ABC企业业绩评价体系构建

ABC企业业绩评价体系构建 第三章ABC公司业绩管理体系的构建 第一节ABe公司业绩评价体系现状分析 3(1(1 ABC公司基本情况 ABC公司成立于1993年，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、 系统集成服务的大型国有企业集团，主要从事冶金矿产资源开发与加工;冶金 原料、产品贸易与物流;相关工程技术服务与设备制造。所属二级单位45家， 其中:境内31家，境外14家。拥有覆盖全球的营销网络和物流服务系统，是 中国主要钢铁生产企业的原料供应商和产品代理商，与国内外多家企业建立了 长期战略合作关系。铁矿石、铬矿等贸易经营居国内前列。具有项目总承包和 综合配套能力，是国内外多家装备技术公司的代理商。拥有大规模的耐火材料、 炭素、铁合金的研发和生产基地。 3(1(2 ABC公司现行业绩评价流程和指标体系 1、ABC公司业绩评价的基本流程 (1)基本考核指标由公司的企业发展部制定，经总裁批准后，下达给各部 门和控股公司。 (2)集团公司的分管领导分别与各部门经理、控股公司经理签订目标责任 书。 (3)集团资产财务部和企业发展部负责统计、核实各部门和控股公司的指 标完成情况。 (4)由企业发展部、人力资源部根据核实后的指标完成情况作出初步评价 意见。 (5)报分管副总裁审阅。 (6)由集团公司总裁签署意见后作为该年度最终考核结果。年度考核结果 与部门、控胶公司经理的年收入挂钩。 3(1(3 ABC公司现行业绩评价体系存在的问题及原因分析 1、编制业绩 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 要求全员参与，应该由管理层面和执行层面共同进行业绩 指标的编制。 ABC公司在这个环节上只是由企业发展部来制定业绩指标，失去了协作性的 意义。这样，一方面业绩计划不能很好的被执行层所认可和接受，另一方面不 利于在集团内部形成合力，也不利于集团公司战略思想的贯彻与战略目标的实 现。 2、ABC公司将业绩考核仅视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人 力资源管理及开发工作相联系。 业绩考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与 开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力 资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内 部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的 职责规范之间的拟合程度，并以此作为业绩的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与考核依据。在当前的 国有企业中，大多数企业的工作分析并未得到有效的不展，对企业内部各工作 团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处 弊病，自然导致难以客观的对其工作完成的好坏进行衡量。 3、ABC公司的在制定业绩评价指标时，缺乏与行业内相关公司的横向对比。 由于大多数国有企业业绩考核是把预先确定的业绩考核目标值作为考核的 标准，导致ABC公司只是完成既定的目标，缺乏与国内同行业优秀企业甚至是 大型跨国企业进行竞争的动力，从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多 数的国有企业资产经营质量和效率虽有所提高，但远达不到市场经济的要求， 通过与行业相关公司进行横向比较，才能真实充分地反映企业在动态发展环境 下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市 场经济R益成熟的条件下，只有通过同益激烈的市场竞争才能够推动国有企业 提高生产效率，壮大国有企业的规模。与行业内相关公司的横向比较，有利于 国有企业了解国内外行业发展状况，并通过全面系统地剖析影响企业生产经营 和发展中存在的问题，全方位地判断企业经营和发展的真实状况，改进企业的 经营管理中的薄弱环节。 4、ABC公司过分依赖财务指标，非财务指标在其业绩体系中的比重太低。 财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性，但是其缺陷也是很明显的。 一是作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制基础下较容易受到人为影 响。特别是在目前国有企业负责人的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下， 有可能出现企业负责人为了应对考核，人为操纵企业利润的情况。另外，财务 指标是一个比较滞后的指标，只能}兑明企业过去的行动取得了那些结果，至于 驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。如传统的财务数据过分的 注重企业经营业绩中可直接计价的因素，忽视不可计价的因素。又如企业在长 期经营中获得的无形资产、人力资本等有利于提高企业长期竞争力的关键因素 都没有在考核指标中体现，从而没有能够全面地反映企业负责人的经营业绩。 此外，对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞 争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素也没有在ABC公司业绩考核的 范围内，因而没有能够科学合理、真实地反映该企业业绩情况和长期竞争力的 发展水平。 5、ABC公司业绩考核体系没有充分体现企业创新能力。 作为国民经济发展中的主导力量的国有企业，应该加强企业技术创新能 力。但技术创新在较长时间内要付出较大的成本，影响当期经济效益，另外， 对新技术的研发投入有一定的周期和风险，有若干年见不到成果的可能，也有 失败的可能。但是从长远战略眼光来看，创新则是企业保持长期核心竞争力的 关键。特别是在市场竞争激烈的今天，在技术创新上的投入比简单的有形资产 投入更为有效，但是这些重要的因素没有通过相应的业绩考核指标表现出来。 这就有可能导致管理层为了保证短期内的经营业绩而减少长期的技术投入和创 新，这与企业的长远利益相违背。 6、ABC公司业绩考核体系中缺少业绩反馈的环节。 业绩反馈是考核者与被考核者一起回顾和讨论考评结果的过程。业绩反馈 对业绩管理起到至关重要的作用。具体分析，第一，考核过程是考核者的施动 行为，不可避免会加进考核者的主观意识，导致这种公正性无法通过 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的改 善来实现;第二，因为业绩考核的主要目的不是为了考核而是为了业绩的提高; 第三，业绩反馈可以排除组织目标与个体目标的冲突，有利于增强企业的核心 竞争力。出于以上三个原因，业绩反馈环节是不可缺少的。 7、业绩管理流于形式，对业绩的提高无现实意义。 由于ABC公司的管理层对业绩管理缺乏必要的认识，业绩计划和业绩指 标的制定、业绩计划的实施，到业绩考核结果的应用缺乏必要的制度支持和科 学的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，使得业绩管理流于形式。在公司内，提起业绩考核，人们能想到的 只是每到年底几张毫无疑义的表格，除此之外别无其它，根本不知道业绩管理 真正的意义在于提高公司的业绩水平，提高员工的素质和能力，全面实现公司 的战略目标。以至于脱离实际的业绩考核对公司上下形成合力、提高核心竞争 力起不到任何作用。 第二节公司战略目标 3(2-1战略目标的建立 企业战略目标是在认真研究自身优势与劣势、认真研究目标市场的现状与 发展前景、认真研究竞争对手的实际状况后制定的长期的发展方向与发展思路。 企业战略目标的确立是制定业绩计划的先决条件和基本依据。根据对ABC公司 相关情况的研究，本文提出以下战略目标: 1、发挥集团整体优势，树立一个品牌; 2、把集团建设成为一个在国际上具有重要影响力并具有较强国际竞争力和 抗风险能力的大型企业集团; 3、突出三大主业„一 冶金矿产资源开发与加工 冶金原料、产品贸易与物流 相关工程技术服务与设备制造 4、实施四大战略,,专业化、国际化、实业化、信息化 5、打造五大产业__-„矿业不发、炭素制品、耐火材料、铁合金装备制造 3(2(2战略目标的分解 公司的战略目标可以概括为:发挥集团整体优势，实现优异运作以降低运 营成本，从而把集团建设成为一个在国际上具有重要影响力并具有较强国际竞 争力和抗风险能力的大型企业集团。 根据该公司既定的战略制定出战略目标，然后将它们分配到平衡记分卡的 四个维度。为了提炼出合适的战略目标，候选的战略目标应当能够从某个维度 来回答以下问题: 财务维度:股东期望的是什么。从战略的财务维度看，这些期望又是什么。 客户维度:哪些战略目标能够满足客户需要，从而实现财务目标。 内部业务维度:为满足客户和股东的期望，哪些战略目标适合于内部运营。 学习维度:哪些战略目标有助于激发员工的创意和留住关键员工。并且能 够为内部和客户提供良好的基础，从而达到财务目标。 经过战略目标集中，为了确定管理重心，将资源分配到最有助于实现组织 战略的目标上，需要一个筛选过程。在众多目标中，经过财务维度、客户维度、 内部业务维度和学习与成长维度，根据各自的战略重要性来检验每个目标，最 多只会有约二十个目标能够纳入平衡记分卡系统。筛选的标准为:战略重要性， 战略目标必须能够增强竞争优势;具有较好的成长潜力;完成战略目标所需要 的专家技术和行动能力职能局限在本公司内;可衡量性，可实施性，具备完成 战略目标所需要的资源。 第三节业绩评价指标体系的建立 3(3(1构建业绩指标体系的指导思想 平衡记分卡业绩管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的业绩管理系 统框架，同时也为企业的战略管理与业绩考核之问建立系统的联系提供了思路 与方法，其方法主要是通过与CSF(企业关键成功因素)和KPI(关键业绩指标) 相结合来设置业绩管理系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部 流程、学习与成长四方面指标之问相互作用的因果关系链来表现组织的战略管 理轨迹，从而实现业绩考核与业绩改进以及战略实施与战略修正的目的1。 3(3(2业绩指标的选择和协调 应用平衡记分卡构架ABC公司业绩管理体系的基础是对公司的企业战略目 标有更清晰的理解，不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平 衡记分卡。因此，公司必须在既有的和潜在的客户中辨别目标市场，然后选择 自己参与竞争的舞台，明确向目标细分市场提供哪些价值主张。依照平衡记分 卡的分析框架，对企业的业绩评价按财务业绩评价、客户业绩评价、内部业务 业绩评价和学习与成长业绩评价四个视角进行。 3(3(2(1财务维度指标 不论各公司是处于成长期还是在成熟期，其财务维度的指标主要是以下四 个方面:反映盈利能力的指标、反映偿债能力的指标、反映成长能力的指标和 反映资产管理能力的指标。各公司应根据所在行业及经营情况，拟定符合企业 实际要求的指标，一般包括: l、盈利能力指标 盈利能力就是企业赚取利润的能力，它可以通过降低成本和提高生产力来 提高企业的盈利能力。一般情况下，企业的盈利能力只涉及正常的营业状况。 非乖常的营业状况，虽然也会给企业带来收益或损失，但它不是企业通过J下常 营业能力所获得的，只是特殊状况下的个别结果。因此，在分析盈利能力是需 要将其排除，如证券买卖等非常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故 或法律更改等特别项目、会计准则和财务制度变更带来的累积影响等因素。反 映盈利能力的指标很多，包括销售净利率、销售毛利率、资产净利率和净值报 酬率等;同时还包括降低成本和提高生产力指标: (1)企业人均销售收入的增长率 (2)单位产品的成本降低率 (3)由于改善了原材料采购方式的成本降低额 (4)销售费用和管理费用占全部成本比率的降低 (5)营销费用与营销业绩的对比分析 (6)生产作业成本分析 (7)总资产增长率 (8)固定资产增长率 (9)长期资产适合率 2、偿债能力指标 偿债能力反映企业偿付到期债务的能力。企业对一笔债务总是负有两种责 26第三章ABC公司业绩管理体系的构建 任，偿还债务本金的能力和支付债务利息的责任。分析一个企业的长期偿债能 力，主要是为了确定企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。具体的分析方 法是:通过财务报表中的有关数据来分析权益与资产之间的关系，分析不同权 益之间的内在关系，分析权益与收益之间的关系，计算出一系列的比率，从而 分析企业的资本结构是否健全合理，评价企业的偿债能力。 反映偿债能力的指标主要有资产负债率、产权比率、有形净值债务率、已 获利息倍数等，同时还可以通过长期租赁额、担保责任、或有事项等指标来衡 量企业的偿债能力。 3、成长能力指标 成长能力主要反映不同条件、前提下企业销售收入的增长水平。反映成长 能力的指标如下: (1)目标地区、市场、顾客的销售收入 (2)市场占有率的增长 (3)新产品和新服务的销售收入占企业全部销售收入的比例 (4)老产品开拓新用途后的销售收入占企业全部销售收入的比例 (5)老产品开拓新市场后的销售收入占企业全部销售收入的比例 (6)由于采取低成本或差异化策略所引起的销售收入的增加占全部销售收 入的比例 (7)由于采取新定价策略所引起的销售收入的增加占全部销售收入的比例 4、资产营运能力 资产营运能力反映企业在资产管理方面的效率，也就是企业资产利用得如 何?投资决策是否合理?关于资产管理方面的指标主要有: (1)资产报酬率 (2)存货周转率 (3)应收账款周转率 (4)流动资产周转率 (5)固定资产周转率 (6)营业周期 根据ABC公司的实际情况，基于财务维度主要显示企业的战略及对股东利 益的影响。企业的主要财务目标涉及增长、盈利和股东价值实现。本文的财务 维度关键业绩指标设计见表3(1。 3(3(2-2顾客维度指标 顾客维度的关键业绩指标主要包括市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、 顾客满意度及顾客获利率五个方面。这五个方面适用于任何企业组织，可以根 据企业的发展状况与管理程度等具体情况加以修正。 1、市场和顾客占有率指标 (1)市场占有率 一旦确定了目标客户群和细分市场，就可以直截了当的衡量市场份额了。 市场份额反映了企业在市场上出售商品所占的业务比例，它可以通过一定时期 内，企业产品市场占有率指标来计算与评价: 市场占有率=(本期企业某种产品的销售额?本期该种产品的市场销售总额) ×100, 市场份额既是营销竞争力的一个指标，同时它也是一个获利能力及股票价 值的推动因素。市场份额高， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 企业在市场处势较优，适应市场能力强;比 率低，则相反。然而这一指标却不能反映与竞争对手的比较情况，我们可运用 相对市场占有率表明企业市场竞争地位的高低和竞争优势状况，其计算公式为: 相对市场占有率=(本期本企业市场占有率?本期主要竞争对手的市场占有 率)×100, (2)顾客占有率 顾客占有率指购买本企业产品的顾客占全部顾客的比率，一般来说可以用 顾客获得率来进行修正。追求业务成长的企业，都会制定一个目标去增加在目 标市场的顾客总数。顾客获得率指标衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新 业务的比率，可以通过目标市场中新增客户的数量或新客户的总销售额来衡量。 客户获得率:(当期新增客户或业务量?上期客户或业务量)×100, 公式中所涉及的新、老客户数及业务量可从销售部门的有关记录中取得。 28第三章ABC公司业绩管理体系的构建 2、顾客延续率指标 顾客延续率是指企业与顾客保持或维系关系的比率，可以是绝对值，也可 以是相对值。如在某一时期内的老客户数占全部客户数的比率。 3、顾客争取率指标 顾客争取率反映企业吸引或赢得新客户或新业务的能力，可以是绝对数， 也可以是相对数。如新客户的数目、新客户带来的销售额、一个新客户的招揽 成本等。 4、顾客满意度指标 ( 顾客满意度是评估顾客通过消费产品和使用服务后达到的程度。满意度是 很多管理者用来证明他们生产、分销和服务都符合顾客要求的一种测量评估。 顾客满意度是一个综合性指标。许多企业都进行顾客满意度调查，有信函 调查、电话访问及当面访问，其成本为信函调查最低、电话访问次之、当面访 问最高，但调查质量及回收率是当面访问最高、信函调查最低，调查数据最后 要经过计算机统计整理才能得出结果。人们买东西的基本原因仅仅是储备他们 用完的东西或者需要某种东西来解决某种问题和避免某种问题。另外一个原因 就是他们将购买行为看成是一种提升——增加他们生活的积极价值。顾客满意 度与下列因素紧密联系: (1)质量(连贯性、可靠性、一致性、耐久性、精确性、可信任性) (2)数量(生产量、合格率、完整度) (3)时l’日J(速度、交货期、有效性、快捷性、进度、适时性) (4)使用的容易程度(弹性、便利、可到达性、清楚、支持性) (5)货币(成本、价格、价值) ABC公司应根据目标细分市场的特点确定顾客满意度影响最强的关键因素， 加以追踪、评估。通过对顾客满意度的评估，企业找到了“我必须提供给顾客 什么，才能获得高度的顾客满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份 额”问题的答案。顾客满意度是驱动顾客保持率和顾客获得率的指标。 5、销售利润率指标 销售利润率是指企业产品或服务的销售利润率。即使在市场占有率、顾客 延续率、顾客争取率及顾客满意度这四个顾客指标上大获成功，也并不能保证 企业从顾客身上赚到钱，上述四个指标的提高不是目的，它们不过是增加企业 财务报酬的手段。这是因为顾客满意度与顾客利润率两项指标本质上存在着矛 29第二章ABC公司业绩管理体系的构建 盾:一种使顾客感到极为满意的方式是以低价格出售高品质的产品和服务。而 这与企业存在的根本目的赚取利润是背道而驰的。根据罗伯特?卡普兰对瑞典 一家企业的调查表明:5,赢利性最大的顾客为企业提供的利润占企业利润总额 的150,，10,的赢利性最差的顾客为企业造成的损失占企业利润总额的120,。 可见，评估顾客赢利性对企业赢利至关重要。由此可见，企业不可能，也没有 必要满足每一位顾客的需求，而应充分关注重要顾客，将有限的营销资源用在 能为企业创造更多利润的关键客户身上。客户的盈利率分析可通过顾客——产 品赢利性分析，客户可以被划分为四类: (1)高收益，低服务成本 这些顾客应受到严密观察。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价 格折扣或其他特别服务，以留住这些高获利性顾客。 (2)高收益，高服务成本 尽管这些顾客有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，也同样可 以获利;对于高服务成本的顾客，首先要找出高成本原因。如果是新顾客，大 多数成本是由于发展与顾客关系产生的，高成本不可避免，但将会不断减少; 如果高成本是由于特别服务(比如小批量订货)，企业可与顾客协商，改变其 昂贵的需求方式，或改进内部流程，降低服务成本。 (3)低收益，低服务成本 这些顾客可能很容易服务，同时他们要求低价格。此时企业收入很低，但 通过与顾客协商，可降低服务成本。 (4)低收益，高服务成本 这些顾客有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进顾客关 系，以实现盈亏相抵，并进而获利。顾客利润率可根据不同的评估重点按如下 公式计算: 总体顾客利润率=(顾客的净利润?顾客的服务成本)X 100, 总体顾客利润率增长率=(本期总体顾客利润率?去年同期总体顾客利润 率)×1 00, 目标顾客利润率=(本期某类顾客净利润?该类顾客的服务成本)x 100, 目标顾客盈利能力=(本期某类顾客净利润?本期顾客总净利润)X 100, 目标顾客盈利能力增长率=(本期目标顾客盈利能力?去年同期目标顾客盈 利能力)×1 00, 个别顾客利润率=E某一顾客利润率X(该顾客利润额?企业总利润额)× 100, 其中:某一顾客利润率=(该顾客的净利润?该顾客的服务成本)×100, 根据ABC公司的实际情况，结合顾客维度是企业在进行战略资源的保持和 开发的基础上来实现长期效益最大化的目标。而这种战略资源包括外部资源和 内部资源。外部资源即客户，为企业带来了服务产品的市场，这也是企业战略 性成长的需求基础。基于此，本文的顾客维度关键业绩指标设计见表3(2。 (4)退货率 (5)生产成本的降低率 3、售后服务流程指标 (1)为顾客售后服务的时间 (2)售后服务的成本 (3)售后服务的一次成功率 企业内部流程作为企业赖以生存的另一个重要资源，它反映了企业自身的 业务能力，包括产品及服务特性、业务流程、软硬资源等。企业内部业务绩效 来自企业的核心竞争能力，即保持持久的市场成长能力的关键技术与策略、营 销方针等。结合ABC公司的情况，本文内部流程维度关键业绩指标设计见表3(3。 员工生产力其代表性指标有企业人均销售收入、人均产值(或人均产量)、 职位适任率等。其中职位适任率是用来衡量员工能力需要改造和提升的目标。 主要是指担任某一职位的员工应该具备哪些重要能力(包括知识、技术及 此人的背景、文化、风格等)才能够达到企业内部流程的工作要求，才能满足 顾客对企业产品及服务的要求。职位适任率分析往往会暴露企业目前员工的技 术、知识和文化水平距离公司战略要求还有很大的差距，找到这一差距，会促 使企业采取必要的措施来缩小人力资源上的落差。 2、信息系统能力指标 (1)员工及各级管理人员获得他们需要的正确信息的及时性 (2)信息系统的成本 (3)在网上获得顾客信息的比例 3、激励、授权与配合度指标 (1)企业员工人均建议数 (2)员工建议采纳数 (3)员工建议采纳后的激励 (4)员工建议采纳后企业效益的提高 (5)企业重要流程实际改进速率(用来衡量组织与个人配合度) (6)衡量个人与组织的配合度 集团公司首先制订平衡记分卡的内容与架构，然后责成各子公司分别为自 己建立平衡记分卡，再逐步向下推展，即管理人员从上到下推进平衡记分卡， 向员工推进个人业绩指标，将企业财务指标及非财务指标自上而下制定完毕， 用制定好的企业指标再来校准个人目标，由此统计出员工个人目标与企业战略 要求的目标相结合的员工比率，以衡量员工与组织的配合度。本论文主要侧重 于研究平衡记分卡中的财务维度。 根据ABC公司的实际情况，结合员工学习与成长维度强调了企业不断创新 并保持其竞争能力与不断成长的能力，本文的员工学习与成长维度关键业绩指 标设计见表3(4。 第四章ABC公司业绩管理体系的实施与保障 第一节业绩管理与业绩评价的关系 业绩管理是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工 作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际业绩，了解员工可能发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。通过业绩评价判别不同员工的劳动支出、努 力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息 促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实 现组织目标。 业绩评价是业绩管理的重要组成部分。业绩评价成功与否不仅取决于评估 本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个业绩管理过程。有效的业绩 评价有赖于整个业绩管理活动的成功开展，而成功的业绩管理需要有效的业绩 评价来支撑。 业绩评价与业绩管理并不是等价的，业绩管理是人力资源管理体系中的核 心内容，而业绩评价只是业绩管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往 容易忽视业绩管理的系统过程。业绩管理是一个完整的管理过程，它侧重于信 息沟通与业绩提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程:而业绩 评价则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价， 而且仅在特定的时期内出现。 业绩管理与业绩评价的主要区别见表4(1。