可以分三种类型直接单个关系如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系直接组合关系如上级与两个以上的下级发生的联系交叉关系指下级之间的横向关系。NCNC116222267490318810804445100……C N 2 N-1 N -1工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作幅度就可以大一些。下级职权的明确度:对下级合理授权权责一致有利于减轻上级负担增大管理幅度。组织环境和自身变革速度:变革速度慢政策稳定能减轻上级负担扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后不方便缩小管理幅度。人员素质状况:领导者、下级的素质好加大管理幅度。沟通效率与效果:上下级沟通效果好扩大管理幅度。 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与控制的明确性及难易程度:计划明确细致切实可行管理幅度增大。管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力2.管理层次组织设立的行政等级的数目。从最高管理者到最基层员工间所隔的层次。一个小的组织管理者可以进行直接管理。一个庞大的组织能直接管理的对象有限。必须授权给他人划分一定的管理层次并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。相互制约关系管理幅度×管理层次 组织规模管理幅度一定管理层次与组织规模成正比组织规模一定管理层 次与管理幅度成反比管理层次一定管理幅度与组织规模成正比。管理幅度×管理层次组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 11124831664464512525640966102474096A幅度 B幅度 层次7层次5管理人员1365管理人员5851162564096C幅度 16层次4管理人员273层次B的设计中只有5个层次管理人员减少了780人。扁平结构管理层次少而管理幅度大的结构。优点缩短上下级距离密切关系信息纵向流通快管理费用低被管理者积极性、自主性和满足感大。缺点不能严密监督下级上下级协调较差同级间相互沟通困难。锥型结构管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。锥型扁平型2006年3月18日至20日广州铁路集团公司控股的广深铁路股份有限公司、三茂铁路股份有限公司、广梅汕铁路有限责任公司、石长铁路有限责任公司4家合资铁路公司分别召开董事会研究决定对公司机关实行大幅度的精简。此次机关机构精简后4家合资铁路公司机关各设立三个管理机构即经营管理部、综合管理部和安全监督部机关工作人员将从原来的合计1497人降至110人左右。这将有效解决原来公司机关存在的机构臃肿、用人过多、管理效率低下等问题大大提高工作效率有效减少成本支出。此次精简机构严格依照《公司法》和《公司章程》规定的有关程序、要求和权限规范运作。同时 对分流人员制定了妥善的安置 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。帕金森定律1.任务提供组织结构图编写职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 组织结构图协调组织中不同成员的活动而形成的框架机制。组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、部门化依据和管理层次不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等职务说明书说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门和职务的关系以及任职者的任职条件等。补充组织结构图的不足职务名称市场部经理部门市场部直接上司营销副总经理直接下属5人职位市场推广、公关助理、美工职务概述市场信息网络的建设和管理品牌推广广告、宣传客户接待部门管理。工作目标建立全国性市场信息网络逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责1根据公司营销策略指导各区域办事处制订市场开发计划2负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督3直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络4指导并监督区域办事处区域合作网络包括和单位与个人的建立、维护与发展。并建立合作网络档案5每月一次向总经理提交市场总体 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 报告6根据各区域市场的情况计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7根据客户的重要程度分别制订接待方案承担客户接待工作8负责各区域广告、宣传计划的制订并负责组织实施。9负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品10负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编并于每月的25日前向总部办公室传递。11负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核13在本部门人员编制范围内提出人员招聘、解聘、调动等建议14批准本部门员工的休假和1天以内的事假但本人例外。任职资格1教育水平营销或公关专业本科及以上学历2工作经验从事营销、公关或相关管理工作二年以上3特殊技能和能力思维活跃富有创意良好的人际交往能力和表达能力4个性品质为人热情、开朗热爱交际有良好的修养和风度工作情况1工作时间每天8小时2加班要求有时需要加班3该岗位其他条件或要求经常需要出差2. 1任务目标原则2精简高效原则3分工协调原则4权责结合原则5统一指挥原则和权力制衡原则6有效管理幅度与管理层次原则统一指挥一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】权力制 衡指无论哪一级领导人其权力运用必须受到监督——执行与监督权分离。在组织设计或调整时应注意处理好以下关系正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中必须明确主辅关系。一级管一级指挥链原则。企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。1直线职权直线职权上下级之间的指挥、命令关系。是通过授权形成“指挥链”各级主管都拥有直线职权。把负有主要责任的管理者称为直线人员。2参谋职权参谋职权向管理者提供咨询、建议的权力。产生直线人员对专业知识的需要如财务、质量、人事、公关等。关系“参谋建议直线指挥”3. 直线关系是一种指挥和命令的关系授予直线人员的决策和行政的权力它不只存在于直线系统内。参谋关系则是一种服务和协助的关系授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线部门对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门参谋机构为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。明确关系:要明确直线与参谋的关系分清双方的权利关系与存在价值从而形成相互尊重、相互配合的关系授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利以提高参谋人员的积极性提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件以便从参谋人员处获得有价值的支持。建议权建议权强制协商权强制协商权共同决定权共同决定权职能职权职能职权3职能职权参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。随着管理活动的日益复杂主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。其产生直线人员由于专业知识不足而将部分指挥职权授予参谋人员使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。1、直线制结构2、职能型结构3、直线职能型结构型结构UnitaryStructure4、事业部型结构型结构 MultidivisionalStructure5、模拟分权型结构6、矩阵型结构MatrixStructure7、多维立体组织结构8、网络型虚拟型Networkstructure9、集团控股型H型结构Holdingcompany直线型组织结构又称简单结构直线人员拥有全部职权没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行下属只邮芤桓錾霞兜闹富印,幼罡卟懔斓嫉交 阋幌呷嗽蓖ü 惶踝菹虻闹苯拥闹富恿戳 悠鹄瓷舷录吨 涔叵凳侵毕吖叵导疵 钣敕 拥墓叵等缤?。直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长特点只有直线人员和直线部门没有参谋人员和参谋部门。优点1结构简单、决策迅速、命令统一2责权归属明确、上下级关系清楚3管理人员少管理费用低。缺点:1如果企业规模大高层管理人员管理幅度过宽权力过分集中容易出现决策失误2管理比较简单、粗放。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业或现场作业管理简单环境。职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。特点:采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者在组织内部设立职能部门各个职能部门机构在自己的业务范围内有权向下级下达、命令和指示直接指挥企业的生产经营活动各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。如图2厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点促进管理专业分工决策者繁琐的日常业务中解脱思考重大问题提高管理成效减少重复配置。缺点1“多头领导”。破坏了命令统一的原则。2没有一种职能对最终结果负全部责任3不同职能领域的成员相互隔离发生冲突4 不利于从职能部门培养高级管理人才5追求职能目标而看不到全局目标6不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。在实践中这种组织形式企业一般都不采用。3型结构型结构Unitary Unitary StructureStructure直线职能型最高层领导直接管理职能部门每一职能部门又是一个垂直管理系统。直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的它是对职能制的一种改进是以直线制为基础在各级行政领导下设置相应的职能部门即在保持直线制组织统一指挥的原则下增加了参谋机构。如图3总经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长总经理副总经理主管营销制造部经理副总经理主管生产销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理主管仪器类分销经理主管电器类产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权直线职能制组织系统示意图优点既保证了集中的统一指挥又能发挥各种专家业务管理的作用适应企业管理比较复杂、细致的特点。缺点直线人员负担重高层领导疏于考虑战略强调集权、不利于灵活性机构庞大协调困难。体制僵化管理成本上升。各职能部门自成体系不重视信息的横向沟通造成工作重复加大了管理成本如果授权职能部门权力过大容易干扰直线指挥命令系统。责任不明。适用对象中型企业。我国大多数企业及非营利组织采用。44、事业部型组织、事业部型组织型结构型结构Multidivisional StructureMultidivisional Structure事业部结构就是对一个企业内具有独立的产品和市场、独立事业部结构就是对一个企业内具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出的因而也被称谓年提出的因而也被称谓““斯隆模型斯隆模型””它是目前国内外它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是““集中政策集中政策分散经营分散经营””即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动按产品和地区不同建立不同的经营事业部同时每营活动按产品和地区不同建立不同的经营事业部同时每个经营事业部都是一个利润中心在总公司的领导下实行统一个经营事业部都是一个利润中心在总公司的领导下实行统一政策分散经营独立核算自负盈亏。如图政策分散经营独立核算自负盈亏。如图44采用事业部的结构就是把采用事业部的结构就是把““政策制定政策制定””与与““行政管理行政管理””分开分开““政策制定政策制定””集权化集权化““业务运营分权化。业务运营分权化。事业部必须具备的三个要素事业部必须具备的三个要素具有独立的产品和市场是产品责任或市场责任单位具有独立的产品和市场是产品责任或市场责任单位具有独立的利益实行独立核算是一个利润中心具有独立的利益实行独立核算是一个利润中心是一个分权单位具有足够的权力能自主经营。是一个分权单位具有足够的权力能自主经营。为保持企业的完整性高层领导不至于为保持企业的完整性高层领导不至于““大权旁落大权旁落””各个事业部不至各个事业部不至于于““各行其是各行其是””最高管理当局最高管理当局须保留方面的须保留方面的决策权决策权事业发展的决策权。事业发展的决策权。企业采用什么技术、打入什么市场、开辟什么新事业、企业采用什么技术、打入什么市场、开辟什么新事业、放弃什么事业、价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。放弃什么事业、价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留 在总部。资金分配的决策权。资金分配的决策权。资金的供应及分配须有企业高层控制。资金的供应及分配须有企业高层控制。重要的人事安排权。重要的人事安排权。组织内的人尤其是干部和专业人员都是整个公司的重组织内的人尤其是干部和专业人员都是整个公司的重要资源。公司的用人政策各事业部重要的人事安排应由高层决策。要资源。公司的用人政策各事业部重要的人事安排应由高层决策。事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位… … … … … …总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图按地域划分的部门化组织事业部优点把总公司从日常经营中解放出来。有利于总部集中精力从事组织的长远战略成为强有力的决策机构。分部有权有利有积极性。解决了直线职能制中责任不明的问题有利于提高中层管理者的积极性和责任心强调结果分部经理对所在部门负全部责任。有利于高级管理人才的开发和培养。这种结构既有较高的稳定性又有较高的适应性。事业部缺点公司与各事业部的职能机构重叠造成资源浪费管理费用高。对事业部一级的管理人员水平要求较高。分部之间的协调非常困难各事业部缺乏有效的沟通影响协调发展公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力55是介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构。事业部是由于企业规模不断扩大而发展起来的一种组织形式但对于有些连续生产的如化工、钢铁等大型企业由于产品品种和生产过程所限根本无法分解为几个独立的事业部门然而企业的规模又是如此之大以致于高层管理人员感到采用其他组织形式都无法有效管理于是就出现了模拟分权型结构。模拟分权结构是模仿事业部结构进行分权但它与事业部的区别为这种结构的组成单元并不是真正的事业部门实际上是生产阶段这些生产阶段有自己的管理层自己的利润指标其指标是按整个企业的内部价格确定的而不是来源于市场这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间的关系相当密切。一个生产阶段出现障碍可能导致其它生产阶段出现障碍。优点有利于调动各生产单位的积极性解决了企业规模过大不易管理的问题高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员减少了自己的行政工作将精力集中于解决战略决策问题。缺点不易为模拟的生产单位明确任务造成考核困难各生产单位领导人也不易了解整个企业全貌在沟通效率和决策权力方面存在较大缺陷对于大型材料工业企业如化工、钢铁、玻璃、造纸等企业是唯一有效的组织结构形式。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构一套是纵向的职能领导系统另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上再加上一种横向的领导系统因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。矩阵结构把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。职能结构——专业化的优势分部结构——注重结果但会有重复特点在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目由各职能部门抽调不同技能的人员组成项目团队该团队包括了完成项目所必需的各类专业人员大家为完成特定任务而共同工作项目完成后就解散各类人员另派用场一个人也可同时参加几个项目。如图5案例案例IBMIBM 矩阵矩阵66、、矩阵结构矩阵结构Matrix StructureMatrix Structure职能部门2职能部门3项目小组A总经理职能部门1项目小组B项目小组C特点11创造了双重指挥链违背古典的统一指挥原则创造了双重指挥链违背古典的统一指挥原则22矩阵中的员工有两个上司所属职能部门的经理和所工作的产品或项矩阵中的员工有两个上司所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理目小组的经理33两位经理共同享有职权两位经理共同享有职权项目经理向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理向小组成员行使有关.