中国石化天津100 万吨年乙烯及配套项目(EPC 总承包11标段)项目

中国石化天津100 万吨年乙烯及配套项目(EPC 总承包11标段)项目 中国石化天津100万吨/年乙烯及配套项目 (EPC总承包11标段) 项目管理手册 文件编号: MA-TJPM-000-OT-PM-0001 天津辰鑫石化工程设计有限公司 TJPM 项目部 二〇〇七年六月 发 布 令 为了提高我公司工程总承包项目建设管理水平，管理好我公司承担的天津石化100万吨/年乙烯及配套项目工程总承包，依据天津石化公司100万吨/年乙烯及配套项目建设管理高起点、高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、高质量的原则，并使我公司的EPC工程总承包项目建设 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化、规范化和程序化，全面控制并管理好EPC工程总承包项目建设的质量、进度、投资、HSE和合同，使工程项目按天津石化公司制定的项目总体质量、进度、HSE等项目管理目标进行项目建设，在确保工程质量的基础上使工程项目安全、顺利、一次开车成功。为此，我们编制了本工程项目管理手册。 我公司将严格遵守国家工程建设管理程序和相关的法律、法规以及中国石化集团公司和天津石化公司100万吨/年乙烯及配套项目建设管理的各项规定、程序和要求，努力把我公司承担的EPC工程总承包项目建设成为技术先进、安全可靠、工程质量和HSE达标的优质工程项目。 本手册是我公司承担的天津石化公司100万吨/年乙烯及配套项目551、752、791、810、812、813单元(11标段)工程建设的准则，也是我公司对天津石化公司的承诺，现予以批准并发布执行。 天津辰鑫石化工程设计有限公司 TJPM项目部 项目经理 : 二??七年六月一日 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 总目录 TJPM项目部 项目管理手册 总 目 录 第一章 TJPM项目管理概 述………………………………………..….1 第二章 计划与进度控 制……………………………………..……..…30 第三章 合同控 制…………………………………………..….…....….73 第四章 费用控 制………………………………………….………….144 第五章 采购与采购管理……………………………………………..189 第六章 质量控 制…………………………………….. ..…. ..…. ..….227 第七章 项目HSE管理与控制…………………………………...…..281 第八章 项目施工管 理………………………………….………….…302 中国石化天津100万吨/年乙烯及配套项目 EPC总承包项目管理手册 文件编 号:MA-TJPM-000-OT-PM-0001 第 一 章 TJPM项目管理概述 天津辰鑫石化工程设计有限公司 TJPM 项目部 二〇〇七年六月 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 目 录 1.1概 述......................................................................................................................................................1 1.2项目部织机 构...................................................................................................................................1 1.2.1项目部织机构.......................................................................................................1 1.2.2设计部织机构.......................................................................................................2 1.2.3采购部织机构.......................................................................................................3 1.2.4施工部织机构.......................................................................................................3 1.3 EPC项目部的职责和任 务..........................................................................................................3 1.3.1 项目经理的职责和任务.......................................................................................3 1.3.2项目副经理的 职责和任务...................................................................................5 1.3.3技术总负责人的职责和主要任务.......................................................................5 1.3.4项目秘书的职责和主要任务...............................................................................5 1.3.5控制部的职责和主要任务...................................................................................6 1.3.6质量部的职责和主要任务...................................................................................7 1.3.7 HSE管理部的职责和主要任务...........................................................................7 1.3.8财务部的职责和主要任务...................................................................................8 1.3.9行政部的职责和主要任务...................................................................................8 1.3.10设计部的职责和主要任务.................................................................................8 1.3.11采购部的职责和主要任务...............................................................................10 1.3.12施工部的职责和主要任务...............................................................................10 1.4项目管理实施基本程序..............................................................................................................11 1.4.1项目部编制项目管理计划与项目实施计划.....................................................11 1.4.2项目内部开工(报告)会议.............................................................................12 1.4.3编制项目统一规定.............................................................................................12 1.4.4工程设计(略).................................................................................................12 1.4.5设备、材料的采购.............................................................................................12 1.4.6施工.....................................................................................................................13 1.4.7考核验收.............................................................................................................14 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.4.8工程结 算.............................................................................................................14 1.4.9项目结束.............................................................................................................14 1.4.10总结及回访.......................................................................................................15 1.5项目经理........................................................................................................................................... 15 1.5.1项目经理的职责和主要任务.............................................................................15 1.5.2项目经理的工作原则.........................................................................................15 1.5.3项目经理在项目各阶段的主要工作.................................................................16 1.5.4项目经理负责组织的文件.................................................................................24 1.5.5项目经理的重要会议.........................................................................................27 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.1概述 项目管理的主要使命和目标是:在项目经理的统一组织领导下，建立项目管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规范项目的工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，在满足合同要求的前提下，以高起点、高标准、高质量管理的原则建设好我公司承担的天津石化公司100万吨/年乙烯及配套项目EPC11标段项目。 在项目具体实施过程中，依据总承包合同的规定，在项目经理的统一组织领导下，通过设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量经理以及HSE经理等的有效管理，使项目的安全、进度、费用、质量等控制指标均满足合同的要求，同时与业主之间建立良好的合作关系。 项目实施过程中实行项目经理负责制，由项目经理在天津辰鑫石化工程设计有限公司(以下简称公司)的授权之下，全面负责项目的管理，严格执行合同， 有效地进行控制，负责与业主的联系，及时进行沟通与协调。 1.2项目部织机构 为适应我公司承担的EPC工程总承包项目的需要，按照EPC工程总承包项目管理的模式设置了本项目的组织机构模式，即EPC工程总承包项目部(缩写为:TJPM)。项目部织机构的设置具有设计、采购、施工管理的全部功能，能够完成本工程建设EPC总承包任务。 公司承担的项目所有单元工程均成立项目施工部，受项目经理领导，对项目的施工实施负全责。 1.2.1项目部织机构 项目部织机构图见下页 1 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 项目经理 项目副经理 技术总负责人 项目秘书 控制部 行政部 质量部 HSE部 财务部 计划与进度控制 行政管理QA/QC 财务管理HSE管理 费用估算及控制 后勤工作 会计核算 材料控制 日常接待财务监督 合同控制 费用支付设计部 采购部 施工部 工艺安装 采买 施工现场 设备与机械 催交 进度管理 仪表专业 检验 质量管理 电气专业 运输 HSE 管理 给排水环保 仓储 暖通与热工 现场采购 建筑专业 采购合同 结构专业 总图运输 图1-1 EPC项目管理组织机构图 1.2.2设计部织机构 设计经理 各专业负责人 设计 校对 审核 图1-2 EPC项目设计部织机构图 2 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.2.3采购部织机构 采购经理 专业采购工程师现场采购工程师 图1-3 EPC项目采购部织机构图 1.2.4施工部织机构 施工经理 质量工程师 专业工程师 安全工程师 施工承包方 图1-4 EPC项目施工部织机构图 1.3 EPC项目部的职责和任务 1.3.1 项目经理的职责和任务 1.3.1.1项目经理的职责 1.3.1.1.1项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人，代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。 1.3.1.1.2项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任务。 1.3.1.1.3项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目部的工作。 1.3.1.2项目经理的主要任务 1.3.1.2.1在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。 1.3.1.2.2密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信3 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 息。 1.3.1.2.3确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责。 1.3.1.2.4确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。 1.3.1.2.5在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序。 1.3.1.2.6拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。 1.3.1.2.7主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开) 。 1.3.1.2.8组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。 1.3.1.2.9指定专人负责募芾恚员,は钅亢纭?嵋榧鸵?竿肌?贾阶柿霞笆贝恚?,すこ痰蛋傅耐暾浴?1.3.1.2.10从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，对工程设计进行审查。 1.3.1.2.11审核项目的采购计划、施工计划。 1.3.1.2.12审查项目的进度计划、费用估算和预算。 1.3.1.2.13组织制订本项目全部费用的分配计划，并把各项费 用的开支严格控制在计划费用限额内。 1.3.1.2.14从合同目标的角度，审查设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 1.3.1.2.15审查确定采购原则、审查关键设备和特殊材料的采购活动。 1.3.1.2.16审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，并提出预防措施及解决方法。 1.3.1.2.17适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。 1.3.1.2.18建立和完善项目部内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。 4 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.3.1.2.19工程机械竣工后组织做好工程交工、试车、考核、竣工结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。 1.3.1.2.20负责审查工程结算，处理与业主及分包单位的费用结算和遗留问题。 1.3.1.2.21组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建设，为公司积累有益的经验和资料。 1.3.1.2.22组织项目的回访工作。 1.3.2项目副经理的职责和任务 1.3.2.1项目副经理对项目经理负责，处理项目经理委托的各项工作。 1.3.2.2负责主管施工部工作及各施工现场的施工管理工作。 1.3.3技术总负责人的职责和主要任务 1.3.3.1负责确定项目的设计指导思想、技术路线、重大设计原则。 1.3.3.2协助项目经理处理有关技术的一切问题。 1.3.3.3对施工阶段进行专业的技术指导。 1.3.3.4协助控制部编制各种控制计划。 1.3.4项目秘书的职责和主要任务 项目秘书协助项目经理办理合同项目的行政事务和文书管理工作。其主要任务如下: 1.3.4.1行政管理 1.3.4.1.1编制项目行政办事规则，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理等规章制度，并监督贯彻执行。 1.3.4.1.2处理项目来往电函，保证信息的及时传达。 1.3.4.1.3传达项目经理的决定和指示，做好项目部内、外工作的联系。 1.3.4.1.4完成项目经理交办的其他工作。 1.3.4.1.5进行项目行政管理、文秘等工作的总结。 1.3.4.2文件管理 1.3.4.2.1协助项目经理按照“项目文件建档规定”的要求建立并保管一套完整的有效版本的项目文件。 5 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.3.4.2.2对改版文件负责按照分发清单进行换版与清除工作。 1.3.4.2.3负责项目部的对外信函、传真、文件的拟稿、打字、印刷、发送与登记;对内文件的通知、传递和催办;并负责上述文件的保管、立卷和归档。 1.3.4.2.4负责项目会议的通知、记录、起草纪要和纪要的发放与归档。 1.3.4.2.5项目结束时组织项目部档案的清理和归档入库工作。 1.3.4.3内部联系 1.3.4.3.1按照项目经理的安排，负责与项目部内部及公司相关部门的联络，发送通知或传递文件。 1.3.4.3.2对项目部设计成品图或版次设计分批发图时，负责按照资料发送规定填写图纸发送单与装箱单，并负责催办发送至现场。 1.3.4.3.3负责编制项目工作日志、大事记等工作。 1.3.4.3.4负责项目部办公用品的计划、领取和分发与归档。 1.3.4.4接待工作 1.3.4.4.1负责安排项目部成员出差的预定车票和安排接送站工作。 1.3.4.4.2负责联系安排与项目部有业务关系的外单位客人的接、送、食宿及联系解决有关问题。 1.3.5控制部的职责和主要任务 项目控制部协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，其主要任务如下: 1.3.5.1编制项目控制程序和项目控制规划。 1.3.5.2编制的项目总进度计划和装置(或单项工程)主进度计划。 1.3.5.3根据批准的项目总进度计划和装置(或单项工程)主进度计划， 组织编制设计、采购、施工进度计划，并监督、检查进度计划的实施情况。 1.3.5.4进行各阶段费用估算和费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实施。 1.3.5.5编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实施状况。 1.3.5.6编制项目、装置(或单项工程)费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。 1.3.5.7负责审查业主变更(用户变更)和内部变更(项目变更)对项目费用/进度的影响，提出处理意见。 6 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.3.5.8向项目经理报告工作(周报、月报)。 1.3.5.9组织对项目实施和控制的文件、资料进行整理和归档。 1.3.5.10对项目实施和控制工作进行总结。 1.3.6质量部的职责和主要任务 协助项目经理负责合同项目的质量管理工作。其主要任务如下: 1.3.6.1质量保证、质量控制 1.3.6.1.1负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。 1.3.6.1.2编制项目的质量计划。建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任。 1.3.6.1.3检查项目质量计划的实施情况。 1.3.6.1.4向设计部、采购部和施工部派出质量工程师，监督、检查工程设计、采购和施工的质量使其符合合同规定。 1.3.6.1.5检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。 1.3.6.1.6组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。 1.3.6.1.7参与解决与质量有关的问题。 1.3.6.1.8管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。 1.3.6.1.9负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。 1.3.6.1.10组织对质量文件、质量记录、质量事故及处理结果等资料的整理和归档。 1.3.6.1.11编写项目质量报告。包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对工程质量的评价。 1.3.7 HSE管理部的职责和主要任务 1.3.7.1编制项目安全、卫生管理计划，并监督实施。 1.3.7.2贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。 1.3.7.3研究设计方案中有关施工和生产操作中的安全问题。 1.3.7.4研究材料运输保管中的安全措施。 1.3.7.5负责现场有关安全教育与培训活动。 1.3.7.6负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。 1.3.7.7负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。 7 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.3.7.8负责与地方安全、卫生部门的工作联系。 1.3.7.9负责定期编写项目安全报告。 1.3.7.10项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档;并进行安全 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 。 1.3.8财务部的职责和主要任务 项目财务部在项目经理领导下工作，接受项目经理的领导，定期向项目经理报告工作。负责组织管理合同项目的财务、会计业务，其主要任务如下: 1.3.8.1参加项目的经济决策和预测。 1.3.8.2负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动(如果有的话)。 1.3.8.3负责编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。 1.3.8.4负责按合同和计划向业主催付各种款项。 1.3.8.5建立会计帐目和实施往来业务活动。 1.3.8.6办理设备材料付款和施工工程付款。 1.3.8.7处理工作欠款、拒付、索赔等事项。 1.3.8.8根据规定和需要办理各种保险、缴纳各种税款。 1.3.8.9定期(一般不超过三个月)进行财务结算，提出项目财务报告。 1.3.8.10负责项目资金运作。 1.3.8.11组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。 1.3.8.12项目竣工时办理竣工结算，进行财务工作总结。 1.3.9行政部的职责和主要任务 根据项目的需要，在必要时设置项目行政管理组。项目行政部在项目经理领导下，负责组织管理合同项目实施过程中的行政管理工作。其主要任务如下: 1.3.9.1负责项目行政事务管理，协助项目经理处理日常 的管理工作。 1.3.9.2负责项目部工作人员办公设施的配置和管理。 1.3.9.3负责项目后勤(车辆、食堂、住宿、人员接送、日常接待、日常活动安排等)的管理。 1.3.9.4负责项目安全、保卫的组织管理工作。 1.3.10设计部的职责和主要任务 1.3.10.1设计部的职责 8 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 项目设计部在项目经理领导下，负责组织完成合同项目的工程设计和设计管理工作，全面保证设计的进度、质量和费用控制。 1.3.10.1.1在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。 1.3.10.1.2受项目经理委托，设计部可以代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽谈和处理设计问题及技术问题。 1.3.10.1.3向项目经理报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成(包括进度、费用和质量等)。 1.3.10.2设计部的主要任务 1.3.10.2.1熟悉合同及附件，确定设计工作范围，明确设计分工，提出设计主项表和进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)图。 1.3.10.2.2审查基础设计/工艺包。 1.3.10.2.3组织审查开展设计所必须的基础资料，主要包括: a(设计依据(包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告); b.业主提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料; c.业主提供的有关协作的协议文件(包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等)。 1.3.10.2.4编制初步的设计进度计划，会同计划工程师制定装置主进度计划。 1.3.10.2.5编制项目设计计划和设计进度计划，包括装置设计进度计划、详细设计进度计划和设计作业进度计划。 1.3.10.2.6按照合同约定及项目统一规定，确定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。 1.3.10.2.7提出完整的设备清单以及设备、材料的请购文件。 1.3.10.2.8参加采购部召开的制造厂(商)协调会(VCM)。向采购部门催索设备制造厂(商)的先期确认图纸(ACM)和最终确认图纸(CF)。 1.3.10.2.9制定设计执行效果测量基准曲线(BCWS)，督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计计划执行9 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 情况检查会，检查 和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。 1.3.10.2.10组织处理项目变更和用户变更的设计问题。 1.3.10.2.11设计文件的汇总、入库和分发。 1.3.10.2.12编写工程设计完工报告。 1.3.10.2.13项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。 1.3.10.2.14组织各专业做好项目设计总结。 1.3.11采购部的职责和主要任务 采购部在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。其主要任务是: 1.3.11.1参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。 1.3.11.2编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。 1.3.11.3制订项目采购程序和项目采购实施手册。 1.3.11.4编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。 1.3.11.5接受设计部和控制部共同提出的设备、材料请购文件，确定设备、材料计划订单，组织采购及采购分包。 1.3.11.6主持项目采买工作，经授权后代表公司与分承包方签订采购合同或订单。 1.3.11.7组织采购部成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。 1.3.11.8编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和工程部报告。 1.3.11.9组织设备、材料的采购现场服 务工作。 1.3.11.10组织编写项目采购完工报告。 1.3.12施工部的职责和主要任务 项目施工部在项目经理领导下，全面负责组织管理合同项目的施工任务，保证施工进度、工程质量和施工费用在控制目标内。其主要任务如下: 1.3.12.1组织施工现场调查，提出初步的施工方案，对工程设计提出与施工安10 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 装有关的意见和要求。 1.3.12.2编制施工管理规划。 1.3.12.3协助工程部组织施工招标和拟订施工分包合同条款，参加分包合同的谈判和签定。负责施工阶段零星施工项目分包合同的谈判，并报项目经理审批。 1.3.12.4制定项目现场施工管理文件。 1.3.12.5组织业主、施工分承包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。 1.3.12.6协助计划工程师进行第一级和第二级进度计划的编制。负责施工第三级进度计划和第四级进度计划的编制工作，组织施工分承包方按计划实施。 1.3.12.7实现施工费用控制目标。负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。 1.3.12.8受项目经理委托可以代表项目经理直接与业主、地方政府协调处理项目问题。 1.3.12.9负责与业主、施工分承包方的联络和协调工作。 1.3.12.10审查施工分承包方提出的施工部织设计、施工方案、施工技术措施。对重大施工方案提交工程部评审。 1.3.12.11组织图纸会审和设计交底。 1.3.12.12负责现场文明施工管理工作。 1.3.12.13负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。 1.3.12.14负责制定各专业的质量控制点,负责组织工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故，组织质量大检查。 1.3.12.15负责施工现场的安全管理工作，组织安全大检查，并处理安全事故。 1.3.12.16组织工程中间交接。 1.3.12.17组织审查、移交工程交工资料。 1.3.12.18负责组织编写工程施工总结。 1.4项目管理实施基本程序 1.4.1项目部编制项目管理计划与项目实施计划 项目合同签订后，从专业部派出合格的专业人员，组成项目部，在项目经理领导下开展工作。项目经理组织制订各类项目实施计划，说明项目的范围和打算11 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 的做法(包括项目实施、设计、采购、施工、质量) 。此计划应分别经有关部门和项目部认可，并报公司主管副经理批准。 1.4.2项目内部开工(报告)会议 项目开工会议由项目经理主持并作报告，公司有关部门以及参加项目有关专业负责人出席。由项目经理做项目开工报告，安排落实项目各项工作。开工会议后，项目经理领导项目部全面开展工作。 1.4.3编制项目统一规定 项目开工报告之后，由项目经理主持编制项目统一规定。此规定经业主认可后(必要时)，即作为控制项目范围、项目设计、进度计划、设备材料采购以及签订施工分包合同的依据。 1.4.4工程设计(略) 1.4.5设备、材料的采购 1.4.5.1项目设备、材料的采购与工程设计文件的编制紧密相关。为了缩短建设的周期，对于关键设备，在开工报告后应尽量提前采购。 1.4.5.2项目开工报告后，采购经理配合计划与进度控制工程师，根据项目主进度计划编制采购计划。在执行采购计划过程中，采购经理应对采购工作进行监督和检查，必要时应及时修改计划并报项目经理。 1.4.5.3项目设备、材料采购对外招标前，应根据设备、材料的类别，根据《设备、材料合格分承包方的选择和评定程序》从合格的供货厂商名单中选取推荐供货厂商，经项目经理批准，必要时征求业主意见。 1.4.5.4向制造厂发出招标邀请。设备、材料询价书分商务和技术两个部分，技术部分由设计部有关专业人员负责编制，设计经理审查认可;商务部分由采购经理组织 编制，采购经理审查设计部提交的技术文件的完整性后，与商务部分合并组成询价文件，一并发往经审查认可的厂商进行询价。 1.4.5.5投标评议。对厂商的报价资料进行综合评定，其中技术部分由设计部组织人员评议，设计经理审查认可;商务部分由采购经理组织评议，并审查认可。 1.4.5.6确定合格厂商。询价、报价综合评议后，选择在技术、价格和交货日期等方面均较合适的厂商，确定合格厂商名单，报项目经理审查批准。 1.4.5.7召开厂商协调会。当有需要时，为了对主要设备尽可能取得更多的详12 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 细数据，同时与制造厂商定和澄清有关技术上和商务上的问题，可召开厂商协调会进行设计交底。会议由项目经理主持，采购经理组织设计部、采购部有关人员参加。技术部分和商务部分分别由设计经理和采购经理负责商谈。会议纪要经双方签署后，可作为订货合同的组成部分或附件。 1.4.5.8签订订货合同。经过技术评议、商务评议和厂商协调会，确定订货厂商(即分承包方)后，采购经理代表公司与厂商签订订货合同。 1.4.5.9设备图纸资料的提供与认可。因为采购部是项目部与分承包方的联系部门，所以先期确认图纸资料(ACF)、最终确认图纸资料(CF)以及设计人员的审查意见必须按计划通过采购部门递交。为了保证设计和制造的进度，采购经理负责组织设备图纸资料的催交工作。 1.4.5.10设备监制、检验与催交。对于采购的一般设备和材料，由采购部派人到工厂监制并参加检验和试验工作。对于有特殊要求的设备，在订货时应明确委托第三方检验。此外，采购部还应按供货计划负责催交工作。 1.4.5.11运输。由采购部负责，也可以委托分承包方负责办理设备、材料的托运工作，但应确保安全运到指定交货地点。 1.4.5.12设备材料接收。设备材料到达现场后，如由施工单位接收，应由采购部驻现场人员交付施工单位直接检查验收;如由本公司接收，则由采购部驻现场人员检查、验收和保管。 1.4.6施工 1.4.6.1编制施工工作计划。在项目总承包合同签订之后，施工经理必须根据合同的要求以及项目具体情况制订施工工作计划。此计划经项目经理批准和业主认可后，即作为进行分包和施工管理等活动的依据。 1.4.6.2配合制订和审查施工计划。施工合同生效后，施工经理要进一步向施工单位介绍工程范围的具体细节，工程自然条件和经济条件。使之掌握气象条件、材料供应、交通运输、供水、供电等详细情况和施工场地情况，配合施工单位按照项目主进度计划的要求制定施工计划以及据此计划编制详细施工进度控制计划，同时结合设计要求制订施工质量保证和施工费用控制计划等。 1.4.6.3施工准备。在施工经理配合下，设计经理组织人员到现场对设计图纸进行交底，回答施工分承包方提出的问题。对施工单位编制的施工方案或施工部织设计提出意见。注意设备、材料到货情况，做到设备、材料落实。建筑三材要13 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 有一定的储备，以免影响施工进度。监督施工单位对施工机具、材料的准备以及施工力量的调配，为施工开工创造条件。 1.4.6.4施工开工与施工管理。 1.4.6.4.1施工经理确认上述几项准备工作已经完成，具备施工条件，由施工单位提出开工要求，经项目经理同意后开始施工。 1.4.6.4.2为了指导和控制施工阶段的进度，计划控制工程师在施工开工前必须提出该阶段的项目主进度计划(或进度控制图)、施工概要计划、施工主要形象控制点计划和施工总执行计划。这些计划是施工单位编制详细施工计划的依据。 1.4.6.4.3监督和检查施工单位认真执行国家颁布的技术规范和质量评定标准，同时坚持按图施工，施 工单位不得随意修改设计。施工中如发现设计有错误或严重不合理时，应提请设计人员进行修改。 1.4.6.4.4对隐蔽工程应在隐蔽前进行工程质量检验和验收，并做好隐蔽工程的书面验收记录和必要的地面(外部)标志。 1.4.6.4.5合同控制工程师要配合施工经理搞好施工分包合同管理工作。 1.4.7考核验收 1.4.7.1考核验收一般分为两个阶段:单项工程验收和整个项目验收。在整个项目验收时，对已经验收过的单项工程原则上不再办理验收手续。 1.4.7.2整个项目达到考核验收标准，各项指标达到合同的要求可以交付使用时，由上级主管机关或业主组织验收。 1.4.7.3验收工作的内容包括基建项目有关技术档案的移交，以及编制基建项目的竣工决算，项目管理组应做好相应的组织工作。 1.4.8工程结算 当项目移交业主使用后，项目经理组织项目财务部做好费用结算工作。 1.4.9项目结束 1.4.9.1项目结束是项目实施过程中的一个重要步骤，应在项目经理的全面指导下进行，需要时由主要的项目人员给以协助，用于完成所有未完成的合同要求。 1.4.9.2进行费用结算、最终资料和资产的移交，检查终结银行、保险、税务等项目财务事项，进行档案资料的整理归档和项目总结。 14 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项坎? 项目管理手册 1.4.9.3正式的、有计划的结束公司与业主之间的合同关系。公司与业主之间结束活动全部完成后，应向业主发出合同结束的通知。 1.4.10总结及回访 项目投产后，项目经理要组织有关人员进行回访，倾听业主的意见，做好善后服务工作，同时总结经验，吸取教训，积累资料，不断提高技术水平和建设水平。 1.5项目经理 1.5.1项目经理的职责和主要任务 项目经理的职责和主要任务见1.3.1条。 1.5.2项目经理的工作原则 项目经理的主要使命和目标就是要通过适当的管理和控制，使项目建设达到既定目标，使业主满意并取得最大的经济效益。项目经理在项目实施过程中，要遵循下列原则: 1.5.2.1项目经理代表公司对承包工程的实施和管理全面负责，在任何情况下，均应遵守政府的各项法律和政策，维护本单位的信誉和经济利益，严格履行合同或协议。 1.5.2.2代表公司负责组织、安排和协调各部门在项目中的全部工作。在合同条款和公司政策范围内，全面负责并指挥该项目的事实。 1.5.2.3项目经理应依靠项目管理组，协调公司内部的力量，实现经营方针和履行合同条款规定的义务。 1.5.2.4项目经理是项目部领导人，要善于团结组内各专业人员时期成为一个高效率的集体，要充分发挥每个人的聪明才智、各司其职，也要密切注意各部门之间可能发生的矛盾，并尽早妥善解决。 1.5.2.5项目经理是项目控制和信息中心，要保证信息交流通畅、迅速，并及时果断地做出决策，以免造成工作的混乱和拖延。 1.5.2.6项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。 1.5.2.7项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有关的事项;与业主15 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 保持良好的协作关系，保证业主最终满意的接收项目。在与业主交往中，应注意依靠各部门、专业人员的力量。 1.5.2.8项目经理要保持和公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。 1.5.3项目经理在项目各阶段的主要工作 1.5.3.1项目初始阶段 项目经理应参与项目的合同谈判，建立 与业主的联系，了解业主对项目在技术路线、进度、投资控制等方面的要求。此时，对内要参加项目的合同评审，尽量排除对完成项目不利的因素;应认真研读合同，熟悉合同的每一条款和它们的变动对项目将带来的影响;组织制定计划，准备与业主的开工会议和内部开工会议，向业主索取项目开工所必需的基础数据等等。 项目初始阶段指项目从合同生效到按照项目计划和估算全面实施前的阶段，是项目的重要阶段。此阶段中项目经理应对项目的实施进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。 1.5.3.1.1研究、熟悉合同文件 工程项目从询价、报价、谈判到签订承包合同的过程中，内容和条件都会发生变化。项目经理在项目初始阶段工作中，要组织已经明确的项目部成员仔细核阅上述过程的全部文件，了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款(如询价书的要求，报价书的要点，谈判的主要问题，最后达成协议的内容等)，熟悉合同内容(如工程承包范围，工作任务内容，工程采用的标准规范，工程进度，合同价款，计价类型，付款方式和付款条件，考核验收，违约责任等)，研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施，特别要弄清业主关心和优先考虑的事项。并据此来开展项目的工作。 1.5.3.1.2建立与业主联络途径 a.项目经理是公司和业主之间的法定联系人，有关该项目的一切主要的联系活动都必须经项目经理同意后方可进行，保持项目经理对整个项目的有效控制。同时应建议业主任命一位业主方的项目经理(或甲方代表)，由他作为业主方主要活动的联系人。这样公司和业主之间均通过项目经理进行联系，项目经理即可了解全部的信息来往，保持对整个项目的有效控制。 16 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 b.项目经理原则上应出席并主持和业主有关项目的任何议题的会议，并安排项目部出席这些会议的人选。若项目经理因故不能出席会议，则应根据会议的主题，把出席或主持会议的责任委托给项目部其它重要成员(如设计经理、采购经理和施工经理)，此代表应负责完成会议备忘录。委托代表参加会议应事先通知业主，没有事先的通知和项目经理的认可，此委托权限不成立。项目经理必须向业主明确此原则并正式提请业主在项目实施过程中注意。 c.对业主发放资料时应注意:除完整的、经校核的资料外，其它资料不应交给业主，如那些初步的或不成熟的资料数据不应轻易交给业主。为此，项目经理和设计经理应对要实施的项目的资料逐条(项) 研究，拟定出向业主发表资料的准则。例如:公司的内部规划和计划以及项目的跟踪结果不得直接提供给业主;用于估算和施工中的费用系数(或指标) 不对业主提供;项目计划中的设计计划和采购计划等详细计划一般不向业主提供，而只是提供项目主计划中的进度表。 d.项目经理应在项目协调程序中向业主明确联络方式。 1.5.3.1.3举行与业主的开工会议 a.在合同签订并生效之后，应尽快由项目经理会同业主举行开工会议(一般在一个月之内)，主要是对照检查、核实业主与公司之间有关项目要求的合同及协议书。进一步明确承、发包双方的职责，我公司的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。进一步确认合同项目采用的标准及相关事项;讨论项目计划的有关工作。这是项目成立后与业主的第一次重要会议，应做好充分准备。 b.在与业主的开工会议上，经双方协商一致可以对合同作局部的、小的调整。会议结束后要形成纪要，经双方授权代表(项目经理)签署后，是合同不可分的重要部分，应严格遵守。 1.5.3.1.4编制项目计划 项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工 作重点、工作的程序和方法。项目计划的编制可以分为两个步骤:首先编制项目管理计划，公司主管副总经理批准后，再编制详细的项目实施计划。 1.5.3.1.5举行内部项目开工会议 a.在项目的任务范围已经基本明确时，由项目经理主持召开项目开工会议。这个会议由公司的管理部门、营销部门、各职能部门主管以及由项目部指定的主17 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 要人员参加。 b.项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划、项目近期工作计划及其它有关事项，此外，他还要鼓励项目部成员为顺利完成项目任务而树立起高度的信心和应有的工作态度。项目经理的开工报告，是项目的纲领性文件。 1.5.3.1.6发表项目设计数据(即项目基础数据及项目基本条件): a.项目设计数据是项目的基础，项目只能在此基础上进行设计和建设。因此在项目开始之初，必须要求业主提供项目的基础数据。 b.项目经理的责任是从业主那里获得为项目实施所必须的原始基础资料和数据。可直接使用文件所附的项目设计数据表。 c.通过设计部的协助，项目经理应对所采用的规范和标准方面的说明或解释与业主进行商讨，并就项目所依据的设计基础或准则征得业主同意或认可 。 d.项目设计数据在正式发表用于项目之前，必须经业主确认。 e.当发现遗漏(或缺少) 的设计数据会对工程设计有较大影响时，通常工程设计(或施工) 就不应进行(或应暂停) 。项目经理应将凡能影响工程完工或推迟进度的任何变更，都应列入补充协议之中。 f.如果发生了上述数据变化，项目经理应及时将数据修正，并发表到相关部门。 g.凡对设计和施工部门的估算或进度控制有影响的非设计原因变更，必须经过该部门的审查。应使业主认识到变更可能会增加总费用或推迟进度。因此，需经正式批准后，才能对项目发表和实施。 h.应注意文件所附的表格，它们除设计数据外，还包括许多与设备和设施有关的必要数据或条件。 i.项目设计数据必须列入与业主的合同和协议书中。 j.项目设计数据中有的是业主提出的，有的是与业主协商后确定的。项目设计数据由设计经理汇总整理，项目经理审查、业主确认后发表。 k.在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入非设计原因变更通知。按规定程序批准非设计原因变更单之后，项目经理(或设计经理) 及时修改项目设计数据，发布新版。 l.修改项目设计数据时，如涉及费用和进度问题，需取得业主的确认后才能18 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 发布。 1.5.3.1.7编制项目协调程序 在项目初始阶段，项目经理应在和业主签订的合同或协议的基础上，尽早编制项目协调程序，说明双方的工作范围和协调正常的工作关系。项目协调程序制定后应经业主认可。 1.5.3.1.8确定项目费用控制估算 当项目开始进行时，项目经理就要组织编制该项目的费用初步估算。合同签订后，项目经理应组织编制一版估算用于公司内部控制费用使用，此版估算应是在扣除公司利润和成本等的前提下编制的，经公司批准后作为批准控制估算，是项目经理实施项目费用控制的基准。 1.5.3.1.9发表初步的项目进度计划 a.发表项目进度计划是项目初始阶段的重要步骤。在项目的内、外条件尚未深化到足以确定设备和材料的交货日期时，即应发表初步的项目主要进度计划，其目的为:一是确定恰当的关键控制点和进度目标日期;二是制定初步的计划和估算;三是标明项目关键活动的计划进度日期;四是标明关键设备和大宗材料的采购订货日期。 b.为了保证不拖延项目的进程，在发表初步的项目主进度计划的同时，要发表一个项目初期工作进度计划(亦称项目 开始计划) ，对项目早期(30天,90天) 该完成的主要任务作了个安排，而这一段时间正是进一步深化完善项目主进度计划所需的时间。深化完善后的项目主进度计划，在关键的设备和材料已采购订货的情况下，同详细的设计进度计划和采购进度计划一起发表。至于详细的施工进度计划，则应在现场施工任务开工以前、在工程设计阶段中进行编制。 c.对于项目经理而言，不仅要对以上计划的制定加以指导，还要能从宏观的角度上观察项目进展状况。 d.因为项目经理对项目的实施拥有决策权，在编制关键控制点网络图过程中，项目经理应亲自参与编制工作，并同项目进度计划的编制人员密切合作。比如计划的编制究竟以缩短项目建设周期为主，还是主要考虑降低投资费用，或者受其它重要条件的约束等等，都要由项目经理来确定。项目经理亲自参与了关键控制点网络图的编制工作，就可以将他的目标和编制原则贯彻进去，就能共同制定出一个比较切实可行的网络图。 19 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 e.在项目实施过程中，各项工作都要按照关键控制点网络图来执行，并随时在网络图上作出标记，以便及时反映实际情况。项目实施中如因项目内容变更或因其它未可预见因素而使进度计划发生重大变动时，则可根据上述基本步骤，重新核定进度计划，修正关键控制点日期，作出更新版的关键控制点网络图。 1.5.3.1.10审核项目设计计划 项目设计经理要编制项目设计计划。设计计划是对项目计划中有关工程设计方面内容的深化和补充，详细说明设计工作的范围、原则、标准、程序和方法。设计计划还应说明公司内部各部门的接口关系，我公司与业主、专利商、分包专业设计单位的接口关系。设计计划是组织项目设计工作的指导性文件。设计计划由项目设计经理组织编制，项目经理审核，其中有关内容经业主确认后，由项目设计经理发表。 1.5.3.1.11审核采购计划 a.在项目初始阶段，采购经理的首要任务是要编制采购计划，对项目计划中有关采购方面的内容作出进一步的安排。采购计划要确定该项目的采购原则;明确哪些是关键的设备和材料;列出需由特殊厂商供货的设备、材料清单;注明可由分承包商自由采购或可向其它供货商自由采购的各种材料;规定有关质量和费用方面的原则;确定合格厂商的名单等。以上这些内容，无论是在当地、国内或国际范围进行采购，均应在采购计划中加以明确。采购计划制定之后，就要拟定详细的采购程序，它规定所使用的采购方式、审批的层次级别、采购文件的传送和分发范围以及使用的特定标记和编码。 b.编制采购计划的同时，要按照该计划中确定的方针、原则，审查确定一份合格供货厂商的名单。列入这份名单中的厂商均应是信誉卓著，业绩优异，产品质量可靠，及周到的售后服务的厂商。采购经理也应参与制定分承包合同、催交和检验计划。对于现场运输条件恶劣的项目，应及早考察其运输状况和要求，以免因运输问题而影响工程设计和采购计划，并要明确是否有铁路编组站、装卸设施或其它的特殊要求。 1.5.3.1.12审核施工计划 施工计划是项目计划在施工工作方面的深化和补充，规定施工工作的范围、目标、方法和措施。施工计划还应说明项目部内部各部门的接口关系，项目部与业主及施工分包单位的接口关系。施工计划是组织项目施工工作的指导性文件。 20 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.5.3.2项目实施阶段 项目实施阶段指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段，包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。延续的时间最长，需要投入大量的人力、物资和资金，是项目建设的主体阶段。项目经理在这一阶段的 任务是指导各级负责人组织项目部全体人员按项目计划完成合同任务，全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设顺利进行。 1.5.3.2.1项目设计管理 a.当项目转入工程设计阶段后，设计工作的总负责人由设计经理担任，项目经理主要着重点有以下几个方面: b.核实工艺流程，确定设计数据。 c.参加审核与监督和工艺设计有关的工程问题。 d.提出订货周期长的设备、材料数据表。 e.以抓PID为主线，抓好各专业的协作配合。 f.在对项目详细设计过程的指导中，项目经理还要参与设计工作计划的制定与审核、批准。参加与设计有关的其它部门(如采购、施工等) 的技术质疑的审核与批准，参加与其他系统解决技术争议及设计工作以外的问题。 g.在设计过程中，项目经理很重要的一个工作即为批准和发布非设计原因变更和设计原因变更。任何设计变更都需要经过项目经理的书面批准方能实施。当变更引起的费用和进度变化超过审批权限时，均需按要求填写更改审核单。 h.在设计过程中，项目经理要亲自关心设计进度和内容的变化。因为设计进度的变化要敏感地影响到采购及施工过程的进度，内容的变化则直接影响到费用的变化。 1.5.3.2.2项目采购管理 1.5.3.2.2.1采购过程由采购经理负责组织实施，项目经理部介入具体工作内容，但在这一过程中，项目经理将审批下列几类文件: ?审批采购工作计划及方案; ?审批由采购部门从公司确认的制造厂商名单中提出的用于本项目的制造厂商名单，并将制造厂商名单提交业主认可; ?审批由设计部提出的请购单(重大设备和大宗材料的请购单)，必要时大型、重要设备需经业主确认，并将请购单发至采购部门; 21 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 ?当招标过程完成后，必要时会同业主一起对投标进行批准。并使订购开始。 1.5.3.2.2.2在采购过程中，项目经理同样要对在采购过程中发生的项目变更进行审批，审批过程与设计变更的审批过程相同。 1.5.3.2.2.3在采购过程中应报项目经理文件:采购计划及其修改计划;合格的制造厂商名单;项目推荐的制造厂商的名单;采购情况报告(每周、月) 。 1.5.3.2.3施工管理 施工过程由项目施工经理负责实施，在施工过程中项目经理的工作重点为: a.要明确规定现场施工过程中，对公司和现场间的联系工作的来往信件和电文的发送以及管理要求，说明或通知负责处理和答复问题的部门或个人，明确指出处理问题的复信是由项目经理或是由有关的技术部门发出，并要列出所有需要得到复制件人员的名单。 b.项目经理必须审阅来往函件或电文及项目管理信息平台上的施工信息。 c.项目经理应有一份问题记录或难题备忘录，据此以便敦促各有关专业部门(组) 及时答复和处理现场的问题。 d.当业主欲了解现场工作情况或开始对某项问题进行查询时，项目经理有责任使业主了解该项目进行的工作情况，并和业主约定预计答复问题或需要进一步协调工作的时间。 e.项目经理负责确定和处理现场商务方面的问题，如确定要解决的问题是否属于合同范围或是由谁付款等。如果问题比较重要且对费用影响很大，则应提交项目审核会议讨论或报请公司主管副经理解决。 f.项目经理在施工过程中，要关注费用的控制。施工过程中的费用控制是以施工预算为基础的。预算包括工程所需的设备、材料数量，所需的施工工时以及所需的施工费用。预算要按照工作的类别分别编制，作为定期报告工时完成情况、劳动生产率和工程完成百分数的基准。 g.项目经理要通过现场报告，组织进行工时和费用趋势分析，并最终将施工报告纳入项目控制报告中，分别提交业主和公司内部有关部门和人员。 h.项目经理针对现场实施情况的报告中反映 的问题组织有关人员研究，并采取必要的调整、控制措施。 i.当准备开工前，要组织召开一次施工部织动员会，也称之为“确定基础施工开工日期会”，会议由项目经理主持，涉及施工、采购、设计和合同管理部门22 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 以及项目部成员。主要是决定设计图纸、设备请购文件的提交日期，以及采购材料的评标日期和到货周期，以便决定基础施工的开工日期。 1.5.3.3项目结束阶段 项目结束阶段指工程机械竣工后到项目考核、验收并完成各项收尾工作的阶段，是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件、资料整理归档工作，为公司积累有益经验。在项目结束过程中通常包括以下主要活动: 1.5.3.3.1机械竣工后，进行中间交接，终止对移交的实物工作承担损失或损坏的责任; 1.5.3.3.2确认全部变更单、保险理赔事项，核对应付款数额和合同执行中的损坏、索赔事宜，以及对各分承包方支付剩余款项; 1.5.3.3.3向业主提供竣工文件、操作及维修手册;移交机械、设备各种检验、质量、认证、随机资料; 1.5.3.3.4向业主移交各项财物，如备品备件、施工和办公设备以及临时施工设施; 1.5.3.3.5与业主签订必要的协议，处理剩余材料; 1.5.3.3.6施工现场收尾，包括支付各项现场费用、解雇人员、拆除临时设施等; 1.5.3.3.7将所有保密图纸及文件归还或处理给业主、专利或专有技术所有者(按保密协议); 1.5.3.3.8向银行核对资金往来对账单，清理记录，撤消账户; 1.5.3.3.9编写、发送项目完工报告。不管项目的大小和范围，所有项目需要进行项目总结，发布项目完工报告。 1.5.3.3.10发布合同完成的通知，并取得业主的验收; 1.5.3.3.11和业主处理遗留问题，并得到最终的合同款项; 1.5.3.3.12按合同的要求，向业主提供全部设备和建筑物的固定资产交付使用清单，发出“固定资产移交通知书”，并得到业主认可; 1.5.3.3.13按规定将需要保存的各种项目记录及文件移交给档案室，其余的文件处理; 1.5.3.3.14合同工厂的考核、验收，开始时间由双方确定，考核值达到保证23 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 值为合格。 1.5.3.3.15试车、考核完成，签署合同项目验收证书并完成竣工结算后，除继续履行有关缺陷责任期的条款外，项目建设工作即告结束，项目经理应负责给业主发出合同完成通告函。 1.5.3.3.16组织进行项目总结。项目总结是项目结束阶段的重要工作。项目经理应组织项目部主要成员，认真总结工作中成功的经验，存在的问题，今后需要注意的事项等，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验。 1.5.3.3.17组织编制项目完工报告。项目完工报告应在项目完工后立即进行总结和发布。项目经理负责组织项目完工报告的组织、汇编、审核及分发工作。 1.5.4项目经理负责组织的文件 1.5.4.1项目管理计划 1.5.4.1.1项目管理规划是项目经理对项目工作的总体安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目管理规划批准后，再编制详细的项目实施计划，作为项目的指导文件。 1.5.4.1.2项目管理规划是公司内部文件，其中的投资估算，工时定额及人工时费率都是内部控制数据，可与合同中的价格不同。 1.5.4.2项目实施计划 1.5.4.2.1项目实施计划是在项目管理规划批准之后建立的，用以指导项目的开展，并实现其最终目的。它阐明项目的政策，明确项目目标，确定项目执行程序，项目的组织、人员、费用、进度以及质量的控制要求。在项目实施计划中必须明确地说明下列各点:必须做什么,必须如何做,必须由谁去做,必须什么时 候做,必须花多少钱, 1.5.4.2.2项目实施计划不提交给业主，是公司内部对项目进行管理的重要文件，由项目部编制。文件应详细说明项目管理实施中各项活动的安排，并向公司有关部门说明执行这项任务的所有要求。 1.5.4.2.3对项目中的特殊要求和特点，以及高于一般标准工作程序的要求，都应在项目实施计划中强调说明。 1.5.4.2.4项目实施计划内容一般应包括各种需要考虑的重要问题以及带指导性的详细说明。 1.5.4.3项目管理协调程序 24 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 项目协调程序是合同中规定的，与业主的分工在项目执行中的具体化。其主要目的是建立双方之间的协调联络程序。项目管理协调程序的内容为: 1.5.4.3.1项目规模; 1.5.4.3.2行政管理程序; 1.5.4.3.3设计部分; 1.5.4.3.4采购部分; 1.5.4.3.5施工; 1.5.4.3.6估算; 1.5.4.3.7会计; 1.5.4.3.8试车考核。 1.5.4.4项目质量计划 编制项目质量计划的目的是为了满足合同项目的特定质量要求，使公司的质量体系能与项目的具体计划联系起来，从而确保公司质量体系文件中规定的原则和方法得到贯彻，实现项目规定的质量目标。 1.5.4.5 项目开工报告 项目开工报告由项目经理组织编制，包括以下内容: 1.5.4.5.1总则; 1.5.4.5.2项目开工的依据; 1.5.4.5.3项目简介; 1.5.4.5.4项目建设的指导思想; 1.5.4.5.5项目范围与分工; 1.5.4.5.6工作主程序; 1.5.4.5.7项目控制目标; 1.5.4.5.8项目设计; 1.5.4.5.9项目采购; 1.5.4.5.10项目现场管理; 1.5.4.5.11附件。 1.5.4.6项目进展报告 1.5.4.6.1总承包项目将定期(一般为月报)编制项目进展报告提交业主及公司审阅，编制工作由项目经理或项目控制经理领导下的项目控制部负责完成，项25 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 目部各职能岗位应按《项目管理规划》的要求全力配合。 1.5.4.6.2项目进展报告分为对内和对外两份文件，分别向公司主管部门或业主汇报项目进展情况及需要公司和业主协助解决的问题。对外根据合同类型及公司与业主的的规定，在内部报告的基础上进行编制。 1.5.4.6.3内部的项目进展月报由项目经理组织编写，每月编报一次，于每月规定日期前报送。内部项目进展月报的主要内容: a.项目概况; b.项目进展情况; c.下月工作计划; d.存在的问题; e.对存在问题的处理意见。 1.5.4.6.4向业主提交的项目进展月报每月编报一次，于每月规定日期前报出，由项目经理、控制经理组织编制，并审查签字后发出。月报的发送部门在项目协调程序中确定。向业主提交的项目进展月报的主要内容包括: a.项目一般说明; b.项目进展大事记; c.设计进展; d.采购进展; e.施工进展; f.技术服务进展; g.特别重要事项，如第几批设备材料装船已完等; h.业主要求的重要活动记录; i.业主支付设计费用情况; j.业主支付设备材料费用情况; k.业主支付技术服务费用情况; l.业主支付施工服务费用情况。 1.5.4.7项目完工报告 1.5.4.7.1项目完工报告应在项目完工后立即进行总结和发布。项目完工报告有两个目的:一是将项目的概况及简要的总结提供给公司决策机构和人员;二是为以后类似项目的运作提供重要信息的档案材料。 26 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 1.5.4.7.2项目经理负责组织项目完工报告的编写、审核及分发工作。项目部下列人员提供:设计经理负责编写报告的工程设计部分;采购经理负责编写采购部分;现场施工经理负责编写施工部分;工艺专业负责人负责编写报告的工艺设计部分;费用控制工程师负责最终的项目费用报告及分析;最终的费用报告应作为单独的文件发布，并应包括最终的 费用汇总表以及工作情况报告;项目进度控制工作师负责最终的项目进度报告及分析。 1.5.4.7.3项目完工报告的基本内容包括:前言;项目历史;最终的工作范围;作业索引;总的讨论;费用情况等。 1.5.5项目经理的重要会议 1.5.5.1项目管理的主要会议 按照项目进程及时有效地召开各类会议是项目管理的重要内容。一个完整的项目管理全过程应组织好下列会议: a.业主开工会议(client kick off meeting); b.内部项目开工会议(project kick off meeting); c.初期控制估算会议; d.批准的控制估算会议; e.基础设计审核会; f.项目内部协调会(例会); g.项目进展情况审查会议(例会); h.设计进展情况审查会议(例会); i.采购进展情况审查会议(例会); j.施工动员会议; k.季度财务审查会议; l.业主协调会议; m.施工现场协调会议(例会)。 1.5.5.2项目经理要组织的会议: 1.5.5.2.1与业主的开工会议(client kick off meeting)) a.会议任务:进一步明确双方的职责;公司的工作内容和基础条件;确定双方的联系渠道;讨论项目计划的有关工作。 b.会议召开时间:一般在合同生效后一个月内召开。 27 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 c.会议内容:在合同和协议的基础上核实、确认:公司的工作范围和基础条件;工艺设计基础;项目基础资料;设计、采购范围和施工范围;设计、设备材料、施工的标准规范;确认总平面布置图和有关设计方案;关键设备数据表等;确定双方的联系渠道;研究、确认项目进度计划方案和主要控制点，特别是初始阶段的工作，如业主的资金准备、项目基础资料、办理地方的有关手续等。 d.会议结束后双方要签定会议纪要，作为合同的补充文件。 1.5.5.2.2内部项目开工会议 a.会议任务:此会议是项目部的开工会议，标志着项目实施工作的正式肌,嵋槭瓜钅坎咳嗽绷私夂贤娜挝瘢?上钅烤矸?硐钅康哪勘辍?钅抗芾砉娑ê拖钅渴凳?桨福兄刃虻男构ぷ鳌?b(会议时间:工程合同生效后4,5周内。 c.会议内容:全面介绍合同情况、合同谈判背景、双方讨论的主要问题、最后达成的协议、合同的主要条款以及合同执行需要注意的问题;项目经理做项目开工报告，阐明项目的任务、目标、原则和实施计划。 d.会后一周内整理纪要，经项目经理审核后，按文件管理规定分发。 1.5.5.2.3费用控制估算审核会议 a.会议任务:估算是费用控制的基础，估算的准确性对项目控制的关系极大。项目经理组织对其进行审查，保证估算基础资料和估算方法的正确性，并根据估算的偏差幅度和风险分析决定不可预见费的安排和掌握。 b.会议主要内容:核实项目估算基础资料;核实设计部提出的各阶段设计文件，包括工程量、设备材料清单和本部门费用计划;核实采购部门提出的设备材料询价、订货资料、当前设备材料的价格、运输费用和发展预测;核实施工提出的施工费用估算(人力、机具、材料临时设施及管理费用);核实管理部门提出的各阶段、各部门人工时计划和管理费用计划;审核费用估算与控制工程师根据估算步骤和估算类型提出的本阶段费用估算;审核确定估算的偏差幅度和必须考虑的不可预见费额度。 1.5.5.2.4项目进展情况(内部)审查会议(例会) a.会议任务:会议为项目部内部例会，检查各项工作进展情况，及时研究解决执行的偏差和存在的问题，使项目按照预定的目标和计划顺利进行。 b.会议主要内容:检查项目进度计划执行情况;检楣こ讨柿壳榭觯患觳榉?8 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第一章 TJPM项目管理概述 TJPM项目部 项目管理手册 用计划执行情况;检查材料计划执行情况;检查财务收支情况;检查费用、进度检测情况和执行效果分析;检查工程设计、 采购、施工进展情况;检查合同执行情况;检查上次会决定事项的落实情况;集中本次会仪讨论的问题，提出解决问题的办法和措施，布置专人落实。 1.5.5.2.5施工动员会议 a.会议任务:根据设计图纸、设备、材料到现场时间及施工准备情况，确定现场开工的日期，并向业主提出书面申请。 b.会议主要内容:由项目经理作施工开工动员;介绍设计图纸到位情况及图纸交付日期;介绍基础施工需要的设备、材料计划交付时间和运输周期;检查、确认施工单位的准备情况;根据设计图纸、设备、材料到现场时间及施工准备情况，调整施工进度计划;解决影响施工开工的问题;施工经理作施工部署。 1.5.5.3项目经理应参加的会议 1.5.5.3.1总体设计协调会议(适用于由多个装置组成，由多个设计单位承担设计的大型项目); 1.5.5.3.2设计开工会议; 1.5.5.3.3 PID评审会议; 1.5.5.3.4总图、设备布置图、管道布置图评审会议; 1.5.5.3.5设计进展情况会议(例会); 1.5.5.3.6采购进展情况会议(例会); 1.5.5.3.7重大设备、材料采购厂商协调会议; 1.5.5.3.8财务会议; 1.5.5.3.9业主协调会议(例会); 1.5.5.3.10施工招标评审会; 1.5.5.3.11分包合同协调会议; 1.5.5.3.12重要的现场施工会议及协调会议; 1.5.5.3.13公司召开的项目评审会议。 29 中国石化天津100万吨/年乙烯及配套项目 EPC总承包项目管理手册 文件编号: MA-TJPM-000-OT-PM-0001 第 二 章 计划与进度控制 天津辰鑫石化工程设计有限公司 TJPM 项目部 二〇〇七年六月 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 目 录 2.1计划与进度控制的管 理..............................................................................................................30 2.1.1 概述.....................................................................................................................30 2.1.2 计划与进度控制管理与职责............................................................................33 2.1.3 项目工作分解结构(WBS)...........................................................................36 2.1.4 项目部织分解结构(OBS).............................................................................38 2.1.5 分级计划管理....................................................................................................39 2.1.6 进度控制的基本方法........................................................................................40 2.1.7 进度/费用综合检测...........................................................................................42 2.2 设计计划与进度控制................................................................................................................47 2.2.1 设计计划与进度控制程序.................................................................................47 2.2.2 专业计划与进度控制.........................................................................................50 2.2.3 设计条件控制....................................................................................................52 2.3 采购计划与进度控 制...................................................................................................................53 2.3.1 采购计划和进度控制管理和职责分工.............................................................53 2.3.2 采购第三级计划的编制.....................................................................................54 2.3.3采购第四级计划的编制.....................................................................................54 2.3.4 设备材料采购进度控制....................................................................................55 2.4 施工计划与进度控制.................................................................................................................57 2.4. 1 施工计划与进度控制工作程序 (见图1)....................................................57 2.4. 2 施工计划与进度控制管理职责分工................................................................57 2.4. 3 施工进度计划的编制......................................................................................60 2.4. 4 施工 计划的更新和变更管理...........................................................................63 2.4. 5 对施工分包方的计划与进度控制管理要求...................................................64 2.4. 6 施工进展报告...................................................................................................67 2.5 开车计划与进度控制...................................................................................................................68 2.5.1 开车计划与进度控制工作程序服从业主总体安排计划.................................68 2.5.2 开车计划与进度控制管理的组织关系和责任分工.........................................68 2.5.3 开车计划的编 制....................................................................................................................69 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1计划与进度控制的管理 2.1.1 概述 为了使TJPM在工程项目计划与进度控制的工序、工作方法和管理基础等方面达到标准化、系统化和数量化的目标，TJPM计划与进度控制体系力求做到工作主动、动态控制和定量管理，不断完善工作程序，不断积累基础数据，提高计划与进度控制的工作效率、工作质量和整体水平。 TJPM计划与进度控制采用分层计划编制和控制方法，做到计划层次清楚，职责分工明确，全面促进各级计划的落实和更新管理;采用统筹网络技术，全面优化设计、采购、施工和开车进度，实现工期最优化;实现项目执行过程中的动态控制;采用将项目计划作为推动项目全面进行的工具，强调全员性计划管理与控制，确保项目计划与进度控制的全面实施。 项目计划是公司计划管理的核心，它分为四个层次，第一级为项目总进度计划级。第二级为分装置、单元或分区级。第三级为分专业或单项详细级。第四级为执行层作业级。以计划的发展过程推动项目工作进行为目的，根据不同阶段掌握的项目计划信息的不同，四级计划的编制通过保持上下一致性，形成了计划内容由上而下、由浅入深、由粗到细的计划分层结构。 2.1.1.1适用范围 本章适用于公司运作的EPC所有项目。本章以公司全过程的总承包项目为对象，阐述计划管理与进度控制的工作程序、方法、规定和管理基础工作。 2.1.1.2项目计划规划 在项目的初始阶段，根据项目的复杂程度和业主要求，计划工程师应协助控制经理编制《项目控制规划》中有关计划规划内容，具体说明如何使用与本手册配套的计划与进度控制有关规定。 《项目控制规划》经控制经理审核，项目经理批准后，方可实施。 计划规划编制内容如下: 2.1.1.2.1项目规划管理原则 2.1.1.2.2计划控制指标及有关控制基础的说明 2.1.1.2.3分级的计划体系 (1) 项目第一级计划 30 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 (2) 项目第二级计划 (3) 项目第三级计划 (4) 项目第四级计划 2.1.1.2.4计划与进度控制的工作程序 2.1.1.2.4.1设计阶段的计划与进度控制工作程序 2.1.1.2.4 2采购阶段的计划与进度控制工作程序 2.1.1.2.4 3施工阶段的计划与进度控制工作程序 2.1.1.2.5 进度费用综合检测 2.1.1.2.6 项目进度会议 2.1.1.2.7 项目进展报告 2.1.1.2.7.1项目周进展报告 2.1.1.2.7.2 项目月进展报告 2.1.1.2.8 工作软件 2.1.1.3计划编制原则 为了加大项目计划与进度控制的管理力度，推动项目按计划顺利进行，在编制计划时，计划工程师必须遵守如下原则: 2.1.1.3.1 经济合理及优化原则 计划的编制要以时间的经济性为原则，充分分析由于项目周期的变化而带来的投资及费用的变化，切忌一味追求时间进度而忽略投资和成本的增长，也不能只顾工作时间的合理而忽略项目的整体利益。在分析计划的经济性时，应以合同工期为基准，充分分析项目工期变化所带来的一系列问题。在分 析计划的合理性时，应以公司各专业的具体工作程序和作业文件为依据，避免违反基本作业程序。一但出现违反作业程序的情况，计划工程师要对其增加的成本和可能性提出意见。如在数据不定的情况下，某项目要出版供施工用的基础图，计划工程师要分析由此可能产生的工作逻辑的不协调和可能的进度风险。 在设计开始阶段，计划工程师要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路。对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。通过采用31 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 铲平资源高峰的优化技术，调整非关键线路计划，平衡整个建设期的资金使用，避免资金筹集大的起伏，保证业主资金投入的基本均衡。 2.1.1.3.2 系统的协调原则 系统的协调原则必须贯穿于计划编制、计划更新和维护的全过程，尽量不要违反各专业的一般工作逻辑，确保计划的协调性。首先要确保设计、采购、施工和开车计划分解和内容的一致性，其次要确保分级计划的上下一致性，随着项目的发展，项目进度计划要不断实现由粗到细的完善过程。 在项目初始阶段，计划工程师要从系统管理的角度出发，抓住计划工作的重点，全面安排早期采购和施工的工作内容，真正体现“早要早到家”的计划编制原则。如长周期设备的询价工作;为了避开雨季和冬季而提前进行的地下工程施工;作为设备材料的仓储临设，提前安排的永久性设施施工;为了使生产准备人员提早介入，提前交付的生产准备设计文件等。 2.1.1.3.3 工作结构化分解原则 工作结构化分解是计划编制的基础。为了保证计划的完整性和协调性，计划工程师必须按照工作结构化分解原则去组织计划的编制工作。项目经理和各级负责人也要自觉按照工作结构化分解的要求，完成计划的编制工作，以避免计划描述得不确切和不清楚，造成计划工作的混乱。 2.1.1.3.4计划与费用控制一体化原则 计划的编制要尽可能与费用控制的要求协调一致，为费用的动态控制提供有利的条件。在项目开始初期，计划工程师与项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理和费用控制工程师共同确定工作结构化分解原则，统一区域或系统的划分，统一专业工作的划分，统一各项工作活动的具体范围。 2.1.1.3.5 CPM网络技术原则 作为计划工作的有力工具，CPM网络计划广泛地应用在公司的项目计划管理中。计划工程师要熟练使用CPM网络技术，项目经理和各级负责人要了解通过CPM网络技术产生的各种进度报告。 计划编制工作不一味追求CPM网络化。网络技术一般只用于项目的第一、第二级计划，最多延伸到第三级计划;一般不建议在第四级计划中采用网络技术，以确保计划的实用性和可操作性。 32 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1.1.3.6计算机化原则 计算机应用是保证计划编制和更新的及时性、准确性和高效性的前提，SEI计划体系的运作必须以全面使用计算机和高级项目管理软件为基础。 2.1.1.4 进度控制基本原则 2.1.1.4.1建立数量化的控制基准 建立数量化控制基准是进度控制的基础，各级各类进度计划不能只是单纯的进度安排，还必须加载相应的资源和费用。在项目初始阶段，在计划工程师和费用控制工程师的协助下，项目经理要组织对各项工作活动的工程量、人工时和费用进行估算，经公司审核后作为项目计划的预算费用(BCWS)，并以此作为进展检测的基础。 对于EPC项目，必须进行各种物资采购和施工工程量的浪悖嘀莆镒使?苹褪?すこ碳苹峁? ?2.1.1.4.2 体现赢得值定量评估原理 在进度控制工作中，无论在设计、采购还是施工阶段，都必须使用赢得值定量评估原理来评价和分析项目的实施情况。在赢得值定量评估过程中，必须按照各种实物工作量检测标准来评价项目进展，尽量避免项目进展检测的人为判断。 2.1.1.4.3 分析和预测 在进度控制工作中，计划工程师要不断地进行分析和预测。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。 2.1.2 计划与进度控制管理与职责 2.1.2.1 计划与进度控制管理 在项目管理中，计划工程师接受项目经理和项目控制控制经理的双重领导，控制经理负责协调设计部、采购部和项目部配合计划工程师开展工作。 在项目开始阶段，计划工程师应协助控制经理编制《项目控制规划》和项目第一级计划，协助控制经理确定项目工作分解活动表和实物检测标准，开展人工时估算。公司工程部对项目第一级计划，即项目总进度计划和统筹网络计33 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 划应进行评审，并定期组织人员检查项目执行情况，包括人工时使用情况和实物工作量的完成情况等。 在项目执行阶段，在各专业负责人的配合下，计划工程师要按时编制项目第二、第三级计划，审核设计、采购专业负责人编制的第四级计划，审核施工分包方编制的第四级施工作业计划，确保满足项目计划的进度要求。根据项目的具体情况，在项目的一个报告周期内，设计、采购、施工专业负责人和施工分包方要配合计划工程师完成对本专业工作执行情况的检测。在有关人员的配合下，计划工程师要编制完成项目进展月报，报控制经理。经项目经理签字后项目控制月报有关进度部分要在项目管理信息平台上发布。对于月报中提出的一般进度问题，计划工程师需找各有关部门和专业负责人分别落实解决;对于重大进度问题，需控制经理或项目经理亲自协调解决，并报公司职能管理部门。 在项目结束阶段，计划工程师要编制完整的项目进度结束报告，重点分析与进度有关的各种数据，为今后项目的计划管理积累定额，提供典型示例。 2.1.2.2计划管理的全员责任 计划控制工作不单是计划工程师、控制经理和项目经理的职责，同时更是项目部全体成员的责任。项目部全体成员都具有协助计划工程师开展工作的义务，并确保各项计划的贯彻执行。项目内各部门经理及专业负责人要尽量保证其管辖任务范围内的工作按计划执行，及时、全面、准确地向计划工程师返馈项目进展情况。计划工程师作为控制经理在计划工作职能上的代表，对项目各项工作活动的计划安排和进度控制负直接责任，通过计划编制、检测和更新来促进项目朝目标计划方向发展。 2.1.2.3计划工程师管理职责 2.1.2.3.1计划工程师在设计阶段职责 2.1.2.3.1.1负责设计计划的编制，协调设计工作中有关专业的工作关系，促进设计工作按目标计划进行。 2.1.2.3.1.2协助控制经理编制项目第一级计划;在设计经理的配合下，编制设计第二级计划;协助设计经理会同设计专业负责人编制设计各专业详细计划，并敦促设计专业负责人编制设计各专业作业计划。 34 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1.2.3.1.3 按时编制请购单控制计划、设计文件霭婕苹龋陨杓聘髯ㄒ导涞奶跫椭圃斐ё柿先啡锨榭鼋锌刂啤?2.1.2.3.1.4 组织设计专业负责人对本专业设计进展情况进行检测;计划工程师通过汇总、分析，并提出有关进度问题的处理意见，形成项目进展报告。 2.1.2.3.1.5计划工程师要经常检查、了解和分析设计计划执行情况。设计进度协调会一般应双周开一次，会后及时写出会议纪要，在项目 管理信息平台上发布。 2.1.2.3.1.6在项目执行结束时，总结有关设计计划和定额的参数，形成报告，为积累和修改设计计划控制基础数据提供完整的资料。 2.1.2.3.2计划工程师在采购阶段的职责 2.1.2.3.2.1负责按时编制请购单控制计划，协调采购工作中有关专业的工作关系，促进采购工作按目标计划进行。 2.1.2.3.2.2在编制采购计划前，按照订单划分的有关规定，协助采购经理确定采购计划订单的划分，进行采购工作结构分解，确定采购工作活动清单。 2.1.2.3.2.3协助控制经理编制项目第一级计划;在满足施工进度的前提下，在采购经理的配合下，编制各类物资采购第二级计划，协助采购经理会同采购专业工程师编制采购第三级计划;确定请购单上设备材料具体到货时间要求。 2.1.2.3.2.4 全面跟踪采购计划和进度执行情况，包括询价、订单、接运等工序。参与主要设备材料的合同谈判，并协助确定采购合同进度计划。 2.1.2.3.2.5 要经常检查、了解和分析采购计划的执行情况，并组织召开采购进度协调会。 2.1.2.3.2.6负责编制月材料用款计划，报采购工程师、采购经理、控制经理和财务。 2.1.2.3.3 计划工程师在施工阶段的职责 2.1.2.3.3.1 负责编制施工计划，协调现场各施工分包方的进度关系，促进施工进度按照目标计划方向发展。 2.1.2.3.3.2协助控制经理编制项目第一级计划;在施工经理的配合下，负责编制施工第二级计划;协助施工经理，在专业工程师的配合下，编制三月滚动计划，下达给施工分包方。 35 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1.2.3.3.3 指导施工分包方编制施工详细计划、施工劳动力计划和物资需求计划，并按月审核施工分包方编制的施工作业计划。协助控制经理检查和监督图纸出版及物资供应情况，协调设计和采购进度。 2.1.2.3.3.4 负责现场的统计工作，包括统计项目实物工程量、现场已完实物工程量、每月完成和累计完成实物工程量、各阶段施工完成日期，必要时进行周或日已完工程量统计。在施工后期，负责工程尾项、“三查四定”和整改消项等统计工作。 2.1.2.3.3.5 在项目执行结束时，总结有关施工计划和定额的参数，形成报告，为积累和修改施工计划控制基础数据提供完整的资料。 2.1.2.4计划工程师与项目控制部其它岗位接口关系 2.1.2.5计划工程师与项目内部接口关系 2.1.3 项目工作分解结构(WBS) 2.1.3.1原则 项目工作分解结构遵循WBS统筹分解原则，按照石化行业和国家有关分类要求，结合项目工艺特点、有关设计文件和总承包工作特点，充分考虑项目管理的可能性和可操作性，贯彻计划、费用、财务等代码唯一性和一致性原则，采用自顶向下逐项分解，生成项目工作分解结构，并作为项目内部统一管理的基础。 项目工作分解结构与费用记帐码，在专业分类记帐码一级以上的各级中要对应一致，以便于记录和管理费用。 2.1.3.2内容 项目工作分解结构(WBS)主要适用于公司项目管理的工作活动，满足计划管理的要求。 项目工作结构分解的基本顺序是:项目??装置??分区(包括主项和系统)??组码??分专业记帐码(施工的单位工程)??分工作包(按专业活动大类内容)??工作项(具体任务位号、批量)??分工序。 项目工作分解结构(WBS)分两大部分，第一部分是项目总体分解结构PSWS(Project Summary Work Breakdown Structure)，它是WBS的较高级别，主要是组码以上的代码。这部分分解结构可因项目而有所变化，一般由公司综36 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 合计划的编码和业主的委托范围来确定。第二部分是公司的标准分解结构SWBS(公司 Standard Work Breakdown Structure)，SWBS是公司固定的代码体系，要贯穿在一切 工作活动的描述、任务委派以及计划编制中。 对具体的项目可根据需要删除某些不必要的内容，但不允许作任意的增加。 2.1.3.3 设计工作分解结构 2.1.3.3.1 设计分区划分的四个原则 2.1.3.3.1.1 地理位置原则 按照装置的总体布置方便管理，将相邻的内容划分为一个分区，如土建专业可以按独立建筑物、构筑物来划分。 2.1.3.3.1.2工艺原则 有的工作内容要以工艺流程的先后来划分，最典型的可以分为装置工艺区和辅助工程(公用工程)区。 2.1.3.3.1.3 专业工作系统分类原则 在划分工作内容时，要体现专业系统概念，如自控专业的DCS即是一个独立系统。 2.1.3.3.1.4 服从施工部织原则 尤其对于EPC项目，分区的划分要按照施工部织的先后来划分，设计分区的数量要尽量与施工相对应，该项工作主要由项目控制部牵头，设计的配管专业、土采购来说，不按分区管理，但工艺设备应按分区确定进度;对施工来说，土建、设备安装、管道安装按分区进行管理。 2.1.3.3.2 设计工作结构分解的基本步骤 WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分，然后按工作阶段进行划分。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司各中心现有的专业设置进行分解。WBS第五级代码，即工作包码，要体现出与采购的对应关系，并落实到文件的种类。WBS第六级代码，即工作项码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。 2.1.3.4 采购工作分解结构 37 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 采购计划分为设备费用(D1)计划、散装材料费用(D2)计划、直接相关费用(D3)计划和采购分包合同费用(D4)计划。采购工作分解从WBS第四级专业记帐码下的工作包进行分类，并与设计的专业划分相对应，体现出设备和材料的采购类别。WBS第六级工作项代码一般按采购订单进行划分，对工艺设备要具体到位号、对散装材料要具体到批次。WBS第七级工序代码要按询价、评标等，直到接保检等进行划分。采购专业工程师应与计划工程师一道分解订单，并保持订单的划分与工作包划分的一致性。 2.1.3.5 施工工作分解结构 施工工作分解从WBS第二级分区代码开始，并以独立建、构筑物和公用工程系统分解为原则。WBS第四级施工单位工程要满足石化行业专业划分的要求，同时兼顾到设计专业的划分。WBS第五级施工工作包代码要结合中石化定额的章节和施工部织的先后顺序。WBS第六级施工具体任务代码要划分到最基本的施工项。WBS第七级施工工序的划分要结合中石化规范，满足现场统计工作的需要。 2.1.4 项目部织分解结构(OBS) 公司的项目部织分为三种形式:全集中项目攻关组、半集中式项目部、分散式项目部。全集中项目攻关组是将涉及到项目的所有专业完全集中办公的方式，这种形式多用于大型项目、关系复杂的改造项目或周期特别短的项目。半集中式项目部适合于中型项目、周期不十分紧张的大型项目或公司的一些短期报价项目，半集中式项目部只集中项目经理、计划工程师和各主要专业负责人等成员。分散式项目部主要适应于小型项目或周期要求不十分紧张的中型项目，项目人员仍在各专业室，由项目经理牵头组织进行工作。 典型的EPC项目部织结构，项目部内相关人员都是公司各部门和室的代表，参见图4。 项目部无论采用哪种组织方式，都要先确定具体项目的组织机构。为了按照WBS的分解内容，明确落实项目任务的职责分工，每个项目部都要编制如上图所示的组织结构分解表。 38 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 组织分解结构规定了特定WBS的管理单元(从费用组码到工作项码)负有责任的部门、专业或个人。任 何一项工作将有唯一的OBS码与之对应，即该OBS对工作项指明的工作以及其预算的和实际的费用负责。 2.1.5 分级计划管理 2.1.5.1 分级计划管理说明 公司分级计划管理与项目工作结构化分解(WBS)相辅相成，它是根据项目进展，结合所掌握项目信息由浅入深的变化规律，考虑到不同层次人员所关心的问题深度而确定的。公司分级计划管理由三个层次构成: 项目第一级计划 项目业主 (天津石化)决策层、 项目第二级计划 项目业主 (天津石化)管理层 项目第三级计划 TJPM项目运行层 项目第四级计划 TJPM 项目执行作业层 项目经理 z 计划工程师 z 费用控制工程师 z 材料控制工程师 控制经理 z 合同控制工程师 施工经理 采购经理 设计经理 专业工程师 各设计专业负责人专业工程师 图4 典型的EPC项目部织结构 39 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1.5.2项目第一级计划 项目第一级计划是供决策层和管理层使用的计划，它以进度研究为目标，不进行经济性分析，其主要目的在于建立项目的总体时间框架。 项目第一级计划包括:项目总进度计划、项目主要控制点进度计划、项目统筹网络计划，其核心内容是项目总进度计划和项目统筹网络计划。 2.1.5.3 项目第二级计划 2.1.5.3.1 特点 2.1.5.3.1.1 项目第二级计划是供管理层和运行层使用的计划，是一个承上启下的中间计划。一方面它是对项目第一级计划的补充，另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用。 2.1.5.3.1.2 项目第二级计划是以装置、分区或分单元为对象的综合计划，内容包括设计、采购、施工和开车各阶段工作。 2.1.5.3.2 计划内容 项目第二级计划分为装置(分区、单元)主进度计划和进度/费用综合计划等。项目第二级计划还包括设计总执行计划、主要文件出版进度计划、长周期设备材料规格书编制进度计划、采购总执行计划、长周期设备采购进度计划、施工总执行计划和施工分包工作进度计划等。 2.1.5. 4 项目第三、四级计划 项目第三、四级计划是运行层和作业层使用的计划，它满足项目第二级计划所确定的各专业记帐码的进度要求，完整地反映各专业主要工作包内容。如在装置(分区、单元)主进度计划中，明确了某装置(分区、单元)的各专业完成时间。 在各专业工程师的协助下，计划工程师负责编制项目第三级计划，经各部门经理或控制经理审核后执行。 2.1.6 进度控制的基本方法 为了体现系统统筹的精神，在设计、采购、施工和开车各阶段，都要运用赢得值(EVC)定量评估原理进度控制。 2.1.6.1 建立赢得值系统 40 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 赢得值(Earned Value Conception)是指所完成人工时、实物工程量、费用等工作的预算值，即BCWP (Budgeted Cost For Work Performed)。在检查执行效果时，已完人工时、实物工程量、费用均按预算和工序比重进行计算，它不同于计划值，也不同于实耗值，具有客观评价项目进展状况的特点。 赢得值 = 预算值 × 检查到的完成百分比 赢得值的测定要从WBS的最低层次做起，逐级向上汇总。通过赢得值(BCWP)与计划值(BCWS)和实耗值(ACWP)的比较，可以反应出进度、费用等与目标计划的差异，避免因单纯使用统计的实耗值或计划值来评价项目的进展状况而带来的片面性。 2.1.6.2 检测 检测是指按一定的检测标准或方法，对项目的执行情况进行检查，并计量其数据的过程。检测设计、采购、施工和开车的进展情况均通过工序比重检查表进行，检测工作要按月或周进行，其检测的结果即代表项目实际进展的BCWP。 2.1.6.3 分析与预测 2.1.6.3.1 香蕉分析 香蕉分析实际上是由两条最早、 最迟时间的“S”曲线组合而成，形如香蕉，故由此得名，如图1.6.3.-1所示。 —ES—LS 图6.3-1 香蕉分析 当采用CPM网络计划时，一条“S”曲线按最早开始时间绘制，简称ES曲线;另一条则按最迟开始时间绘制，简称LS曲线。当实际进展曲线在香蕉范围之内时表示进展比较顺利，落在ES曲线左边表示过分超前，落在LS右边表示进展过分缓慢。 2.1.6.3.2 切线分析 41 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 切线分析是一种趋势预测方法，它对时间任务完成的速率进行计算，并用此速率去预测下期任务的完成情况。竣工差异是指按目前进展情况预测到项目完成时的有关情况，如人工时增减情况等，见图6.3-2所示。 2.1.7 进度/费用综合检测 2.1.7.1 主要术语 2.1.7.1.1 工序比重，对某作业项中具有可检测的工序设置进展百分比里程碑，用于评价设计、采购和施工工作的进展情况。 实耗峻工差异 人计划 工时 切率 实际 检测时间 本期 图6.3-2 竣工差异 2.1.7.1.2 计划工作量的预算值BCWS，简称计划值。是指项目实施过程中，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的计划预算值。 2.1.7.1.3 已完工作量的预算值BCWP，简称赢得值。是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成的工作量按预算定额结算的人工时、资源、费用值。 2.1.7.1.4 已完工作量的实耗值ACWP，简称实耗值。是指项目执行过程中，在指定时间内已完成工作量实际所消耗的人工时、资源、费用值。 2.1.7.1.5 进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差，即 SV = BCWP - BCWS 2.1.7.1.6 费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWP之差，即 CV = BCWP - ACWP 2.1.7.1.7 进度指数SI是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比，即 42 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 SV SI = --------- BCWP 2.1.7.1.8 费用指数CI，是指检测期间费用累计差CV与BCWP的累计值之比 CV SI = --------- BCWP 2.1.7.1.9 进度执行效果指数SPI，是指BCWP与BCWS的值之比，即 BCWP SPI = --------- BCWS 2.1.7.1.10 费用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比，即 BCWP CPI = --------- ACWP 2.1.7.1.11 竣工差异ACV，是指竣工预算费用(BAC)与竣工预测费用(EAC)之差值，即 ACV = BAC - EAC 2.1.7.2 进度/费用综合检测原理 赢得值定量评估原理是将费用和资源按WBS结构进行分解，并进行实物工作量状态量化检测。在项目实施过程中的任何时刻，将已完工作量的预算费用值BCWP与该时刻此项工作任务的计划预算费用 BCWS进行对比，评估和测算其工作进度的执行效果;同时将已完工作量的预算值BCWP与实际资源费用消耗值ACWP作对比，评估和测算其资源费用的执行效果。 应用赢得值定量评估原理，实现了工程项目进展评估的真实性、客观性和动态性，克服了单纯用费用支付和统计情况表示进度、用费用预算值与实际资源费用消耗之差表示建设费用变化的片面性。 2.1.7.3 适用范围 进度/费用综合检测的方法和规定适用于SEI所执行的所有总承包项目、设计项目、采购服务项目和施工项目。监理项目按监理手册和业主要求执行。 2.1.7.4 进度/费用综合检测主要内容 43 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管 理手册 进度/费用综合检测主要包含三个方面的内容。第一，建立进度/费用综合计划，按WBS第三级组码和第四级专业记帐码编制分类的进度计划，确定相应的费用分解，按相应的分布模式进行费用的进度分布，编制出BCWS曲线。第二，进度/费用综合进度检测，用工序比重测定进展数值，通过资源费用的加权计算和汇总，确定BCWP。第三，记录人工时消耗和费用支出情况，根据WBS第四级专业记帐码和第五级工作包的内容，以人工时卡片和费用报销凭证分别记录人工时和费用的支出。 2.1.7.5 进度/费用综合检测主要步骤 2.1.7.5.1 建立执行效果测量基准曲线BCWS BCWS的建立是人工时及费用资源按WBS 分解和分布相结合的过程。一般从WBS 最低层的基本单元工作包或工作项开始制定进度预算，逐级向上累计，获得不同层次的BCWS，即执行效果检测基准，简单的流程如图1.9.5.1所示。 2.1.7.5.2 BCWP的测定 BCWP的计算方法是按照BCWS的计量单位来计算实际完成的工作量。具体来说，每一类的工作包(或工作项)都规定若干个工序比重的进度里程碑，当进度达到某一个里程碑时，即可得到该工作里程碑所规定的完成百分点，再乘以预算值，即可得到该工作包的BCWP。将同属某一记帐码的各工作包的BCWP之和除以该记帐码的预算总值，即可得到这个记帐码的任务完成百分比，即实际进度。其检测基本程序同BCWS建立程序。 2.1.7.5.3 ACWP的获得 在编制项目进展报告期间，根据人工时统计卡和费用报销凭证，分别记录WBS中基本工作包或工作项实际消耗的人工时或实际花费的费用值。一个帐码只能记入一笔费用，不允许重复。ACWP获得的基本汇总程序与BCWS建立程序相同。 2.1.7.6 进度/费用综合检测基本内容 2.1.7.6.1 分类的检测方法 在运用赢得值原理对进度/费用进行综合检测时，对于不同组码和记帐码的资源和特性需采用不同的检测方法，一般可分为以下四种情况: 44 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 A类:劳务人工时检测 B类:直接材料费用检测 C类:管理及非工资费用检测 D类:其它费用检测 A类:劳务人工时检测，是应用赢得值原理进行进度/费用综合检测的重要部分。检测对象主要指设计人员工时(H11)、采购人员工时(H21)、本部人员工时(H31)、现场人员工时(H41)和施工劳动力人工时(S1)。特点是可以将工作分解划分得较细，并对每种工作包建立明确的工序比重里程碑。 B类:直接材料费用检测，检测对象主要指设备费(D1)和散装材料费(D2)。在项目投资中，直接材料费用所占的比重达到50%以上，其费用的多少、支付方式及支付时间对项糠延玫目刂浦凉刂匾,煌谏杓坪褪?そ燃觳猓苯硬牧戏延眉觳馐且远?ノ觳饣镜ノ唬圆陕颉?呓弧?煅椤?耸渥魑觳獾墓ば虮戎于?C类:管理及非工资费用检测，其所占总体费用比重较小。检测对象主要指设计人员非工资费用(H12)、采购人员非工资费用(H22)、本部管理人员非工资费用(H32)、现场人员非工资费用(H41)、开车人员工资费用(T1)、开车人员非工资费用(T2)。由于人工时、费用支付的多少和支付时间在很大程度上取决与被管理对象的工作完成情况，管理人员工资和非工资随进度推迟而推迟，因此C类检测采用将被检测对象的实际工作进展作为依据的间接检测法。 D类:其它费用检测，检测对象主要指直接相关费用(D3)、采购分包合同费用(D4)、施工辅助费(S2)、施工相关费(S3)、施工分包费(S4)和其它费用(O)等。检测对象的分散性和不连续性造成详细安排进程的难度，由于在宏观上必须加以控制，因此主要采用分解目标结合进度计划进行检测的方法。 45 天津石化100万 吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 基层工作包 基层工作包(或工作项) (或工作项) 预算人工时 进度 和资源费用 工序比重 所确定的分布 生成基层工作包 的资源费用分布 汇总成记帐码的资源费用分 布 组码的资源费用分布BCWS 汇总成分区、装置的资源 费用分布BCWS 汇总成项目的资源费用 分布BCWS 图7.6.1 建立执行效果测量基准曲线BCWS工作流程 46 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.1.7.6.2 检测内容(叙述、程序、相关职责详细见有关章节) (1) 公司费用综合计划 公司本部设计人员工资费用综合计划 公司本部设计人员非工资费用综合计划 公司本部采购人员工资费用综合计划 公司本部采购人员非工资费用综合计划 公司本部管理人员工资费用综合计划 公司本部管理人员非工资费用综合计划 现场管理人员工资费用综合计划 现场管理人员非工资费用综合计划 现场管理相关费用 (2) 设备材料费用综合计划 设备费综合计划 散装材料费综合计划 直接相关费用综合计划 采购分包合同费用综合计划 (3) 施工费用综合计划 施工人工费综合计划 施工辅助费综合计划 施工相关费综合计划 施工分包费综合计划 (4) 开车服务费用进度综合计划 (5) 其它费用综合计划 2.2 设计计划与进度控制 2.2.1 设计计划与进度控制程序 2.2.1.1 设计计划与进度控制工作程序流程图，见图1.1所示。 2.2.1.2 工作程序说明 2.2.1.2.1第一级计划编制阶段 2.2.1.2.2 设计总执行计划编制其主要工作内容如下: 47 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 项目部人员: 熟悉合同明确工作任务项目经理: 确定项目部织分解结构OBS及编码:确定项目工作分解结构WBS及编码 明确工作内容及编制进度编制费用项目经理 控制经理 执行效果测量基组织编制项目总进度费用计划 主持编制项目总准曲线 (记帐码计划工程师 BCWS) 费用控制工程师 编制装置(分区、单元)编制装置(分区、单元)主进度计划 设计专业负责人 编制设计专业详细设计专业负责人 编制设计专业费用详细进度计划 设计专业负责人 编制设计作业进度计划 计划/费用控制工程师 设计专业负责人 设计专业负责人 测量装置(分区、单元)赢记录已完工作的实将BCWP与ACWP、得值、已完工作的实际费用际费用消耗，生产BCWS分别比较，检查消耗，生产BCWP和ACWP ACWP 执行效果 计划/费用控制工程师 设计专业负责人 对CV、SV进行检测，预设计专业负责人 根据BCWP与ACWP、测进度/费用趋势 测量赢得值，生成BCWS的对比结果，确定瓷球何种措施当检测出进度偏差较大时，调整当检测出费用偏差较大时，调整费用计划计划/费用控制工程师 提出检测报告反复定期进行循环检测 图1.1 设计阶段计划与进度控制的工作程序流程图 48 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.2.1.2.2 1 编制第二级计划，主要工作有: 协助控制经理编制装置(分区、单元)主进度计划，并在此基础上建立设计总执行计划。 (1)编制主要文件出版计划，尤其是要在设计过程中提前出版的设计文件; (2)根据采购的要求编制出长周期设备材料规格书编制计划。 2.2.1.2.2 2工作结构分解 (1)设计区域(主项)的划分 (2).各专业工作包活动 (3)各专业工作项活动清单 (4)工作活动代码及代码结构 2.2.1.2.3 设计第三级计划 2.2.1.2.3.1编制条件计划控制表，并与各专业协调通过。条件计划控制表是掌握设计条件状况的汇总表。计划工程师要协助控制经理全面掌握设计条件的发送情况。 2.2.1.2.3.2编制各专业活动状态检测点表。 2.2.1.2.3.3编制各专业人力负荷计划。 2.2.1.2.3.4组织双周或月进度执行情况检查，提出工程执行情况检查报告，并落实报告中提出的问题。 2.2.1.2.3.5处理用户提出的工作范围变化，并编制《用户变化与计划风险备忘录编制作业指导书》。 2.2.1.2.3.6在项目秘书的配合下，控制制造厂文件状态。 2.2.1.2.3.7组织各专业负责人编制作业计划，作业计划是专业负责人用于具体安排进度的工具，其深度必须分解到达作业项，同时也包括进行人工时分布和记录进展状况。 2.2.1.2.4 进度检测与报告 2.2.1.2.4.1组织各专业负责人按月进行工作进展情况检测，检测时参见各专业“活动状态检测点表”。 2.2.1.2.4.2组织各专业负责人编写专业月进展情况报告，由计划工程师汇总。 49 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.2.1.2.4.3分析设计进展状况、人工时使用情况和潜在的问题。 2.2.1.2.4.4编制月进展情况报告，报告主要内容如下: (1)各专业本月完成的主要工作，下月将进行的主要工作预测; (2) 项目汇总的及各专业的S曲线; (3) 关键活动状态及问题。 2.2.2 专业计划与进度控制 2.2.2.1 设计经理在计划与进度控制中的主要任务 设计经理有责任按照合同和项目控制部所确定的各级计划进行工作，并组织各专业工程师按照公司的计划与进度控制管理的规定进行工作。设计经理配合计划工程师编制项目总进度计划控制。 2.2.2.2设计专业负责人在计划与进度控制中的主要职责 在项目执行过程中，各专业室派往项目的负责人，作为项目进度控制管理的工作一员，其主要职责和任务如下: 2.2.2.2.1设计专业负责人作为专业室委派在项目中的代表，在完成专业设计任务的同时，还有参与和协助进行项目进度控制的职责;在项目实施中应及时将可能引起计划偏差的有关问题向控制经理报告，重大问题需向室主任汇报。 2.2.2.2.2在项目开始阶段，设计专业负责人要与计划工程师一道按规定进行专业工作结构分解，确定活动的工作顺序(逻辑关系)，提出图纸目录。 2.2.2.2.3负责提出本专业条件进度的控制。首先参加互提条件进度会，与计划工程师和其他专业协商，确定本专业设计条件及向相关专业提出条件的进度，在设计进度控制过程中，随时将已提出的条件通知计划工程师。 2.2.2.2.4负责本专业作业计划的编制工作，并对其进行跟踪检测。专业负责人每月或每周应对完成或正在进行的工作状态进行检查。 2.2.2.2.5负责每月将本专业的主要工作完成情况和下月预计进行的工作以及存在问题以报告形式提交计划工程师。 2.2.2.3专业计划与进度控制的实施步骤及说明 2.2.2.3.1 专业计划与进度控制的实施步骤: 专业工作结构化分解 3.编制专业详细计划 5.检查各项活动进展 1.工作包的划分 7.人力负荷 4.确定专业条件控制表 6.填写月进展情况表 2.确定任务及活动清单 50 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.2.2.3.2 专业计划与进度控制实施说明 2.2.2.3.2.1 工作分区或主项的划分原则 项目设计工作开始前，设计经理、设计专业负责人与计划工程师按公司有关规定，共同讨论确定分区或主项，然后要将专业工作分解到分区。工作分区的概念对某些专业来说可以理解成主项如安装专业，但主项的概念对许多专业在计划编制时就不太合适。在此提出以下几个原则，供设计专业负责人和计划工程师商量确定工作分区划分: (1) 地理位置的原则，如土建专业可以按独立建构筑物来划分工作分区。 (2) 工艺的原则:有的专业是以工艺流程为专业工作划分的，可以按此原则划分工作分区。 (3). 专业工作系统分类的原则:如自控专业DCS，是一个独立系统。 2.2.2.3.2.2 确定工作 包和活动清单 由设计专业负责人按专业工作结构化分分解表确定每个工作包的任务和活动清单，如完全可从该表中选择，则分别写出代号，交计划工程师。 2.2.2.3.2.3 设计专业负责人按条件控制表选择和补充条件清单，交计划工程师，由计划工程师组织协调各专业确定条件提交的控制日期。在此强调一点，各专业条件的提出与否要及时通知计划工程师，以便作全面考虑。 2.2.2.3.2.4 检查各项活动的进展状态 这项工作按月反复进行，由设计专业负责人每月25日前将检查结果交计划工程师，计划工程师有权进行复核。设计专业负责人将分别按下列三种情况计算出活动进展状态百分比: (1). 一些活动如文字说明及表格，以整个文件处的状态参考典型活动状态检测点，由设计专业负责人按情况估计将完成百分比报计划工程师。 (2). 对一些工作量大的过程性活动，如管道布置图，对每张都要按典型活动状态检测点表上列的检测点来计算进展的状态百分比。 2.2.2.3.2.5 填写月进展情况表 专业负责人在每月25日前将本专业当月主要进行的工作、下月预计开展的工作以及本月的主要问题填于月进展情况表中，发布在项目信息管理统一平台上，供计划工程师作为编制项目月报的基础。 51 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.2.2.3.2.6 人力负荷分布 各专业负责人在严格按照上述(3)的详细计划编制深度要求情况下，按自己经验对每项活动使用人力情况按月分解。对一般活动如专业负责人未分解，计划工程师暂按均匀分布工时处理。 2.2.3 设计条件控制 设计条件控制程序见下图: 计划工程师与各专业协商 确定初步条件控制计划表 条件协调会 确认 各专业按进度提出条件 接收条件专业 通知设计经理或 计划控制工程师 是 分析接收条件专业是否继续工作 具备进一步工作 否 否分析窝工时间确认在项目所用工时 是否超出1周 是是 通知室主任可调配使用人力 图3.1 设计条件控制程序 52 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.3 采购计划与进度控制 2.3.1 采购计划和进度控制管理和职责分工 2.3.1.1 计划工程师在采购阶段主要职责 2.3.1.1.1 负责采购计划的编制，协调采购工作中有关专业的工作关系，促进采购工作按目标计划进行。 2.3.1.1.2 在编制采购计划前，会同采购经理、专业工程师和费用控制工程师确定采购计划订单的划分，进行采购工作结构分解，确定采购工作活动清单。 2.3.1.1.3协助采购经理会同采购专业工程师编制采购第三级计划;敦促各专业工程师编制采购第四级计划;协助材料控制工程师编制汇总设备材料详细供应计划，确定请购单上设备材料具体到货时间要求。 2.3.1.1.4 全面跟踪采购计划和进度执行情况，包括询价、订单、接运等工序。在采购专业工程师的协助下，汇总主要供货厂商(对关键设备和批量大的供货厂商)的进度执行情况，提出对项目采购进度计划的影响分析。必要时可提出召开供货厂商进度协调会或入厂调查。 2.3.1.1.5 负责设备材料到场的统计工作。 2.3.1.1.6 组织采购专业工程师对采购进展情况按工序比重进行检测，进行汇总分析，对潜在的进度问题提出意见，形成采购进展报告，上报采购经理和控制经理。 2.3.1.1.7 要经常检查、了解和分析采购计划的执行情况，并组织召开采购进度协调会。 2.3.1.1.8负责编制月材料用款计划，上报采购经理和控制经理。 2.3.1.2 采购经理在采购计划与进度控制工作的主要职责(应与采购管理分则相符)采购经理有责任按照合同和项目控制部所确定的项目计划进行工作，并组织各专业工程师按照公司有关的计划与进度控制管理的规定进行工作。采购经理组织制订采购计划，计划工程师协助采购经理确定本项目 采购进度协调程序，检查供货厂商进度控制措施，协助采购经理编制项目第三级计划。 2.3.1.3 采购专业工程师在采购计划与进度控制工作的主要职责 2.3.1.3.1 采购专业工程师不但有专业工作的任务，同时还有参与和协助采购计划和进度控制工作的职责，对提供计划的准确性和可靠性负责。 53 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.3.1.3.2 在项目初始阶段，采购专业工程师要与计划工程师一道，在采购经理领导下，按规定进行采购计划订单姆纸狻?2.3.1.3.3 协助计划工程师编制本专业采购详细计划，审核供货厂商采购作业计划，内容包括备料、制造、检验、运输等。 2.3.1.3.4 采购专业工程师负责直接监督供货厂商按计划完成任务，并按照检测周期和工序检测比重的要求进行采购进度检测，计算出本专业采购进展百分，填入作业计划表。 2.3.1.3.5 每月以报告形式将本专业的采购主要工作完成情况、下月计划的工作内容以及存在问题提交计划工程师。 2.3.1.3.6 负责敦促供货厂商按计划要求返回先期确认制造图纸和最终确认图纸。 2.3.1.3.7负责敦促设计经理按计划提供设计请购文件、设备材料表，提供满足采购进度检测所需要的设计数据库。 2.3.1.3.8 组织相关专业或设计各专业参与设备监造和出厂检验工作。 2.3.1.3.9 负责敦促施工经理协调直接停放在现场的设备和材料存放位置，协调解决装卸货物用吊车等事宜。 2.3.1.3.10负责敦促施工经理组织有关专业工程师参与现场开箱检验和验收工作，并及时移交给分承包方。 2.3.1.3.11 负责敦促费用控制工程师提供采购订单费用分解指标，费用控制工程师与采购计划工程师共同建立采购各类费用计划基准，并进行采购费用计划执行情况分析。 2.3.2 采购第三级计划的编制 采购第三级计划是采购专业工程师和计划工程师共同使用的一级计划，由采购专业工程师协助计划工程师编制，其主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购合同的签订。采购第三级计划包括国内外设备采购详细计划、材料采购详细计划、采购季度计划、采购用款计划和制造厂资料交付计划等。 2.3.3采购第四级计划的编制 采购第四级计划以采购工序管理为中心，以进度跟踪为目，是采购专业工54 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 程师按订单和工序进行进度检测和控制的一级计划。采购第四级计划包括月询价计划、月订单计划、月催交检验计划、月用款计划。 2.3.4 设备材料采购进度控制 2.3.4.1 采购请购单进度控制 2.3.4.1.1 采购请购单进度控制是对请购单完成情况的统计，由采购专业工程师在检测周期内进行统计填报。 2.3.4.1.2 请购单的时间以采购专业工程师收到正式的采购请购单时间为准。 2.3.4.1.3 采购经理负责完成采购请购单的进度控制,并予以签字确认。 2.3.4.1.4 计划工程师将每一个检测周期的请购单完成情况和采购进度计划进行对比分析,说明对进度和费用的影响,以及采取的对策,及时报告采购经理和控制经理。 2.3.4.2 采购订单进度控制 2.3.4.2.1 采购订单进度控制是对采购订单完成情况的统计。由采购专业工程师在检测周期内进行统计填报。 2.3.4.2.2 对采购订单的进度控制代表了对采购询价工作的跟踪与控制,采购订单的完成亦代表了整个询价过程的完成。完成采购订单的时间以公司签发的采购订单到达供货厂商时间为准。 2.3.4.2.3 采购经理负责完成采购订单的进度控制,并予以签字确认。 2.3.4.2.4 计划工程师将每一个检测周期采购订单的完成情况和采购进度计划进行对比分析,突出复杂设备、特殊材料和关键设备材料的执行情况，说明对进度和费用的 影响,以及采取的对策,及时报告采购经理和控制经理。 2.3.4.3 供货厂商提交技术资料或 图纸确认的进度控制 2.3.4.3.1 供货厂商提交技术资料或图纸确认的进度控制,是对供货厂商按采购订单规定的时间返回技术资料或图纸情况，以及设计对该供货厂商提交技术资料或图纸确认情况的进度控制,由采购专业工程师在检测周期内进行统计填报。 2.3.4.3.2 供货厂商提交技术资料或图纸的完成时间以采购专业工程师提交给设计的时间为准，设计确认图纸完成时间以确认后的技术资料或图纸返回给采购专业工程师的时间为准。 2.3.4.3.3 采购经理负责制造厂商提交技术资料或图纸确认的进度控制，并签55 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 字确认。 2.3.4.3.4 计划工程师将每一个检测周期的供货厂商提交技术资料或图纸的情况以及设计确认进度情况和采购进度计划进行对比分析,对未完成部分或提早完成情况进行分析,找出原因,并说明对采购进度、设计进度的影响以及应采取的对策,及时报告采购经理和控制经理。 2.3.4.3.5供货厂商加工制造进度控制 2.3.4.3.5.1 催交人员负责对供货厂商加工制造进度的控制,并按有关催交规定按时提交催交进度报告。采购经理汇总催交报告,并以此作为预测现场接运和交接的依据。 2.3.4.3.5.2重要设备的制造进度应纳入计划管理体系中，并要求供货厂商按时(月或周)提出加工制造进展情况报告。 2.3.4.3.5.3根据实际情况的需要将派员驻厂进行监控。 2.3.4.3.6设备材料施工现场交接进度控制 2.3.4.3.6.1 设备材料施工现场交接进度控制是对设备材料现场接货完成情况的统计。由材料控制工程师或现场仓库管理人员于在检测周期内进行统计填报。 2.3.4.3.6.2 现场设备材料到货统计时间以采购部现场管理人员签收时间为准。 2.3.4.3.6.3 采购部专业工程师或材料控制工程师负责设备材料施工现场交接的进度控制,并签字确认。 2.3.4.3.6.4 计划工程师将每一个检测周期的现场接货的实际进度和采购进度计划进行对比分析,对未到货部分的设备材料和提早到货的设备材料进行分析,说明对进度和费用的影响,提出应采取的措施，并及时报告采购经理和控制经理。 2.3.4.3.7 设备材料请购单/采购订单变更控制 设备材料请购单/采购订单变要进行编号管理，对涉及到进度和费用的问题要分别进行分析，并通知设计经理、采购记录、施工经理和控制经理。 2.3.4.3.7.1 设备材料施工现场交接进度控制是对设备材料现场接货完成情况的统计。由材料控制工程师或现场仓库管理员于在检测周期内进行统计填报。 2.3.4.3.7.2 现场设备材料到货统计时间以采购部现场管理员签收时间为准。 56 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.3.4.3.7.3 采购部专业工程师或材料控制工程师负责设备材料施工现场交接的进度控制,并签字确认。 2.3.4.3.7.4 计划工程师将每一个检测周期的现场接货的实际进度和采购进度计划进行对比分析,对未到货部分的设备材料和提早到货的设备材料进行分析,说明对进度和费用的影响,提出应采取的措施，并及时报告采购经理和控制经理。3.4 设备材料请购单/采购订单变更控制设备材料请购单/采购订单变要进行编号管理，对涉及到进度和费用的问题要分别进行分析，并通知设计经理、采购记录、施工经理和控制经理。 2.4 施工计划与进度控制 2.4. 1 施工计划与进度控制工作程序 (见图1) 2.4. 2 施工计划与进度控制管理职责分工 2.4. 2.1计划工程师在施工阶段主要职责 2.4. 2.1.1协助施工经理行使有关施工计划管理的职能开展计划管理工作，负责管理、协调和监督施工分承包方的计划、统计和检测工作。 2.4. 2.1.2协助施工经理协调现场各施工分包方的进度关系，促进施工分包方按照目标计划方向发展。 2.4. 2.1.3协助施工经理审核施工第三级进 度计划，并向施工分包方下达;审核施工分包方上报的施工第四级计划。 2.4. 2.1.4在施工招标阶段，确定与施工分包方的计划管理模式，负责编制招标文件有关计划与进度控制部分内容，并会同施工专业工程师对施工分包方提供的工序比重检测表进行评审，以便在合同签订之后用于施工现场的进度状态检测工作。 2.4. 2.1.5指导施工分包方编制施工各专业详细进度计划、劳动力计划和物资需求计划，按月审核施工分包方进度计划。协助施工经理检查和监督图纸出版情况和物资供应情况，并通过控制经理协调与设计和采购的进度。 2.4. 2.1.6检查各施工分包方按批准的工序比重检测施工进展情况，并汇总进度检测数据。在施工专业工程师的配合下，完成对施工进展情况检测数据的核实，检查施工分包方提供的《月工程量完成申报统计表》，汇总《项目工程量完成统计表》，并按国家或业主有关规定上报业主和有关管理部门。 57 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 项目统筹网络计划 装置(分区、单元)主进度计 主要分区施工逻辑活动顺序研究 施工计划 施工总执行计划 分包施工合同计划 施工详细进度计划 施工进度费用综合计划 专业详细计划 三月滚动计划 劳动力、物资等计划 审核施工分包方三周滚动计划 施工分包方月计划 各专业分类设计数据库 生成检测数据库 各分区专业工作包的费用分解 施工总执行计划、施工详细进 度计划、年、季等计划调整 工序比重 生成用于施工分包方进行数据采集的文件 计算BCWP 施工分包方数据采集 正常施工 不正常施工 偏差分析、采取措施 问题分析报告 进度报告 图1 施工计划与进度控制工作程序 58 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 2.1.7 分析施工进展情况，找出潜在的问题，提请施工经理和控制经理注意。 2.4. 2.1.8 将编制的三月滚动计划下达给施工分包方，审查施工分包方编制的三月滚动计划和三周滚动计划。 对照进度检测结果，审查施工分包方的进度付款申请单，并签署意见，经费用控制工程师审核后，交施工经理和控制经理。对施工进度中存在的影响控制点的重大问题，应直接向施工经理和控制经理报告。 2.4. 2.2 施工经理在施工计划与进度控制工作的主要职责 施工经理有责任按照合同和项目控制部所确定的项目计划进行工作，并组织各专业工程师按照公司有关的计划与进度控制管理规定进行工作。施工经理组织制订施工计划，计划工程师协助施工经理确定本项目施工进度协调程序，检查施工分包方进度控制措施。 2.4. 2.3 施工专业工程师在施工计划与进度控制工作中的主要职责 2.4. 2.3.1 施工专业工程师具有参与和协助施工计划和进度控制工作的职责，对提供计划的准确性和可靠性负责。 2.4. 2.3.2 协助计划工程师编制施工第三级计划，审核施工分包方编制的施工第四级计划。 2.4. 2.3.3 施工专业工程师负责直接监督施工分包方按计划完成任务，协助审核施工进度检测和工程量统计数据。 2.4. 2.4 设计经理 2.4. 2.4.1 按计划提供设计图纸及文件，提供满足施工进度检测所需要的设计数据库。 2.4. 2.4.2 组织设计各专业负责人参与施工交底工作。 2.4. 2.4.3 组织有关人员编制项目变更通知单，明确变更原因、内容和工作量。 2.4. 2.5 采购经理 联系供货厂商做好现场 服务工作。 2.4. 2.6 费用控制工程师 59 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 2.6.1 提供按各专业记帐码和工作包要求的费用分解指标，与计划工程师共同建立施工各类费用计划基准，并进行施工费用计划执行情况分析。 2.4. 2.6.2 审核施工分包方提供的《已完过程统计报表》，与计划工程师一道共同编制计划报表和统计报表。 2.4. 2.7 材料控制工程师 2.4. 2.7.1 提供设备、材料到场计划，随时反馈到货信息。 2.4. 2.7.2 对项目变更进行跟踪管理。 2.4. 2.7.3 按期向计划工程师提供材料配置计划。 2.4. 3 施工进度计划的编制 2.4. 3.1 目的 施工阶段是EPC总承包项目实施的最后阶段，在此期间关系复杂、进度影响因素多、涉及面广。为实现工程工程总体目标计划,保证施工计划按预定目标进展,需要建立一套系统化、标准化、数量化的施工计划和进度控制程序,使之变被动为主动，变静态变为动态，变定性的形象描述为数量化的图表,达到进度控制的目的。 2.4. 3.2 施工进度计划的研究 施工阶段关系复杂、进度影响因素多、涉及面广，因此在编制施工进度计划以前必须对整个施工过程进行系统的研究，主要从以下几个方面的内容入手: 2.4. 3.2.1 分析施工总体工程量。 2.4. 3.2.2 分析土建施工的基本顺序，确定开工先后和基本时间要求。 2.4. 3.2.3 分析设备、结构布置图，确定分层安装设备的先后实现。编制设备分布及吊装重量一览表。按照初步的设备布置和相关的设计要求，确定出最合理的施工安装顺序。在项目开始阶段，根据所有设备的位置、标高、安装和起吊要求，做出一版用于确定施工先后实现和分批供应的设备表，指导设备到货计划。 2.4. 3.2.4 进行倒排进度分析，确定主要控制点的图纸、设备、材料最迟交付时间。 2.4. 3.2.5 地下工程超前开工，并安排提早文明施工的项目。 60 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 3.2.6 进行气象分析，确定避开雨季和冬季施工等工作内容。 2.4. 3.2.7 分析当地的环境和劳力状况等。 2.4. 3.3 施工计划的编制原则 2.4. 3.3.1 满足计划编制的总体原则 2.4. 3.3.1.1 经济合理及优化原则; 2.4. 3.3.1.2 系统协调的原则; 2.4. 3.3.1.3 工作结构化分解的原则; 2.4. 3.3.1.4 标准化原则; 2.4. 3.3.1.5 计划与费用控制一体化原则; 2.4. 3.3.1.6 控制工作要体现赢得值定量评估原理的原则。 2.4. 3.3.2 由于施工人力、物力投入较大，施工计划编制要充分体现系统化、标准化和数量化的原则，密切与现场实际情况相结合。 2.4. 3.3.3 实现施工计划目标是总承包项目的最终目标,是项目总体计划的核心和基础,是确保项目按照合同工期完成的进度控制基准线 2.4. 3.3.4 施工计划与设计计划、物资供应计划有密切的联系,当三者之间发生矛盾时，由计划工程师和控制经理及时协调。 2.4. 3.4 施工计划的编制依据 2.4. 3.4.1 项目统筹网络计划、装置(分区、单元)主进度计划、总承包合同的总工期、分包合同施工工期。 2.4. 3.4.2 设计文件交付情况。 2.4. 3.4.3 工程设备材料供应情况。 2.4. 3.4.4 资金到位情况。 2.4. 3.4.5 分包商的人力、机具、管理、技术水平等情况。 2.4. 3.4.6 施工预算工时。 2.4. 3.4.7 分包商的施工技术方案。 2.4. 3.4.8 现场所在地的自然条件。 2.4. 3.4.9 施工现场平面布置。 2.4. 3.5 施工第二级进度计划 2.4. 3.5.1 施工总执行计划 61 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 3.5.1.1施工总执行计划是项目管理层使用的计划,同时指导执行层。在施工经理的配合下，由计划工程师进行编制。施工总执行计划是项目管理层使用的计划,同时指导执行层。 2.4. 3.5.1.2在施工经理的配合下，由计划工程师进行 编制。 2.4. 3.5.1.3 在装置(分区、单元)主进度计划的基础上进行细化,明确表示出各装置、分区、单元中各专业开工与结束时间。要求设备安装到分类，管道到系统,电气、仪表到类别。 2.4. 3.5.1.4 在施工总执行计划中,要利用P3软件设立更多的控制点,建立各个活动间的逻辑关系与制约关系，建立图纸到达信息、材料到货信息、施工方案及措施审批信息间的关系,计算关键路径并进行调整,使之能满足合同工期的要求。在编制该级计划时，要充分考虑施工预算工时,合理安排人力,考虑计划的连续性和均衡性。 2.4. 3.5.1.5 该计划在公司本部完成第一版，施工开始后一个月内完成更新并发表,以后每季度修改一次。 2.4. 3.5.1.6 发放范围: 项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、计划工程师、材料控制工程师、合同控制工程师、施工专业负责人。 2.4. 3.5.2 年度施工计划 2.4. 3.5.2.1年度施工计划是管理层使用的长期计划,在施工开始后编制。 2.4. 3.5.2.2 在施工总执行计划的基础上，明确当年的施工具体目标,采用报表形式。 2.4. 3.5.2.3 发放范围:项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、计划工程师、材料控制工程师、施工专业负责人、业主、施工各分包方。 2.4. 3.6 施工第三级进度计划 施工详细进度计划 a.施工详细进度计划是执行层使用的计划。 b.计划工程师协助施工经理，在施工专业工程师的配合下，编制施工详细进度计划。 62 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 c.在施工总执行计划的基础上进行细化,明确表示出各装置、分区、单元各专业记帐码中工作包工作项的开工与结束时间，以后每月进行修改。 d.在此基础上生成物资需求计划、劳动力安排计划、施工主要机具需求计划和三月滚动计划，其中三月滚动计划下达给施工分包方，用于指导施工分包方的进度安排。 e.发放范围:项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、计划工程师、材料控制工程师、施工专业负责人。 f.发放范围:项目经理、控制经理、采购经理、施工经理、计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、施工专业负责人、业主、施工各分包方。 2.4. 3.7 施工第四级计划 2.4. 3.7.1月施工各专业作业计划、三周滚动计划是第四层次计划。 2.4. 3.7.2月施工各专业作业计划在施工详细进度计划的基础上进行分解,具体到各分项下的工序，由施工分包方负责编制,报计划工程师批准，采用表格或条形图形式。 2.4. 3.7.3 三周滚动计划由施工分包方负责编制,报计划工程师检查,采用表格或条形图形式, 要求到工序级。 2.4. 4 施工计划的更新和变更管理 计划更新是计划管理最重要的一环,是项目进度控制的重要手段。在施工过程中, 千变万化的客观条件必然影响到计划的实施，及时进行计划的更新在计划管理上就显得尤为重要。各类计划工程师必须经常深入施工现场，参加有关进度协调会议,随时掌握工程进展情况，发现存在问题,及时准确地做好计划更新工作。更新计划必须得到批准方可发放。 2.4. 4.1 影响计划更新的因素 2.4. 4.1.1施工图纸的交付日期变更。 2.4. 4.1.2设备材料到货时间的变更。 2.4. 4.1.3人力资源的变更。 2.4. 4.1.4工作范围的变更。 2.4. 4.1.5施工设备及工具的变更。 2.4. 4.1.6施工方案及施工措施的变更。 63 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 4.1.7施工部署的变化。 2.4. 4.1.8计划实施的进度变化。 2.4. 4.1.9其它施工因素的变化。 2.4. 4.2 计划更新的内容 2.4. 4.2.1已开工活动的开工日期和完成百分数。 2.4. 4.2.2已完工活动的完工日期。 2.4. 4.2.3关活动剩余周期。 2.4. 4.2.4 发放范围:项目经理、控制经理、采购经理、施工经理、计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、施 工专业负责人、业主、施工各分包方。 2.4. 4.3 计划进度变更管理 计划的变更分为工程量变更和进度变更。费用控制工程师负责处理因工程量的变更而产生的费用问题，计划工程师负责调整因进度变化而产生的进度问题。对无法满足进度要求的施工分包方，要求施工分包方写出报告，分析有无进度推迟。 2.4. 5 对施工分包方的计划与进度控制管理要求 施工分包方必须满足公司对其施工中的计划与进度检测在计划模式、管理深度、工作方法和管理程序等方面的要求。施工分包方需根据公司所提供的施工主要控制点计划，编制出施工实施计划，内容包括进度、人力负荷、主要机具及资金安排计划，并按要求向公司提供施工进展月报。 2.4. 5.1施工分包方计划控制与进度检测应遵循的基本要求 公司采用分层的计划管理体系，施工分包方的计划管理应视为其体系的一个有机整体，必须与之协调一致。在与公司的计划管理要求发生矛盾时，施工分包方应及时加以调整。在开工前，施工分包方应向公司提供《施工计划控制与及进度检测实施手册》，经公司项目控制室组织评审后,由施工经理批准，并以此作为施工开工的重要条件之一。 在计划控制和进度检测中,要全面体现中石化总公司工程部和天津石化公司工程部100万吨/年乙烯项目管理概要的精神,对施工分包方计划控制与进度检测基本要求如下: 64 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 5.1.1 遵循项目工作结构分解WBS的原则。工作分解结构是计划编制的基础，为了保证计划的完整性和协调性，施工分包方应按照工作分解结构的原则去组织有关计划的编制及进度检测工作。为实现计算机数据共享、软件对接,要求施工分包方采用与公司一致的WBS代码。在施工开始之前，在公司规定的施工区域划分及专业工程和分部工程划分的基础上，进一步细化分解，直到工序的深度。 2.4. 5.1.2 计划工作必须计算机化，并合理使用CPM网络技术。为实现计算机数据共享,要求施工分包方使用与公司同种、同版本软件。 2.4. 5.1.3 计划控制及进度检测必须坚持全面使用计算机进行管理，必须采用以P3为项目计划管理的核心软件(作业层计划可用PROJECT)，同时采用辅以电子表格和数据库软件相结合(EXCEL、ACCESS及FOXBASE等)的计算机管理系统，保证计划编制和更新的及时、准确和高效。并在提供书面报表的同时，提供相应的电子版文件。 2.4. 5.1.4 建立数量化的控制基准原则 数量化控制基准的建立是计划控制的基础。在项目开始前，施工分包方应按照公司项目控制部的要求，组织进行工作活动的施工人工时估算和各种工程量及费用的预算，并以此作为项目进展检测的基准。同时结合进度计划形成各专业工程、分部工程等计划的“S”曲线。 2.4. 5.1.5 全面实行以施工工序比重为基础的进度检测。对工艺管道安装、设备安装、电仪安装等所有施工活动按工序比重进行进度检测，如工艺管道施工将按管段图为基本单位进行检测。施工分包方必须每周(或至少双周)进行一次进度检测数据的采集和输入工作,并将进度检测数据以联网的模式与SEI计划工程师数据共享,并接受SEI计划工程师的核查。工程进度款将在工程计量、进度检测和质量确认的基础上进行支付。 2.4. 5.1.6 分析和预测 施工分包方应在计划“S”曲线和进度检测的基础上，通过分析和预测，全面推动各项工作按照目标计划方向进行。对预测到的问题应及时向公司计划工程师报告。 2.4. 5.1.7 完善的报告制度 65 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 施工分包方除按照有关规定提供上报的和日常的各种计划进度报告外，还应及时向公司提供完整的月进展报告。 2.4. 5.2 对施工分包 方计划编制的要求 施工分包方计划主要包括施工实施计划、作业计划、月计划、周计划、三周滚动计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划和施工主要机具计划等。 施工实施计划的编制深度必须达到分项活动的深度。施工分包方必须在计划文件中提供主要单元及施工任务的详细施工实施计划，并在施工合同签定后1个月内提供完整的工程实施网络计划。施工实施计划要满足进度检测的需要，能将作业计划中具体检测的萁兄苯踊阕埽锏街葱屑都苹阕芴峁?堇丛础?作业计划、月计划、周计划可用条形表或行列表来表示，内容涉及到WBS的最后一级，即工序级。周计划要表示出每周每天内应该完成的工作内容，即反应出各主要工序的作业时间。对施工分包方计划编制的具体要求如下: 2.4. 5.2.1 要求在施工分包合同签订一个月内，施工分包方应编制出施工部织设计,内容包括初步作业计划、劳动力安排计划、机具使用计划、重大技术措施及施工方案等。 2.4. 5.2.2在施工分包合同签订二个月内, 施工分包方在公司项目部提供的施工总执行计划的基础上进行分解、细化,编制出施工详细实施计划。 2.4. 5.2.3在季度计划报告期, 施工分包方在项目控制部提供的施工总执行计划修改版的基础上，编制下季度施工作业计划。 2.4. 5.2.4在月计划报告期，在公司下达的季度计划的基础上，编制下月施工作业计划。 2.4. 5.2.5在每周同一工作日,施工分包方在公司下达的月计划的基础上进行分解,编制出施工周作业计划。施工周作业计划的编制要求到工序级,并采用表格形式。 2.4. 5.3 对施工分包方进度检测的要求 66 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 以施工分包合同文件中规定的工序比重为基准,通过对工程每一活动的工序完成情况进行检测，按照分项-分部-单位工程-单项工程顺序逐级汇总，得出单项工程的进度完成百分比,同时绘制进度S曲线,分析比较进度的完成情况。 2.4. 5.4 对施工分包方进展报告的要求 2.4. 5.4.1 施工进展月报 施工分包方每月底向计划工程师报送的进展报告应包括以下内容: 2.4. 5.4.1.1 本月工程进展及形象总说明。 2.4. 5.4.1.2 分析月计划完成情况,包括存在问题及相应的解决措施。 2.4. 5.4.1.3 关键活动分析及控制点分析。 2.4. 5.4.1.4 进度检测报告,各单位工程进度S曲线。 2.4. 5.4.1.5已完工程量报表。 2.4. 5.4.1.6 主要工种劳动力使用一览表，劳动力负荷曲线。 2.4. 5.4.1.7主要机具使用一览表。 2.4. 5.4.1.8 修订的施工实施计划。 三周滚动计划、工程量计划、劳动力计划、资金计划、图纸及物资需求计划、大型机具安排。 2.4. 5.4.2. 施工进展周报 施工分包方每周向计划工程师报告的周报主要包括以下内容: 2.4. 5.4.2.1 本周主要进度形象和周计划完成情况,包括分部分项工程每一活动完成情况,劳动力负荷情况。 2.4. 5.4.2.2 本周主要问题及解决办法。 2.4. 5.4.2.3 下周作业计划。 2.4. 6 施工进展报告 公司项目控制部每月底应向业主报送的报告应包括以下内容: 2.4. 6.1 本月工程进度报告,包括进度S曲线、劳动力负荷曲线、已完工程量报表、土建工程量完成情况报表和安装工程量完成情况报表。 2.4. 6.2 本月工作概述,分析月计划完成情况,包括存在问题及相应的解决措施。 2.4. 6.3 按月修订的项目统筹网络计划。 67 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.4. 6.4 按月修订的项目年度计划。 2.4. 6.5 三月滚动进度计划安排。 2.5 开车计划与进度控制 2.5.1 开车计划与进度控制工作程序服从业主总体安排计划 2.5.2 开车计划与进度控制管理的组织关系和责任分工 2.5.2.1 计划工程师主要职责 2.5.2.1.1 在控制经理的领导下，协助施工经理行使有关开车计划管理的职 能，负责协调和业主及施工分包方的计划工作。 2.5.2.1.2 协助施工经理协调开车过程中与业主和施工分包方的进度关系，促进开车按照目标计划方向发展。 2.5.2.1.3 协助控制经理编制EPC项目第一级计划;协助施工经理编制装置开车总执行计划、装置开车前期工作进度计划、装置试车准备及试车计划和装置投料试车进度计划。 2.5.2.1.4 在现场周协调会上，协助施工经理对有关计划问题提出处理意见。 2.5.2.1.5 与费用控制工程师和财务人员共同编制完成开车人员工作费用(T1)和开车人员非工资费用(T2)的进度计划，并进行统计和检测工作。 2.5.2.1.6 分析开车进展情况，找出潜在的问题，提请施工经理注意。 2.5.2.2 施工经理在开车计划与进度控制工作的主要职责 施工经理有责任按照合同和项目控制部所确定的项目第一级计划进行工作，并组织开车专业工程师按照公司的计划与进度控制管理的规定进行工作。施工经理组织制订开车计划，确定本项目开车进度协调程序，组织编制装置开车总执行计划、装置开车前期工作进度计划、装置试车准备及试车计划和装置投料试车进度计划。个人工作周卡。 2.5.2.3 开车工程师在开车计划与进度控制工作中的主要职责 2.5.2.3.1 开车工程师是由公司工程部委派在项目中的代表，他不但有专业工作的任务，同时还有参与和协助开车计划工作的职责，对提供计划的准确性和可靠性负责。 2.5.2.3.2 协助计划工程师编制开车各类计划。 2.5.2.4 设计经理 68 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 组织设计各专业负责人参与开车工作，编制开车阶段发生的项目变更通知单，明确变更原因、内容和工作量。 2.5.2.5 采购经理 联系供货厂商做好现场服务工作。 2.5.2.6 施工经理 组织施工分包方做好开车过程中的保运工作。 2.5.2.7 费用控制工程师 提供按各专业记帐码和工作包要求的费用分解指标，与计划工程师共同建立开车各类费用计划基准，并进行开车费用计划执行情况分析。 2.5.2.8 材料控制工程师 2.5.2.8.1 提供开车阶段零星设备、材料到场计划，随时反馈到货信息。 2.5.2.8.2 对项目变更进行跟踪管理。 2.5.3 开车计划的编制 开车阶段分为试车和投料试车两个阶段，为了缩短工程工期，应尽量使施工、开车阶段进行合理交叉。在一个装置内，也可采用进行分部工程机械竣工的做法，并进行分部的试车工作。 项目开车进度计划包括装置开车总执行计划、装置开车前期工作进度计划、装置试车准备及试车进度计划、装置投料试车进度计划等内容。 2.5.3.1 装置开车总执行计划 装置开车总执行计划是装置开车工作的指导性文件，用于控制开车总体进度，在项目实施初期即开始编制。 2.5.3.1.1 编制要求 在项目经理的组织下，由施工经理编制，并经业主批准后实施。 在该计划中，需明确开车前期工作、业主开车准备工作、试车准备工作、试车及投料试车等主要控制点进度安排。 装置开车总执行计划的起点是工艺发表。 横坐标以月为时间单位。 2.5.3.1.2 编制依据 项目总进度计划 69 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 装置(分区、单元)主进度计划 装置WBS 2.5.3.1.3 职责分工 编制:施工经理 参加:设计经理、采购经理、施工经理、计划工程师 审核:控制经理 批准:项目经理 2.5.3.2 装置开车前期工作进度计划 2.5.3.2.1.编制要求 2.5.3.2.1.1 装置开车前期工作进度计划需明确开车前期工作内容，包括开车工作动员、编制培训计划、编制培训教材、编制开车手册、编制安全手守则、资源供应计划等内容。 2.5.3.2.1.2横坐标以月为时间单位。 2.5.3.2.2 编制依据 2.5.3.2.2.1装置开车总执行计划 2.5.3.2.2.2当采用专利技术时，专利商提供的工 艺包 2.5.3.2.2.3工艺发表文件 2.5.3.2.3 职责分工 编制:计划工程师 参加:施工经理、开车工程师 审核:控制经理 批准:项目经理 2.5.3.3 装置试车准备及试车进度计划 2.5.3.3.1 编制要求 2.5.3.3.1.1装置试车准备及试车进度计划需明确具体工作内容。试车准备包括设备及管道系统压力试验、电气设备耐压试验、仪表回路校验、动设备对中核查、仪表单体调校等内容。试车工作包括受电、受水、各工艺介质系统、蒸汽系统吹扫、压缩机组试车、空气吹扫、泄漏性试验、系统干燥、惰性气体置换等内容。 70 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.5.3.3.1.2 横坐标以月为时间单位。 2.5.3.3.2 编制依据 2.5.3.3.2.1装置开车总执行计划 2.5.3.3.2.2 当采用专利技术时，专利商提供的工艺包 (1)工艺发表文件 (2)工程设计有关试车文件 2.5.3.3.3 职责分工 编制:计划工程师 参加:施工经理、开车工程师 审核:控制经理 批准:项目经理 2.5.3.4 装置投料试车进度计划 2.5.3.4.1 编制要求 (1)在编制装置投料试车进度计划时，需根据装置的工艺流程进行编制。 (2) 横坐标以日为时间单位。 2.5.3.4.2 编制依据 2.5.3.4.2.1 装置开车总执行计划 2.5.3.4.2.2 当采用专利技术时，专利商提供的工艺包 2.5.3.4.2.3 工艺发表文件 2.5.3.4.2.4 工程设计有关试车文件 开车前期工作有关文件 2.5.3.4.3 职责分工，指导业主进行编制 2.5.3.5 装置现场开车人员工资费用进度计划(T1) 2.5.3.5.1 编制要求 按照合同中规定的人工日费率及现场服务的计划人工日数，安排计划，并计费。 当开车临时人员费用由业主进行支付时，仅控制进度，不控制费用。 2.5.3.5.2 编制依据 2.5.3.5.2.1 装置装置开车总执行计划 71 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第二章 计划与进度控制TJPM项目部 项目管理手册 2.5.3.5.2.2 装置试车准备及试车进度计划 (1)装置投料试车进度计划 (2)装置开车人员工资费用预算 2.5.3.5.3职责分工 编制:计划工程师、费用控制工程师、财务人员 审核:施工经理 批准:控制经理 2.5.3.6 装置现场开车人员非工资费用进度计划(T2) 2.5.3.6.1 编制要求 在WBS分类记帐码下按工作包进行编制，包括管理、计算机技术应用、旅费、通讯、住勤、文件复制、接待等内容。 当开车临时人员非工资费用由业主进行支付时，仅控制进度，不控制费用。 2.5.3.6.2 编制依据 2.5.3.6.2.1 装置现场开车人员工资费用进度计划(T1) 2.5.3.6.2.2 装置现场开车人员非工资费用(T2)预算 2.5.3.6.3职责分工 编制:计划工程师、费用控制工程师、财务人员 审核:施工经理 批准:控制经理 72 中国石化天津100万吨/年乙烯及配套项目 EPC总承包项目管理手册 文件编号: MA-TJPM-000-OT-PM-0001 第 三 章 合同控制 天津辰鑫石化工程设计有限公司 TJPM 项目部 二〇〇七年六月 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM项目部 项目管理手册 目 录 3.1概述............................................................................................................................73 3.1.1公司项目合同的种类.........................................................................................73 3.1.2项目合同控制的目标.........................................................................................74 3.2合同控制部织系统与岗位职责...............................................................................74 3.2.1合同控制部织系统.............................................................................................74 3.2.2工程部和项目部主要岗位的合同控制职责.....................................................74 3.2.3项目合同控制工程师的职能与职责.................................................................80 3.2.4合同控制与其他岗位的工作接口.....................................................................82 3.2.5 合同控制工程 师与项目控制室的工作关系....................................................86 3.3 合同控制工作程序与主要控制点...........................................................................88 3.3.1 合同控制的工作主流程.....................................................................................88 3.3.2总承包合同控制工作程序与主要控制点.........................................................88 3.3.3 采购合同控制工作程序与主要控制点.............................................................93 3.3.4 施工分承包合同控制工作程序与主要控制点................................................98 3.4 合同控制的台账与报告.........................................................................................106 3.4.1合同控制索引...................................................................................................106 3.4.2合同控制台账...................................................................................................106 3.4.3合同控制报告与报表.......................................................................................106 附录A 典型的采购合同示范文?附录B 典型的招标文件示范文本 附录C 典型的施工分承包合同 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM项目部 项目管理手册 3.1概述 EPC总承包项目的建设，要签订多项工程建设合同(其中包括工程总承包合同、设计承包合同、设备材料采购合同和施工分承包合同等)，与业主、设备材料供应商或制造商、施工承包商等众多单位建立合同关系，涉及的因素多，关系复杂，协调和管理的难度大。能否对各项合同进行有效的管理和控制，促使签约各方严格执行合同，在合同规范下开展工作，对项目管理的成败，对公司的合法利益能否得到维护，对避免或减少合同纠纷和合同索赔事件的发生、降低索赔事件产生的损失，保证工程建设的顺利进行，具有十分重要的作用。 3.1.1公司项目合同的种类 公司常用的项目合同主要包括以下几种: (1) 工程总承包合同 工程总承包合同是业主与总承包单位签订的、为完成从项目生效到交付使用全过程承包而明确双方权利义务关系的协议。 在总承包项目中，公司直接与业主签订工程总承包合同。 (2) 设计承包合同 设计承包合同是委托方(业主或总承包商)与设计承包方签订的、为完成一定的设计任务，明确双方权利义务关系的协议。 在设计项目中，公司或各执行中心与业主或总承包商签订设计承包合同。 (3) 设备材料采购合同 设备材料采购合同是买方与卖方签订的、以工程项目所需的设备材料为目标，以设备材料买卖为目的，明确双方权利义务关系的协议。 在总承包项目中，公司直接与设备材料供应商或制造(厂)商签订设备材料采购合同。在采购服务项目中，公司如受业主委托承担设备、材料采购任务，则可代表业主与设备材料供应商或制造(厂)商签订设备材料采购合同。 (4) 施工分承包合同 施工分承包合同是总承包方与施工分承包方签订的、为完成商定的建筑安装工程，明确双方权利义务关系的协议。 73 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM项目部 项目管理手册 在总承包项目中，公司直接与施工分承包方签订施工分承包合同。在签订的施工分承包合同中，施工分承包方与业主没有合同关系，它直接向公司负责，公司向业主负责。 3.1.2项目合同控制的目标 项目合同控制的目标是通过对项目合同履行活动的监督、分析、协调和报告，定期发布合同控制信息，督促提醒合同履行有关部门和人员，向项目经理提供合同履行信息，使项目合同履行活动规范化、信息化，预防和减少合同违约和纠纷，减少因公司方原因的索赔，依据合同及时提出索赔申请和索赔报告，确保总承包合同的顺利履行，保障公司在合同规定中的权益，维护公司的正当利益和声誉。 3.2合同控制部织系统与岗位职责 3.2.1合同控制部织系统 项目合同控制是一个综合管理与控制的系统，设计经理、采购经理和施工经理分别 负责设计合同(或总承包合同中的设计部分)、采购合同和施工合同的履行、管理或控制， 项目合同控制工程师在该系统中，负责所承担项目的合同控制日常工作，向项目经理或和合同其他执行人员提供合同控制信息，对合同履行提出意见和建议。图2.1为典型的项目合同控制部织系统。 3.2.2工程部和项目部主要岗位的合同控制职责 3.2.2.1 工程部 (1) 负责项目的报价以及合同谈判期间与业主之间的联络,并负责直到项目合同生效之前的各项商务活动。 (2) 负责项目承包合同的起草，组织与业主的合同谈判。 (3) 组织合同评审，对合同的合理性和合法性负责，维护公司的合法权利。 74 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM项目部 项目管理手册 工程部 项目经理 业主 项目合同控制控制经理 工程师 设计经理 采购经理 施工经理 设计部 采购部 施工部 设计分承包商 供货厂(商)施工分承包商 图2.1 典型的项目合同控制部织系统图 (4) 在合同执行期间，负责合同的管理和跟踪服务，协助项目经理解决合同执行中发生的问题，包括: z 对总承包合同执行过程中发生的重大合同变更的评审、会签与确认; z 重大索赔、变更的对外联络、谈判; z 公司认为对合同执行影响重大的事件的处理; z 项目经理提请工程部协助处理的问题。 (5) 向项目经理、合同控制工程师提供所签订的合同清单和合同复印件，并提供有关合同方面的信息(如合同谈判背景、中标条件、执行合同中公司的营销策略和注意事项等)，进行必要的合同条款解释。 (6) 协助项目经理与业主有关主管部门建立联系。 (7) 根据公司有关规定向有关部门发放合同副本或复印件。 3.2.2.2项目经理职责 (1) 项目经理是公司执行项目合同的管理者和授权代表，对总承包合同负责，全权代表公司与业主进行联络，履行并承担总承包合同中承包方的权利和义务。 75 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM项目部 项目管理手册 (2) 负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准和合同价款全面完成项目建设任务，对项目的安全、进度、质量和费用全面负责。 (3) 按照公司的制度和授权，全面组织、主持项目部的工作，组织对合同目标进行分解，并领导项目部成员全面履行合同，实现项目目标。 (4) 组织项目部有关人员制定合同履行策略和合同分包策略。 (5) 签署批准项目部对外发送的有关合同文件。 (6) 在合同项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，执行公司的项目管理标准和原则。 (7) 项目经理审阅合同控制工程师的合同控制月报及其他专题报告。 (8) 签发或授权签发合同控制工程师提交的索赔报告、索赔处理意见、合同备忘录等合同文件。 (9) 项目经理收到的和发出的备忘录及其他与合同有关的文件，交合同控制工程师备案存挡。 (10) 向合同控制工程师传达其他有关合同的信息。 (11) 合同控制工程师向项目经理提交合同控制月报，合同控制专题报告。 3.2.2.3控制经理职责 (1) 在项目经理的领导下负责组织、指导、协调项目控制部控制工程师的工作，对总承包合同的费用、进度负控制责任。 (2) 具体主持对合同目标的分解，经项目经理批准后下达给各有关部门和责任工程师。 (3) 组织有关部门和工程师研究、分析公司确定的经营策略和合同承包策略，制定总承包合同履行策略和合同分包策略，并报送项目经理批准。 (4) 审核批准合同控制工程师拟定的合同控制点。 (5) 签署合同控制工程师报送的文件、备忘录、报告等。根据合同控制工程师提供的合同信息，协调控制工程师的工作，以保障公司的最大利益。 (6) 在合同范围内负责协调处理项目内、外有关各方、各部门、各环节的关系，使项目经理的意图通 过项目控制贯彻到项目合同履行的活动之中。 (7) 控制经理领导和指导合同控制工 程师的工作。 76 天津石化100万吨/年乙烯及配套项目 第三章 合同控制TJPM 项目部 项目管?