薪酬管理ChBSCPPT课件

CH4BalancedScorecard(BSC) Getamorebalancedviewoforganizationalperformanceandexecuteyourstrategymoreeffectively*Objectives FourPerspectivesofBSC BSCandStrategicManagement KeyPerformanceIndicator(KPI) StrategyMaps CascadingScorecardsSupportStrategy(不断循环，支持战略） ChallengesofBuildingandImplementingaBSC**BSCHistory1990-NolanNortonInstitutestudy DavidNorton,studyleader RobertKaplan,academicconsultantfromHarvardHarvardBusinessReviewarticles Jan-Feb1992:balancedperformancemeasures Sep-Oct1993:tietostrategicgoalsandobjectives Jan-Feb1996:strategicmanagementsystemBSCsoonexpectedtobeusedby40%ofFortune1000companies;increasinglybeingadoptedbyFederalagencies,bystateandlocalorganizations,andinternationally.*Thebalancedscorecardevolvedfrompioneeringworkintheearly1990s.TheNolanNortonInstitutesponsoredastudyinvolvingadozencompanies,onmeasuringperformanceintheorganizationofthefuture.Thestudywasmotivatedbythebeliefthatexistingapproachestomeasuringperformance,relyingmostlyonfinancialaccountingmeasures,werebecomingobsolete.Thestudyincludedcompaniesinmanufacturing,service,heavyindustry,andtechnology. 平衡记分法在90年代初提出，1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct） Thebalancedscorecardisastrategicplanningandmanagementsystemthatisusedextensivelyinbusinessandindustry,government,andnonprofitorganizationsworldwidetoalignbusinessactivitiestothevisionandstrategyoftheorganization,improveinternalandexternalcommunications,andmonitororganizationperformanceagainststrategicgoals.*TraditionalPerformanceMeasurementSystems(PMS) EmphasizeFinancialMeasures(e.g.,sales,profits,ReturnonInvestment(ROI))强调财务指标（比如销售，利润，投资回报等指标） MeasuresTendtoBe:这些指标通常是： Objective客观的 Short-termoriented短期导向的 Outcomerelated结果导向的* BSCaimstoaddressthelimitationsoftraditionalPMS平衡记分卡旨在克服传统业绩评估体系的局限性; BSCwaselectedbyHarvardBusinessSchoolasoneofthetenmostinfluencingmanagementphilosophiesinthepast80years平衡计分卡被哈佛商学院评为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一; Byyear2004,almost60%ofglobalcompaniesadoptedorwereconsideringadoptingtheBSC截至2004年，接近60%的跨国公司使用了或正考虑使用平衡记分卡; BSCtranslatesstrategyintolinkedmultipleobjectivesandmeasures平衡记分卡将战略转化成因果相连的多个目标和指标*FourPerspectivesofBSCBSCistypicallyorganizedintofourperspectives平衡记分卡通常由四个维度组成： 1.FinancialPerspective财务维度 2.CustomerPerspective客户维度 3.InternalBusinessProcessPerspective内部流程维度 4.LearningandGrowthPerspective学习和成长维度* TheBalancedScorecardseekstolinkfourmeasurementperspectivestoprovideacomprehensiveviewofbusinessperformance Clarifyandtranslatevisionandstrategy Communicateandlinkstrategicobjectivesandmeasures Plan,settargets,andalignstrategicinitiatives EnhancestrategicfeedbackandlearningFrameworkforActionSource:KaplanandNorton,1992,1996BalancedScorecard*11Discussthebalancedscorecard-fourmeasurementperspectives.Notethatthescorecardtreatsbusinessfromthesefourperspectives.Thereexistsalinkage(causeandeffect)relationshipbetweentheperspectives.Discusstheframeworkforaction.Notethatimplementationofthescorecardshouldleadtothefouroutcomesshownabove.Notethatresearchhasshownthatthescorecarddoesnotactuallydowellrelativetoplanning,settingtargets,andaligningstrategicobjectives.Thisisonereasonwhyweadvocateuseofaperformanceplanningprocess.Thatis,themeasuresinthemselves(balancedscorecard)cannothelpanorganizationgainanunderstandingrelativetoitself.Thisunderstandingcanonlybefoundbyperformingadetailedanalysis(investigation)oftheorganizationtodetermineinputs,outputs,transformationalprocesses,goals,objectives,etc...“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesCUSTOMER“Tosatisfyourshareholdersandcustomerswhatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesInternalBusinessProcess“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesLearningandGrowth“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFinancialVisionandStrategyTheBSCProvidesaFrameworktoTranslateaStrategyintoOperationalTerms*Example1引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度*Example2某连锁机构的战略地图**FinancialPerspective:Howdoweaddvalueforcustomers/stakeholderswhilecontrollingcosts?CustomerPerspective:Whodowedefineasourcustomers/stakeholders?Howdowecreatevalueforourcustomers/stakeholders?InternalBusinessPerspective:Tosatisfycustomers/stakeholderswhilemeetingbudgetaryconstraints,atwhatworkprocessesmustweexcel?EmployeeLearningandGrowthPerspective:Howdoweenableourselvestogrowandchange,meetinglegislativeandcitizendemands?Mission/objectives/policies(DOD,USA)StrategiesExample3*1.FinancialPerspective财务维度 Retainsthetraditionalfinancialmeasures保留传统的财务指标 e.g.,operatingincome,ROI,salesgrowthrate比如主营业务利润，投资回报率，销售增长率*2.CustomerPerspective客户维度 Products/servicesattributes(e.g.,qualityandprice)产品/服务的属性（比如产品质量和价格） Customerrelationship(e.g.,loyalty)客户关系（比如客户忠诚度） Imageandreputation(e.g.,reputationforqualityandprice)形象和声誉（比如在产品质量和价格方面的声誉）*3.InternalBusinessProcessPerspective内部流程维度 Innovation(e.g.,researchanddevelopmentexpenditures)创新（比如研发开支） Operations(e.g.,effectivenessandefficiency)运营（比如运营的效果和效率）*Genericinternalprocess确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求达到客户满意*4.LearningandGrowthPerspective学习和成长维度 People(e.g.,employeetraining)人（比如员工培训） Systems(e.g.,computerization)系统（比如计算机化程度） Organizationalprocedures(e.g.,hiringpractices)组织程序（比如聘用政策）*BasicCharacteristicsofBSC BSCenablesBALANCEbetween: ObjectiveandSubjectivemeasures客观指标和主观指标 Short-termandLong-termmeasures短期指标和长期指标 StrategicoutcomeandDriverofthoseoutcomes战略结果和战略“驱动因素” BSCemphasizescauseandeffectlinksamongmeasures*BSCandStrategicManagement*TheBalancedScorecardLinksVisionandStrategytoEmployees’EverydayActionsMISSIONWhyweexistVALUESWhat’simportanttousVISIONWhatwewanttobeSTRATEGYOurgameplanEMPOWERMENT/PERSONALOBJECTIVESWhatIneedtodoTOTALQUALITYMANAGEMENTWhatwemustimprove*TheBSCCanBeUsedTo: Translatevisionandstrategyintoappropriateactionstoprovideguidanceattheoperationallevel将“战略愿景（vision)”转化成具体的行为，以便在经营层面为员工提供 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF ； Communicatethestrategytoemployeesatalllevels,andlinkingittodepartmentalobjectivestoensurealignment将战略传达到公司各层,并将各部门的目标与公司战略相联系，以确保各部门的行为与公司战略协调一致；BSCandStrategicManagement*BSCandStrategicManagement(Cont.)TheBSCCanBeUsedTo: Alignfinancialplans(e.g.,budgets)withstrategicplans整合财务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (比如预算),使之与公司战略协调一致 Obtainfeedbackforstrategiclearning获取反馈信息以改进战略*BSCandStrategicManagement(Cont.)*BSCandEnterpriseRiskManagement TheBSCcanbeusedtoensurethatstrategicobjectivesarealignedwiththecompany’sriskappetite(e.g.,wedonotaccepterosionofproduct/servicequality)平衡记分卡可用于保证战略目标与公司的承受风险的能力相匹配（比如，我们不接受产品/服务质量的下滑）； TheBSCcanbeusedtofacilitateevenapplicationofenterpriseriskmanagementacrossbusinessunitsordepartments平衡记分卡可帮助公司将风险管理均衡地执行到各单元和部门；*BSCandEnterpriseRiskManagement(Cont.) TheBSCcanbeusedtoidentifyeventsthatmayhaveanimpactonthecompany’sabilitytoachieveitsstrategicobjectives.Eventsmaynotbeasimmediatelyevident(e.g.,changeincustomerpreferences)平衡记分卡可用来帮助识别影响公司实现战略目标能力的事件；这些事件一开始也许不是那么显然（比如，客户品味的转变） TheBSCprovidesabasisforriskassessment.Whatisthelikelihoodthataneventwilloccurthatmayaffectthecompany’sabilitytoachieveitsobjectives?Whatwouldbetheimpact?平衡记分卡提供了一个 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 风险的基础。对于可能影响公司实现战略目标能力的事件，其发生的概率有多大？如果发生了，其影响又是什么？*TheBSCprovidesabasisforriskresponse.Howshouldthecompanyrespondtotheassessedrisk?(e.g.,avoidriskbyexitingactivitiesgivingrisetorisk)平衡记分卡提供了一个对风险做出反应的基础。公司应如何对识别的风险做出反应？（比如，通过退出那些导致风险的行为来避免风险）。BSCandEnterpriseRiskManagement(Cont.)*SomeChallengesinImplementingBSC HighcostindesigningandmaintainingtheBSC设计和维护平衡记分卡的高成本 Balancingcomprehensivenessandconcisenessinselectingmeasures在选择指标时，如何做到既完整又简洁； Ensuringreliabilityofmeasures(e.g.,employeesatisfaction)如何保证指标计量的可靠性（比如员工满意度指标)； Assigningappropriaterelativeweighttodifferentmeasures如何确定各个指标间的分配权重；*WeightAssignedtoFourPerspectivesinPerformanceEvaluation业绩评估过程中四个纬度间的权重分配Source:Horngren,DatarandFoster(2006).* PerformanceMeasureCategory业绩指标类别 AverageRelativeWeight平均权重 Financialperspective财务指标 55% Customerperspective客户指标 19% Internal-business-processperspective内部流程指标 12% Learning-and-growthperspective学习和成长指标 14%KPI(DOE,USA)**RelatingtotheBalancedScorecard(typicalprivatefirms)CustomerPerspective:KPIormeasuresinclude: %ofrevenuefromnewcustomers Customerretentionrate MarketshareFinancialPerspective:KPIormeasuresinclude: Profitrevenue Revenuetotalcost ROIand/orROA*InternalBusinessPerspective:KPIormeasuresinclude: Inventoryturnover On-timedelivery ProductionyieldLearningandInnovationPerspective:KPIormeasuresinclude: %ofstaffswhohavenotbeentrainedforthepast12months %ofrevenuefromnewproducts ProductmixRelatingtotheBalancedScorecard(typicalprivatefirms)*S.M.A.R.T.ObjectivesSpecific:Whataretheexpectations;bywhenMeasurable:EstablishconcretecriteriaAttainable:ReasonablegoalsRelevant:Alignwithdepartment,unitoremployeesgoalsTime-Based:Groundedwithinatimeframe*9* ObjectivesListObjectivesintheTableBelow Measurement Ameasurementscaleandtargetshouldbeestablishedforeachobjective. Obj Description TrackingMethod AnnualPerformanceReview 1 CompleteadetailedphysicalinventoryofofficeequipmentbyMM/DD/YY. <70%complete=U<90%complete=NI100%complete=ME100%completew/highlevelofdetail&noerrors=EE Completedinventorybyduedatewithminorerrors.ME 2 Maintainaccuracywhileincreasingthenumberoftaxreturnsprocessedby10%duringthemonthofMarch. <8%-Unsatisfactory8-9%-NI10%-ME11-12%-EE>12%-Exceptional IncreasedtaxreturnsProcessedby10.5%=ME 3 AttendCPRtrainingtoobtainannualcertificationbytheendofthefiscalyear. Yes–MENo–NI/Unsatisfactory EnrolledinCPRclass,butsolateInyearthatcoursewasfull.NI SPECIFIC-MEASURABLE-ATTAINABLE-RELEVANT-TIMEBASEDU:Unsatisfactory;NI:needimprovement;ME:meetsexpectation;EE:Exceedsexpectation10Thisslideshowsafewexamplesoftaskstatementsorobjectivesandthecorrespondingtrackingmethod.Itclearlyshowsemployeeshowtomeet,exceed,orfailexpectations.TheseobjectivesarecapturedonPage1oftheform.Readexamples.Thenewprocessrequiresprovidinginformationtoemployeesonwhattheyneedtodotomeetyourexpectations.Thisinformationisdocumentedonthetrackingmethodsectionoftheobjectivesboxonpage1oftheform.Youwillnotalwaysbeabletoprovideaquantitative(i.e.,numerical)trackingmethodforachievingexpectations.Sometimestheonlywaytotrackanobjectiveiswithayes/noorpass/failstatement.RemembertoalwaysincorporateSMARTgoalsinyourobjectivesandtrytobeasspecificaspossibleininforminganemployeeastowhattheyneedtodotomeetorexceedyourexpectationsReasonsforUnsatisfactoryRating Inabilitytoperformtheduties; Negligenceintheperformanceofduties; ImproperuseofStateproperty; Failuretomaintainsatisfactoryandharmoniousrelationshipswiththepublicandfellowemployees; Improperuseofleaveprivileges; Habitualpatternoffailuretoreportforduty.*KeyPerformanceIndicator(KPI) NotjustasetofKPIs KPImustrelatetostrategy Criticalsuccessfactors KPIareinterrelated Mustunderstandhowtheperspectivesinfluenceeachother*Valuetree&KPI*StrategyMaps StrategymapisagreatwaytorepresentvisuallytheBalancedScorecardinthewayyouwantittoappear.**Example-TheCompleteBalancedScorecardStrategyMapImproveShareholderValueProductivityStrategyRevenueGrowthStrategyImproveCostStructureIncreaseAssetUtilizationEnhanceCustomerValueCreateValuefromNewProducts&ServicesHuman,Information,andOrganizationalCapitalShareholderValueROCE CostperUnit AssetTurnover CustomerProfitability NewRevenueSourcesPriceFinancialPerspective:thedriversofshareholdervalueProduct/ServiceAttributesStrategicCompetenciesStrategicTechnologiesClimateforAction(ProcessesthatProduceandDeliverProducts&Services)(ProcessesthatEnhanceCustomerValue)OperationsThemeCustomerManagementThemeInnovationThemeRegulatoryandSocietyThemeCustomerValuePropositionQualityLowTotalCostCustomerSolutionsProductLeader CustomerSatisfaction CustomerAcquisition CustomerRetentionTimeFunctionServiceRelationsBrandRelationshipImage MarketandAccountShareCustomerPerspective:thedifferentiatingvaluepropositionInternalPerspective:howvalueiscreatedandsustainedLearning&GrowthPerspective:roleforintangibleassets–people,systems,climateandculture(ProcessesthatCreateNewProductsandServices)(ProcessesthatImprovetheEnvironmentandCommunities)*战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获*战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获*战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获*战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法*123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型*卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系；案例分析 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？*竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制*案例中的几个循环 降低成本<—内部过程<—学习与创新 降低成本<—降低竹原料成本<—内部过程<—学习与创新 降低成本<—降低竹原料成本<—学习与创新*BSC的分解与落实*VisionMissionStrategyCascadingScorecardsSupportStrategyBSC的分解与落实*战略地图说明* 板块 战略主题 战略主题说明 财务 股东价值 提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长40%以上； 海外销售增长 海外部销售达到2000万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 顾客 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客； 内部 新品竞争力 开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明* 板块 战略主题 战略主题说明 内部 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过98％； 加强售后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 学习与创新 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训 绩效管理推进 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图分解矩阵* 05年战略目标 行政中心 研发中心 生产部 质量管理部 海外事业部 物流中心 财务部 销售部 市场部 售后服务部 大客户部 太阳能事业部 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ 合计行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科*成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制*部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评*岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评*直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1*ChallengesofBuildingandImplementingaBSC Visionsandstrategiesthatarepoorlydefinedandunderstoodandnotactionable Strategiesandgoalsthatarenotlinkedtoperformancedrivers,measures,initiatives,andindividualgoalsandincentives Strategiesthatarenotlinkedtoresourceallocationandbudget MeasuresthataresetindependentlyofacompleteBSCsystem Performancetargetsthataretoohighortoolow Feedbackthatistacticalratherthanstrategic Lackofmeaningfulemployeeinvolvement*Thebalancedscorecardevolvedfrompioneeringworkintheearly1990s.TheNolanNortonInstitutesponsoredastudyinvolvingadozencompanies,onmeasuringperformanceintheorganizationofthefuture.Thestudywasmotivatedbythebeliefthatexistingapproachestomeasuringperformance,relyingmostlyonfinancialaccountingmeasures,werebecomingobsolete.Thestudyincludedcompaniesinmanufacturing,service,heavyindustry,andtechnology.11Discussthebalancedscorecard-fourmeasurementperspectives.Notethatthescorecardtreatsbusinessfromthesefourperspectives.Thereexistsalinkage(causeandeffect)relationshipbetweentheperspectives.Discusstheframeworkforaction.Notethatimplementationofthescorecardshouldleadtothefouroutcomesshownabove.Notethatresearchhasshownthatthescorecarddoesnotactuallydowellrelativetoplanning,settingtargets,andaligningstrategicobjectives.Thisisonereasonwhyweadvocateuseofaperformanceplanningprocess.Thatis,themeasuresinthemselves(balancedscorecard)cannothelpanorganizationgainanunderstandingrelativetoitself.Thisunderstandingcanonlybefoundbyperformingadetailedanalysis(investigation)oftheorganizationtodetermineinputs,outputs,transformationalprocesses,goals,objectives,etc...910Thisslideshowsafewexamplesoftaskstatementsorobjectivesandthecorrespondingtrackingmethod.Itclearlyshowsemployeeshowtomeet,exceed,orfailexpectations.TheseobjectivesarecapturedonPage1oftheform.Readexamples.Thenewprocessrequiresprovidinginformationtoemployeesonwhattheyneedtodotomeetyourexpectations.Thisinformationisdocumentedonthetrackingmethodsectionoftheobjectivesboxonpage1oftheform.Youwillnotalwaysbeabletoprovideaquantitative(i.e.,numerical)trackingmethodforachievingexpectations.Sometimestheonlywaytotrackanobjectiveiswithayes/noorpass/failstatement.RemembertoalwaysincorporateSMARTgoalsinyourobjectivesandtrytobeasspecificaspossibleininforminganemployeeastowhattheyneedtodotomeetorexceedyourexpectations卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系；