[教学设计]采购与供应链案例

[教学设计]采购与供应链案例 第十二章 采购与供应链管理发展趋势 案例1 宜家全球采购与供应链管理 1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。 2、宜家在选择供应商时的评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等; 宜家选择供应商基本标准是全球统一的;在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度;针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等; 3、宜家的竞争优势体现在:全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环保理念; 4、宜家绿色环保体现在:第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用;第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等 5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。 宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司---宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。 案例2 YQDZ公司全球采购分析 、略1 2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段:国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。 3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的采购监控。 4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。 案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用 1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。 应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等; 2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在: FT公司整车生产中的车体跟踪识别;FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理;FT公司的基于RFID的整车物流管理等; 、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国3 大众汽车公司。 4、略 第十一章 采购与供应链管理对企业的影响 案例1 海尔采购与供应链管理 1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式;如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。 2、海尔采购与供应链管理的优势体现在: 与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。 3、采集，信息采集;移动，无线通信;管理，物流管理; 4、海尔物流系统特征:海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统;海尔物流系统信息网络化; 其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。 5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 就是未来须解决的当务之急。 6、略 案例2 ZF公司采购与供应链管理 1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。 2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。 、略 3 第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理 案例1 BSD公司库存管理 1、BSD公司面临的库存问题:库存管理手段落后;库存过多导致库存成本上升;缺货问题;信息沟通不畅;需求预测不准确等;最主要的问题是信息沟通问题。 2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。 3、BSD公司实施的VMI系统特点: 案例2 摩托罗拉公司物流管理分析 1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。 2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进 而确保其通信市场的领导者。 3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。 4、摩托罗拉采用供应商管理库存(VMI)方式 案例3 青岛啤酒公司物流管理 1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。 2、业务流程再造的意义 案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析 1、SG农产品超市配送的优势: 发展“农”加“超”模式;参与农业产业化;进军农村;建立现代化物流配送中心等; 2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送; 3、见教材P269 4、见教材P271 5、略 第九章 供应链环境下的分销商选择与管理 案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理 1、上海通用汽车的竞争状况: 汽车行业竞争比较激烈;市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧;在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍;由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强;国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。 总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈;虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。 2、其优势在于:相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于:其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。 建设性意见:加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理念。 3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。 4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。 选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心;严格供应商培训和管理:严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。 5、略 案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理 1、联想的渠道策略: 1988-1992年，联想传统的直销模式;1992-1994，联想直销和代理相结合的模式;1994-1998，联想分销模式;1999--- 基于供应链的分销渠道; 调整的依据在于:用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整;同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。 2、略 3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。 联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。 4、略 案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析 1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络;而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。 2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务; 3、广州本田分销店的盈利模式:通过大量销售收回投资;一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。 4、略 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理 案例1 YSK公司的采购与供应商管理 1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。 这些部分具有共性，可以应用于其他企业。 2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为:?选择候选供应商?审核候选供应商?产品确认?生产认证?确定合格供应商名录?月度考评?年度考评 3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有: ?与供应商信息共享?与供应商构建战略合作伙伴关系 4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容;这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。 案例2 长城公司供应商评价与管理 1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点:采购响应较快，直接与供应商联系;二能满足各事业部的个性化需求。缺点:由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差;各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购;对供应商的评价体系最有也不统一。 集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。 如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购;如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。 2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在:构建供应商阶段性评价体系;网络化管理;关键点控制;动态学习过程等; 3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。 第七章 采购与供应链管理 案例1 H公司的采购管理分析 1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。 2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。 3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。 4、略 案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理 1、略 、销售数据;来自于沃尔玛等零售商的销售数据;几天时间;2 3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。 4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。 5、利用空运保证玩具的及时供货;优势:运送快，解决短缺;劣势:价格贵，无利润可赚; 如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。 案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析 1、沃尔玛采购与供应商管理特征:最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。 沃尔玛的企业战略(天天低价)决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。 2、沃尔玛的配送中心给我们的启示:配送中心的集中管理、配送中心的自动化等 3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示:一要舍得投入，就是要有大量资金的投入;二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。 4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存;使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测;利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。 、略 5 案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设 1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在:低价策略;企业信息化集成;销售环节; 2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统; 3、国美的物流配送系统改进和完善方向:学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。 4、国美与供应商关系紧张;与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。 5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。 6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。 第六章 供应链管理 案例1 SHV公司的供应链管理 1、略 2、略 3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。 4、略 5、提示:合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。 6、略 7、略 8、略 9、略 案例2 天籁音乐公司供应链管理案例 1、用五力模型进行分析 潜在进入者很难进入:如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一;对流行音乐的需求加剧了行业的高投入; 替代品很多:如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加;从欧洲廉价进口唱片;在线音乐网站;CD刻录机;盗版等; 行业内竞争激烈:世界范围CD产品销售速度放缓;行业许多企业加入更大的多媒体组织; 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。 2、天籁公司成本最低的发展战略 3、天籁公司的生产运作问题:未按季节性生产;生产过程是人工加机械化;生产的柔性问题;生产的节奏问题; 4、天籁公司的采购问题:一是未对商品进行分类;二是未对供应商进行管理; 5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案:采用融资租赁方式; 6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。 案例3 戴尔供应链管理 1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力:严格的供应商选择制度;基于JIT的集中采购;低成本的库存管理;信息化的流程管理等; 2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调;并对各成员企业进行严格考核、选择和合作;进而建立良好的关系。 3、电子化采购需要注意: 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核;对供应商要求就近建设仓库;零部件生产模块化。 4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。 5、略 第五章 采购绩效管理 1、销售量增加，利润率降低的原因: 市场竞争激烈，产品价格下降;客户更高要求，运作成本增加;过期和缺货成本增加。 2、产品特性:饮料属于冲动购买品;客户服务政策:提高24小时的送货服务;延迟制造:各地营销策略有所差异;存货水平:各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存;物流成本:运输成本较低; 3、D&OP部门的工作内容:销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。 4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比;而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。 5、销售数据的标准偏差为144.34;安全库存为c*Z*(L)1/2 c ———提前期内的需求量的标准差; L———提前期的时间; Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数; 6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购;集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等;集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。 7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系;M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。 8、提示:根据P125的表5-4计算运输成本。 9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。 案例2 HB公司采购绩效管理 1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等， 指标不全面，还缺乏库存周转等。 2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。 3、参照P140-P141 4、略 案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例 1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。 2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。 3、略 第四章 采购管理 案例1 幻影空客公司采购管理案例 1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩;航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。 (提示:也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境) 2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。 3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。 4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。 5、H公司对 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。 6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。 7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。 案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例 1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。 采购职能是为战略而进行的采购。 2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。 3、对CDG， 4、对发动机， 5、略 案例3 1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准:技术、品质、责任、交货、成本、 环保。 2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平;其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。 3、略 4、略 案例4 WS石化采购管理分析 1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。 、WS石化物资采购中的问题:采购成本高;采购效率低下;采购物资质量不稳定;采购部门响应生产单2 位需求慢; 3、略