工程总承包项目实施管理规范

工程总承包项目实行管理规范工程总承包项目实行管理规范PAGE/NUMPAGES工程总承包项目实行管理规范工程总承包项目实行管理规范第一部分绪论总则为提升工程总承包项目在实行阶段的管理水平，促使项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，拟定本方法。工程总承包项目的基本观点和主要方式工程总承包项目是指依照合同商定雇主拜托承包商，对工程项目的勘探、设计、采买、施工、试运行（完工查收）等推行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际老例称为交钥匙工程。在工程总承包项目中，承包商依照合同商定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将依据所承包项目状况和承包商状况，将工程中的所有或部分工作分包给拥有相应资质的公司；分包公司依照分包合同的商定对总承包公司负责。依据工程项目的雇主要乞降融资需要工程总承包项目能够采纳以下详细方式承包：设计采买施工（交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采买总承包（E-P）、采买—施工总承包对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应依照EPC项目进行管理。EPC）/(P-C)等方式。工程总承包项目实行管理的基本观点和主要方式工程总承包项目的实行管理是指自合同签订至雇主颁发项目完工证书的全过程管理。本方法是工程总承包项目合同签订管理方法的接口方法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不切合本方法第款规定的项目按有关管理方法办理。工程总承包项目的实行管理能够由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采纳将项目管理工作整体分包的方式，管理分包能够采纳以下方式：1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性剖析和项目策划等方面为承包商供应服务；在项目实行阶段，则可进一步为承包商供应分包招标代理、设计管理、采买管理、施工管理和试运转（完工查收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、花费、合同、信息等管理和控制。供应项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的商定肩负相应的管理责任。2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除达成项目管理服务（PM）的所有工作内容外，还能够负责达成合同商定的工程设计等工作。肩负项目管理承包的项目工程公司一般应当依照分包合同的约定肩负必定的管理风险和经济责任。依据工程项目的不一样规模、种类和管理要求，项目管理还可采纳其余分包方式。承包商对工程总承包项目的实行管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本方法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的状况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和有关工作关系、查核评论项目经理和项目经理部的基本依照。工程总承包项目实行期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对推行管理分包的项目，可参照本方法进行管理。工程总承包项目实行管理的根本目的是实现承包商收益的最大化，影响项目管理经济效益的要点环节是质量、安全、进度、花费等几个方面，主要控制手段是对资本流、物流和人流的控制。合同价钱及支付方式是实现项目经济效益的根本，所以对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价钱支付方式往常能够区分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合相同款式，工程总承包项目往常采纳总价合同方式。为适应国际竞争的需要，培养健康的市场化工程建设系统，国家鼓舞拥有工程勘探、设计、 工程监理 浅谈工程监理某路灯工程监理规划公路安全生命防护工程装饰装修工程监理规划城市亮化工程监理规划 或投融资能力的技术管理型公司，经过改造和重组，成立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理系统，充分项目管理专业人员，提升融资能力，发展成为拥有设计、采买、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级赞同的工程项目范围内展开工程总承包业务。国家鼓舞成立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力。各级建设行政主管部门要增强与有关部门的协调，仔细贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门对于鼎力发展对外承包工程建议的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到要点扶助发展的工程总承包公司和工程项目管理公司，增强其国际竞争实力，踊跃开辟国际市场。本方法合用范围除本方法条规定的状况外，以下状况不合用本方法：1自动工至完工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目能够依据详细状况参照本方法拟定相应的简化管理方法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目能够依据详细状况参照本方法拟定相应的简化管理方法。因为工程总承包项目自己拥有的复杂多样性，详细项目应依据所签订合同状况，在项目实行前依照本方法拟定项目管理方法。【编者自述】一个方法需要开章明义交代清楚这个方法的对象、范围和基根源则，就此我基本采纳的是建设部30号文《对于培养发展工程总承包和工程项目管理公司的指导建议》的精神，但有若干“窜改”：第一是合用范围，建设部文的精神是对工程勘探、设计和施工公司，从我认识的国际工程承包业界的老例看，管理层与劳务层是分别的，没有让施工公司做EPC总承包的这类方式，既然是一个面向国际市场接轨的方法，就应当要比国内此刻的实质状况超前一些，所以我给写成了“国家鼓舞拥有工程勘探、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型公司”，对施工公司则是“国家鼓舞成立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力”，这样仿佛更切合前述的分别原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓舞”这样的词语，其实不是必定要执行的法律，所以我的改正该不会给行业造成杂乱吧？同时，我一直认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主邀请的项目管理的专才，是经过市场化的行为在工程咨询公司中精选出来的项目管家，所以我希望能够借推进总承包制的东风，改变此刻的监理制度，让此刻的监理公司赶快转型，变为工程咨询公司的组织构造。而带资承包是国际业界最能反应工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其余所有项目的实体工作都能够采纳采买的形式分包，这也是与国内做法极大不一样的地方，在我国的传统观点中这可能是一种皮包公司的形态，可是当银行保函这类担保形式被采纳后，这类款式的总承包公司想溜是没门的，并且肩负了更大的风险，所以我将这类公司也例为能够肩负总承包业务的范围中，我想跟着市场的培养这类款式的公司未来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是鉴于上述考虑，在项目管理的操作款式上，我提出了更加灵巧的模式，能够说是不论白猫黑猫只需抓住老鼠就是好猫，或许我的想法太活泛，或许还不够开放，这就要靠大家评说了。对合用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不一样的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一向见解，可是何谓大，何谓小，我感觉标正的确不好定，我提了一个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 但绝对没有充分的原由，只可是是一个数字而已。此外，就是30号文是对合同两方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特色是项目建设的主要管理责任在承包商，所以有人认为应当正名为MEPC项目，以突出这一特色。因为着眼点不一样，自然一些提法也有不一样，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）的有关部分从头写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只能先挂起来不做。幸亏大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来掌握。假若有能手能够肩负此项工作，我当感谢不尽。第二部分项目实行的组织原则项目管理内容与程序项目管理的内容与程序必需表现承包商公司的决议层、管理层（职能部门）参加的由项目经理部实施的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应表现 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实行、检查、办理(PDCA)的连续改良过程。项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实行。在项目管理期间，由雇主方以改正令形式下达的工程改正指令或承包商管理层按规定程序提出的以致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。项目管理应表现管理的规律，承包商将依照制度保证项目管理按规定程序运转。假如承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商赞同的"咨询工作计划"和咨询公司供应的有关实行细则的要求展开工作，接受并配合承包商朝表的检查和监察。项目管理的内容应包含:编制"项目管理规划纲领"和"项目管理实行计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物质供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会讲和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资本管理，项目查核评论等。项目管理的程序应挨次为:选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人的拜托组建项目经理部，编制项目管理规划纲领，公司法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目动工会前的准备，项目实行期间按"项目管理实行计划"进行管理，在项目完工查收阶段进行完工结算、清理各样债权债务、移交资料和工程，进行经济剖析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行查核评论并兑现"项目管理目标责任书"中的赏罚承诺，项目经理部解体。项目管理规划一般规定项目管理规划应分为项目管理规划纲领和项目管理实行计划。当项目合同形式为EPC的部分内容时，能够在预先报告承包商管理职能部门并经公司决议层领导赞同的情况下以项目管理实行计划取代项目管理纲领。项目管理规划纲领项目管理规划纲领应由项目经理在被委任后负责编制并依据承包商公司文件管理流程的规定报法定代表人最后赞同。项目管理纲领的编制依照为:项目合同和与合同有关的文件、资料等。承包商管理职能部门对项目实行管理工作的要求。工程现场状况、市场信息和雇主方状况及要求等。承包商的有关管理规定，国家及项目实行所在国的法律、法例。项目管理规划纲领应包含以下内容:项目概略。项目实行条件剖析。合同执行的基本策略。项目管理目标。项目组织构造。质量目标和实行方案。安全目标和实行方案。工期目标和项目总进度计划。成本目标。分包商和供货商的选择及管理方案。项目风险展望和防备举措。改正的受权范围。项目管理实行计划项目管理实行计划是对项目管理规划纲领的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目动工以前编制完成，并报承包商职能部门赞同后推行。项目管理实行计划应依照以下资料编制:项目管理规划纲领。2"项目管理目标责任书"。项目管理实行计划应包含以下内容:项目管理规划纲领所有内容及进一步深入。项目组织分解构造（OBS）或人员分工、职责。项目工作分解构造（WBS）。项目初始阶段工作安排和进度计划。改正工作程序。索赔工作程序。项目暂停、停止程序。项目经理责任制一般规定项目经理责任制指在承包商公司的一致领导下，成立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调换承包商全部资源并全权负责项目实行工作的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。承包商公司经过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权益和利益，并相应规定承包商公司的决议层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。承包商职能部门的管理活动应切合以下规定:敦促检查项目管理制度的拟定和落实，规范项目管理活动有序进行。经过对项目各项计划的监控，保持资源的合理散布和有序流动，为项目实行各因素活动的优化配置和动态管理供应实时指导和服务。对项目经理的工作进行全过程指导、监察和检查。项目经理应做好项目资源的优化配置和动向管理，执行和听从承包商对项目管理工作的监察检查和宏观调控。由承包商公司各职能部门差遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内听从项目经理的一致管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。项目经理项目经理应依据承包商法定代表人受权的范围、时间和内容，对动工项目自动工准备至完工查收，实行全过程、全面管理。项目经理一般只担当一个实行项目的管理工作。项目经理应经过有关培训并应有必定实质工作经验。项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包含职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监察。在项目生命周期内，除发生重要安全、质量事故或项目经理违纪、违纪时，承包商不得任意撤换项目经理。项目经理应具备以下素质:拥有切合任职要求的能力。拥有相应的项目管理经验和业绩。拥有肩负项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法例知识。拥有优异的道德质量。项目经理的责、权、利项目经理应执行以下职责:代表承包商实行项目管理。执行合同规定的承包商责任和义务，恪守有关法律、法例、目标、政策和强迫性标准，执行承包商的管理制度，保护承包商的合法权益。2执行"项目管理目标责任书"规定的任务。组织编制项目管理实行计划。对项目各因素活动进行优化配置和动向管理，准时、真切地向承包商提交项目月报和承包商要求的其余动向报告，在项目实行过程中自觉接受承包商的监察和检查。成立质量管理系统和安全管理系统并组织实行。在受权范围内负责与承包商各职能部门、各项目关连单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。按"项目管理目标责任书"办理项目经理部成员之间的利益分派，决定对分包商和供货商的支付。进行现场文明施工管理，发现和办理突发事件。组织工程完工查收，准备结算资料。办理项目经理部的善后工作。达成项目总结，接受承包商公司内部的项目审计。项目管理目标责任书"应包含以下内容:承包商公司决议层、各职能部门与项目经理部之间的关系。项目经理部使用分包商、供货商的方式。应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理拜托的事项。承包商对项目经理部人员进行赏罚的依照、标准、方法及应肩负的风险。项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理应拥有以下权限:参加"项目管理目标责任书"的拟定。经受权组建项目经理部，确定项目经理部的组织构造，选择、聘用管理人员，确定管理人员的职责，并按期进行查核、评论和赏罚。在承包商公司财务制度规定的范围内，依据承包商法定代表人受权和项目管理的需要，决定资本的投入和使用，决定项目经理部的计酬方法。在受权范围内，按物质采买程序言件的规定履行采买权。依据承包商法定代表人受权或依照公司的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。主持项目经理部工作，组织拟定项目的各项管理制度，依据承包商法定代表人受权，协调解办理与项目管理有关的内部与外面事项。项目经理应享有以下利益:获取基本薪资、岗位薪资和绩效薪资。2除按"项目管理目标责任书"可获取物质奖赏外，还可获取表彰、记功、优异项目经理等荣誉称呼。3经查核和审计，未达成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成损失的，应按此中有关条款肩负责任，并接受经济或行政处分。项目经理部一般规定依据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的建立方式。项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商公司职能部门指导、监察、检查和查核。项目经理部在项目完工查收、审计达成后解体。项目经理部的建立项目经理部应按以下步骤建立:1依据承包商赞同的"项目管理规划纲领"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。确定项目经理部的层次，建立职能部门与工作岗位。确定人员、职责、权限。由项目经理依据"项目管理目标责任书"进行目标分解。组织有关人员拟定规章制度和目标责任查核、赏罚制度。项目经理部的组织形式应依据项目的规模、复杂程度、专业特色、人员素质和地区范围确定，并应切合下列规定:大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。项目经理部的人员配置应知足项目管理的需要。项目经理部的规章制度应包含但不限于以下各项:项目管理人员岗位责任制度。项目计划、统计与进度管理制度。项目成本核算制度。项目质量管理制度。项目安全管理制度。项目技术管理制度。项目采买管理制度。项目施工和现场管理制度。项目开车管理制度。项目例会及施工日记制度。项目分包及劳务管理制度。项目组织协调制度。项目信息管理制度。分派与奖赏制度。项目经理部制定的规章制度应与承包商公司现行规定一致，若有特别状况没法一致时，必需报送承包商批准后方能推行。项目经理部的运转项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行状况和成效，并应依据反应信息改良管理。项目经理应依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、查核和赏罚。项目经理部应付与项目实行有关系的分包商、供货商推行合同管理，并应增强控制与协调。项目经理部解体应具备以下条件:工程已经完工查收。与各分包商、供货商合同责任已经执行完成。3"项目管理目标责任书"已经执行完成，承包商项目审计已达成。现场最后清理完成。在合同停止状况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一部分从章节标题到构造完好采纳的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001），不过在内容上做了一些改正，要点在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过改正后，项目经理的权益已经足够大，可是承包商公司的监察、控制好象比较虚化，所以不会被公司的管理层接受，所以不可以算是找到认识决问题的方法，大家对此可予赐教。第三部分项目控制管理项目进度控制一般规定项目进度控制应以实现合同商定的完工日期为最后目标。项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。项目进度控制应成立以项目经理为中心的控制系统，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。项目控制部门应按以下程序进行项目进度控制:依据合同确定的动工日期、总工期和完工日期确定进度目标，明确计划动工日期、计划总工期和计划完工日期，并确定项目分期分批的动工、完工日期。编制设计、采买、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应依据项目各因素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物质供应、现金流量和雇主的赞同等其余保证性因素后综合确定。依据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工动工申请报告，并按下达的动工令指定的日期动工。实行项目进度计划。当出现不用要的提早或延缓等进度偏差状况时，应实时进行剖析并决定能否调整，并应不停展望未来进度状况。所有任务达成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告进度计划的编制进度计划应依据项目管理的需要采纳分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实行分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审察后报雇主赞同，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主存案。总进度计划的编制应切合以下规定:项目合同。2"项目管理目标责任书"。3总进度计划的内容应包含:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的动工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应均衡表，进度计划的风险剖析及控制举措等。总进度计划的编制要求1编制总进度计划的步骤应包含:1）采集编制依照。2）确定进度控制目标。计算工程量。确定各单位工作/工程的实行限时和开、完工日期。安排各单位工作/工程的搭接关系。编写进度计划说明书。2总进度计划应依照以下资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。2）主要资料和设备的供应能力。3）人员的技术素质及劳动效率。4）现场条件，天气条件，环境条件。5）已建成的同类工程实质进度及经济指标。6）资本根源及供应能力。进度计划应采纳以计算机管理为依靠的网络计划技术，介绍承包商公司以P3或许PROJECT2000软件作为项目控制管理基础软件。进度计划的实行项目的进度计划应经过编制年、季、月、周进度计划实现。年、季、月、周进度计划应逐级落实。在进度计划实行的过程中应进行以下工作:对计划的实行进行追踪监察，当发现进度计划执行遇到扰乱时，应采纳调理举措。在计划图长进行实质进度记录，并追踪记录每个过程的开始日期、达成日期，记录达成数目、质量认证状况、扰乱因素的清除状况。执行合同中对进度、动工及缓期动工、暂停施工、工期延缓、工程完工的承诺。追踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、资料和机械台班等的数目进行统计与剖析，编制统计报表。落实控制进度举措应详细到执行人、目标、任务、检查方法和考查方法。办理进度索赔。项目经理部应依据合同规定将雇主分包工作进度计划归入项目进度控制范围，并辅助雇主解决分包工程项目进度控制中的有关问题。在进度控制中，应保证资源供应进度计划的实现。当出现以下状况肘，应采纳举措办理:当发现资源供应出现中止、供应数目不足或供应时间不可以知足要求时。因为工程改正惹起资源需求的数目改正和品种变化时，应实时调整资源供应计划。当雇主供应的服务或资源供应进度发生变化不可以知足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延缓及经济损失进行索赔。进度计划的检查与调整对进度计划进行检查应依照进度计划实行记录进行。进度计划检查应采纳月检查或周、日检查的方式进行，应检查以下内容:检查期内实质达成和累计达成工程量。实质投入的人、物、财的数目及工作效率。窝工人数、窝工机械台班数及其原由剖析。进度偏差状况。进度管理状况。影响进度的特别原由及剖析。实行检查后，应分别向承包商和雇主供应月进度报告，月进度报告应包含以下内容:进度执行状况的综合描绘。实质进度图。工程改正、价风格整、索赔及工程款进出状况。进度偏差的状况和以致偏差的原由剖析。解决问题的举措。计划调整建议。进度计划在实行中的调整一定依照项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包含以下内容:需调整的内容。工程量。起止时间。连续时间。工作关系。资源供应。调整进度计划应采纳科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。在进度计划达成后，项目经理部应实时进行进度控制总结。总结时应依照以下资料:进度计划。进度计划执行的实质记录。进度计划检查结果。进度计划的调整资料。进度控制总结应包含以下内容:合同工期目标及计划工期目标达成状况。进度控制经验。进度控制中存在的问题及剖析。科学的进度计划方法的应用状况。进度控制的改良建议。项目成本控制一般规定项目成本控制包含成本展望、计划、实行、核算、剖析、查核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部应付实行过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各样耗费和花费进行成本控制。项目经理部肩负的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。承包商应倡议以项目经理部为项目成本控制中心，并成立与项目成本控制管理相适应的组织体制，经过优化管理构造，实现对项目成本的动向管理。项目经理部应成立以项目经理为中心的成本控制系统，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应经过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及互相关系。成本控制应按以下程序进行:承包商公司向项目经理手下达项目控制成本指标。项目经理部编制成本估量（包含：项目控制估量、初次判定估量、二次判定估量）并以计划下达项目各关连人。项目经理部实行成本计划。项目经理部进行成本核算。在二次判定估量后依据承包商公司所规定的估量审批程序改正项目控制成本指标。项目经理部进行成本剖析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。成本计划承包商公司按以下程序确定项目经理部的责任目标成本:在合同签订后，由承包商公司职能部门依据报价单审察确定项目造价、承包商收益、承包商总部管理费、承包商总部财务花费和其余需要由承包商总部支付的成本花费。将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。项目经理在接受承包商法定代表人拜托前，应经过参加承包商公司内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部成立后，应经过主持编制项目管理实行计划追求降低成本的门路，采纳渐渐细化项目成本控制估量的方式，达到在项目运转过程中严格控制各项成本，在全面达成承包商公司下达的项目任务的基础上，实现项目收益最大化。项目估量的编制方法，项目经理部可依据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详尽工程设计）编制不一样阶段的项目估量：项目控制估量、初次判定估量、二次判定估量。项目控制估量是项目成本控制的基础，应在项目动工会后2个月内编制达成；初次判定估量是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次判定估量为项目最后控制成本。编制控制估量应切合以下规定:以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理举措为依照，依照承包商同类项目的管理水平、耗费定额、作业效率等为参照，以正确的市场价钱和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级估量。项目经理部进行目标成安分解应切合以下要求:按项目各因素进行项目成安分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查达成状况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度达成状况与成本投入状况亲密相连。按成本项目进行成安分解，确定项目各因素活动的人工费、资料费、机械台班费、其余直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师达成项目进度/花费的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。依据BCWP，由项目财务人员编制达成项目资本需求计划，并按此严格控制项目资本的使用。4在每版估量编制达成后，由项目经理部研究能否需要调整BCWS和资本需求计划。项目经理部应编制"目标成本控制计划"，经过对估量和资本流量的剖析，明确各成本因素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制举措、方法和时间进行检查和改良。目标成本控制计划应报承包商公司总部存案。成本控制运转项目经理部应坚持依照增收节支、全面控制、责权益相联合的原则，用目标管理方法对实质项目成本的发生过程进行有效控制。项目经理部应依据计划目标成本的控制要求，要点经过设计优化方案、采买控制流程、施工方法先进合理、开车组织严实等环节，使项目各因素活动获取优化配置、合理使用、动向管理，有效控制实质成本。项目经理部应增强处目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的耗费。项目经理部应增强对进度计划的控制和调动，防止因计划不周和盲目调动造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增添。对于内部改正，要增强事先论证和过后追踪的管理，将内部改正造成的成本增添控制在项目风险成本内。项目经理部应增强合同管理，特别是对雇主改正和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法例，实时获取项目花费赔偿。项目经理部应每个月统计当月达成的实质工程量，并由造价工程师达成当期已达成工作量的估量值（的统计，由进度控制工程师达成BCWP曲线的绘制，经过与BCWS的比较掌控工程实质进度达成状况。BCWP）成本核算项目经理部应依据承包商公司的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商公司财务部的指导下，成立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。项目实行过程中成本的核算，以每个月为一核算期，在月底进行。核算对象应与花费控制的区分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、达成产值统计、实质成本归集"三同步"的原则。项目成本核算应采纳会计核算、统计核算和业务核算相联合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实质成本（ACWP）的统计值供应给进度控制工程师，经过与BCWS的比较，做出实质成本与计划目标成本的比较剖析结果。项目经理部应付成本控制的偏差实时剖析原由，拟定改良成本控制的举措，展望后期成本的变化趋向和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。项目经理部应将成本控制活动状况照实列入项目月度报告中，以便获取承包商总部职能部门的实时检查和指导。项目成本控制活动过程能否向雇主供应，按合同规定办理。成本查核项目成本查核应分层进行:承包商公司对项目经理部进行成本管理查核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理查核。项目成本查核内容应包含:计划目标成本达成状况查核，成本管理工作业绩查核。项目成本查核应依照以下要求进行:承包商公司对项目经理部进行查核时，应以确定的责任目标成本为依照。项目经理部应以控制过程的查核为要点，控制过程的查核应与完工查核相联合。各级成本查核应与进度、质量、安全等指标的达成状况相联系。项目成本查核的结果应形成文件，为奖罚责任人供应依照。项目质量控制一般规定项目质量控制按承包商公司质量管理系统的要求进行。项目质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的目标和"计划、执行、检查、办理"循环工作方法，精益求精过程控制。项目质量控制应知足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商公司对项目质量向雇主负责。项目质量控制因素应包含项目过程的各因素环节，现场要特别着重抓好对人、资料、机械、方法、环的管理。项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经查验或已经查验定为不合格的工作，禁止下转。项目经理部应成立项目质量责任制和查核评论方法。项目质量控制应成立以项目经理为中心的责任系统，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监察。可检测的阶段性工作达成后，在报雇主查验和认同前，应依据"项目管理实行计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监察和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手行进行严格地检测和检查，对不切合规定的分步工程不得接收。质量控制应按以下程序实行:确定项目质量目标。编制项目质量计划。实行项目质量计划。质量计划质量计划的编制应切合以下规定：应由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应表现项目各因素环节的过程控制，且应表现从资源投入到达成工程质量最后查验和试验的全过程控制。质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依照。质量计划应包含以下内容：编制依照项目概略质量目标组织机构质量控制及管理组织协调的系统描绘。必需的质量控制手段、过程、服务、查验和试验程序等。确定项目质量控制要点和特别控制点及管理方法。与各因素活动相适应的查验、试验、丈量、考证要求。改正和完美质量计划的程序。质量计划的实行应切合以下规定:质量管理人员应依照分工控制质量计划的实行，并应按规定保留控制记录。当发生质量缺点或事故时，一定剖析原由、分清责任、进行整顿。质量计划的考证应切合以下规定:项目质量管理负责人应按期组织拥有资格的质量检查人员和内部质量审察员考证质量计划的实行成效。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决举措。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定肩负责任，并应依照考证评论的结果进行处分。要点的质量控制活动项目经理应组织全体人员仔细学习和研究合同，并指定专人管理并宣布与合同执行有关的所有有效文件。项目经理部应在项目动工会上对合同进行澄清，并应形成记录。对雇主供应的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审察，并应形成审察记录，保证项目输入接口正确和有效。项目经理部应按质量计划中分包和物质采买的规定，选择并评论分包商和供货商，并应保留评论记录。项目经理部应付全体人员进行质量知识培训，并应保留培训记录。质量连续改良项目经理部应剖析和评论项目管理现状，辨别质量连续改良地区，确定改良目标，实行选定的解决方法。质量连续改良应按全面质量管理的方法进行。项目经理部对不合格控制应切合以下规定:应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。对考证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴识、记录、评论、隔绝和处理。应进行不合格评审。不合格处理应依据不合格严重程度，按返工、改良或退步接收、降级使用、拒收或报废四种状况进行办理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处理。对改良或返工后的工作，应按规定从头进行查验和试验，并应保留记录。雇主赞同进行不合格退步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提第一版面退步申请，记录不合格程度和返工状况，两方署名确认退步接收协讲和接收标准。查验人员一定按规定保留不合格控制的记录。纠正举措应切合以下规定:对雇主或其工程师、质量监察部门提出的质量问题，应剖析原由，拟定纠正举措。对已发生或潜伏的不合格信息，应剖析并记录结果。对检查发现的工程质量问题或不合格报告说起的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判断不合格程度，拟定纠正举措。对严重不合格或重要质量事故，一定实行纠正举措。实行纠正举措的结果应由项目质量管理负责人考证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正举措和实行成效应考证，并上报承包商职能部门。项目经理部应按期评论纠正举措的有效性。预防举措应切合以下规定:项目经理部应按期召开质量剖析会，对影响工程质量潜伏原由，采纳预防举措。对可能出现的不合格，应拟定防备再发生的举措并组织实行。对证量通病应采纳预防举措。对潜伏的严重不合格，应实行预防举措控制程序。项目经理部应按期评论预防举措的有效性。检查、考证项目经理部应付项目质量计划执行状况组织检查、内部审察和查核评论，考证明行成效。项目经理应依照查核中出现的问题、缺点或不合格，召开由有关人员参加的质量剖析会，并拟定整顿举措。项目安全控制一般规定项目安全控制一定坚持"安全第一、预防为主"的目标。项目经理部应成立安全管理系统和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理部应依据项目特色，拟定颁发项目各因素活动的安全规范或安全技术举措。项目经理部应特别着重现场施工的安全管理工作，依据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺点进行相应的安全控制。对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要预先在与雇主交流后制定有关安全控制责任方法，保证施工现场的安全。依据合同规定和项目实行地的法律法例，项目经理部在项目实行过程中一定注意保护环境。项目经理部应成立项目实行全过程的安全教育制度，安全教育查核不合格的人员不得上岗。承包商公司应为参加现场工作的全体人员办理保险，花费列入项目成本。项目实行过程中对危及生命安全和人身健康的行为，遇到伤害的人员有权抵制、举报和指控。项目安全控制应依照以下程序:确定项目实行全过程安全目标。编制项目安全保证计划。项目安全计划实行。项目安全保证计划考证。连续改良。兑现合同承诺。安全保证计划项目经理部应依据合同规定和项目安全目标的要求配置必需的人力和物力资源，保证安全目标的实现。项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目动工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）赞同后实行。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织有关实行者在事先编制专项安全组织设计并采纳安全技术举措。项目安全保证计划的内容应包含:工程概略，控制程序，控制目标，组织构造，职责权限，规章制度，资源配置，安全举措，检查评论，赏罚制度。项目经理部应依据工程特色、现场环境、安全法例和标准的要求，采纳靠谱的事先举措，除去安全隐患，保证项目实行全过程的安全。对可能发生的安全事故，事先应有针对性急救方案，防备事故扩大。对现场施工中构造复杂、施工难度大、专业性强的项目，一定拟定单位工程或分部、分项工程的安全施工举措。对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯查验、机动车和船舶驾驶等特别工种的作业，应拟定单项安全技术方案和举措，并应付管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审察。安全技术举措应包含:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、御寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的举措。安全保证计划的实行项目经理部应依据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制一定经项目经理赞同后实行。1项目经理和项目安全负责人的安全职责应包含:仔细贯彻安全生产目标、政策、法例和各项规章制度，制定和执行安全生产管理方法，严格执行安全查核指标和安全生产赏罚治法，严格执行安全技术举措审批和施工安全技术举措交底制度；按期组织安全生产检查和剖析，针对可能产生的安全隐患拟定相应的预防措施；当项目实行过程中发生安全事故时，项目经理一定按安全事故办理的有关规定和程序实时上报和处理，并拟定防备同类事故再次发生的举措。2安全员安全职责应包含:落实安全设备的设置；对项目实行全过程的安全进行监察，纠正违章作业，配合有关部门清除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监察劳保用质量量和正确使用。3作业队长安全职责应包含:向作业人员进行安全技术举措交底，组织实行安全技术举措；对施工现场安全防备装置和设备进行查收；对作业人员进行安全操作规程培训，提升作业人员的安全意识，防止产生安全隐患；当发生重要或恶性工伤事故时，应保护现场，立刻上报并参加事故检查办理。4班组长安全职责应包含:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全举措交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应付本次作业所使用的机具、设备、防备器具及作业环境进行安全检查，除去安全隐患，检查安全标牌能否按规定设置，表记方法和内容能否正确完好；组织班组展开安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。5操作工人安全职责应包含:仔细学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉恪守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；听从安全监察人员的指导，踊跃参加安全活动；爱惜安全设备；正确使用防备器具；对不安全作业提出建议，拒绝违章指挥。6对依据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应包含:审察分包商的安全施薪资格和安全生产保证系统，对不合格分包商应实时通知雇主采纳相应举措；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并仔细监察、检查；对违犯安全规定冒险蛮干的分包商，应依据状况采纳令其立刻歇工或经过雇主要求限时整顿的举措。施工中发生安全事故时，项目经理一定按合同和国家法律法例的有关规定实时报告并辅助有关人员进行办理。实行安全教育应切合以下规定:1项目经理部的安全教育内容应包含:学习安全生产法律、法例、制度和安全纪律，解说安全事故事例。2作业队安全教育内容应包含:认识所肩负施工任务的特色，学习施工安全基本知识、安全生产制度及有关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧迫安全救护知识；认识安全防备用品发放标准，防备器具、用品使用基本知识。3班组安全教育内容应包含:认识本班组作业特色，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防备装置(设备)及个人劳动防备用品知识；认识本班组作业中的不安全因素及防备对策、作业环境及所使用的机具安全要求。安全技术交底的实行，应切合以下规定:单位工程动工前，项目经理部的技术负责人一定将工程概略、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术举措，向肩负施工的作业队负责人、工长、班组长和有关人员进行交底。构造复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详尽的安全技术交底。项目经理部应保留两方署名确认的安全技术交底记录。安全检查项目经理应组织项目经理部按期对安全控制计划的执行状况进行检查查核和评论。对实行中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应剖析原由并拟定相应整顿防备举措。项目经理部应依据现场施工过程的特色和安全目标的要求，确定现场平时安全检查内容。项目经理部安全检查应装备必需的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。项目经理部安全检查应采纳随机抽样、现场察看、实地检测相联合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。安全检查人员应付检查结果进行剖析，找出安全隐患部位，确定危险程度。项目经理部应编写安全检查报告。安全隐患和安全事故办理安全隐患办理应切合以下规定:项目经理部应差别“通病”、“顽症”、初次出现、不行抗力等种类，订正和完美安全整顿举措。项目经理部应付检查出的隐患立刻发出安全隐患整顿通知单。受检单位应付安全隐患原由进行剖析，拟定纠正和预防举措。纠正和预防举措应经检查单位负责人赞同后实行。安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人就地指出，限时纠正。安全员对纠正和预防举措的实行过程和实行成效应进行追踪检查，保留考证记录。项目经理部进行安全事故办理应切合以下规定:安全事故办理一定坚持“事故原由不清楚不放过，事故责任者和职工没有遇到教育不放过，事故责任者没有办理不放过，没有拟定防备举措不放过”的原则。安全事故应按以下程序进行办理:1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最初发现事故的人员应立刻用最快的传达手段，将发惹祸故的时间、地址、伤亡人数、事故原由等状况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失状况，按规定向政府主管部门报告。事故办理:急救伤员、清除险情、防备事故延伸扩大，做好表记，保护好现场。事故检查:项目经理应立刻指定由技术、安全、质量等有关人员构成现场检查组对事故原由展开检查，假如承包商公司差遣检查组时，项目经理部应踊跃辅助配合其工作。检查报告:检查组应把事故发生的经过、原由、性质、损失责任、办理建议、纠正和预防举措撰写成检查报告，并经检查组全体人员署名确认后报承包商。【编者自述】依据EPC项目的管理规律，对这一部分的构造与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）对比做了调整，即把成本控制放到了进度以后，这样比较简单与挣值（也有译做博得值）即进度/花费控制法的表达方式联合起来，可是因为本来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描绘的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不应只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说真话对其余方法我其实不很认识），所以搞成此刻这样一个四不象的样子，不知各位对此有何卓识。环绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）进度和成本控制内容做了较大改正，特别是成本估量的3次控制方法是原化工部推行的管理方法，我们的项目在实行中加以运用，收到了必定的成效，可是在我们的实践过程中及听取有关公司的建议广泛认为这样管理比较麻烦，特别是在固定合同总价的状况下，项目成本的控制过程其实不需要报告给雇主方，所以特别显得外面压力（动力）不足。对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）原样，只在个别词语和表述方面做了改正，但我感觉这部分最虚，看着挺详尽可能否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，特别是对设计、采买等对项目的质量、安全全貌有直接、重要地影响，而在这方面因为受原底子针对单调的施工环节仿佛未能很好地表述出来；同时设计、采买活动过程自己也存在怎样进行质量、安全控制的问题，其过程款式与施工管理差别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉此刻搞出来的稿子都没能完美，希望大家见教。第四部分项目核心业务管理项目技术管理一般规定工程总承包项目的技术管理工作的范围包含：工程设计、工程设计的审察、专利技术使用、工程勘察等方面。工程设计是指为工程总承包项目的建设供应技术依照的设计文件和图纸的整个活动过程，往常分为基础工程设计和详尽工程设计（我国习惯区分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；工程设计的审察是指在工程设计单位以外另行邀请有资质和经验的设计单位或许组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成就进行监察、检查和指导。3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的拥有独立知识产权的专有技术或技术窍门（NOW-HOW），其使用可采纳技术转让或限制使用等方式，工程总承包项目往常采纳购置限制使用权的方式获得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购置者供应针对项目的专项设计和参加性能查核等方面技术服务。工程勘探是指测绘工程地形图和供应地质报告等方面的工作，该项工作应当在工程总承包项目合同签订前达成，不然承包商将肩负巨大的工程风险。自然，假如雇主能够供应初步的地形图和地质勘探报告，承包商能够考虑在项目实行阶段达成施工用地形图的测绘和详尽地质勘探工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。工程总承包项目的技术管理在项目实行的业务流程中占有先行的主导地位，它既是项目实行过程中后续几个业务流程（采买、施工、开车）的主要依照，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理包含下列内容：技术管理基础性工作。勘探和工程设计工作的管理工作。采买、施工、开车过程中的技术服务工作。４技术开发管理工作。５项目技术经济剖析与评论。项目的技术管原由项目经理部的技术经理负责管理，必需时可设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理执行以下职责:主持项目的技术管理。主持拟定项目技术管理工作计划。3组织有关人员熟习合同的技术条件和有关资料，检查设计输入的有效性。必需时组织做好丈量及其判定。组织设计审察，检查设计输出的正确性。负责组织向采买和施工部门的技术交底。６辅助开车经理组织开车前的技术培训。组织现场的技术服务。参加工程查收。组织各项技术资料的签证、采集、整理和归档。领导技术学习，交流技术经验。组织专家进行技术攻关。组织工程花费三次估量的编制。按期召动工程设计进度计划执行状况检查会，检查剖析存在的问题，研究办理举措，按月编制设计状况报告。组织对项目有关设计文件、资料的整理和归档。组织编写项目设计完工报告。项目经理部的技术管理应依照合同规定和行业技术管理政策拟定相应的技术管理制度。技术管理计划技术经理负责依据项目整体进度计划和项目技术花费控制目标的要求，组织编制技术管理计划。工程设计工作计划一般应包含以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目合用的标准规范、设备资料采买标准、进度/花费控制要乞降目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理赞同后执行。假如项目实行采纳设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出整体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审察和赞同。设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制，项目经理部负责审察和批准。专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审察和赞同。勘探工作计划可由项目经理部提出整体要求，由勘探分包单位编制，项目经理部负责审察和赞同。工程设计进度计划，应依照项目总进度计划的要求编制分装置的详尽设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制达成，经项目经理审察后按合同规定的程序报雇主赞同后实行。假如采纳设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审察规定判定。工程设计管理假如项目实行采纳设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目追踪阶段为报价供应技术方案的设计单位一致，以使项目实行在技术上与合同保持一致。假如设计单位的方案设计工作组已经解散，能够经过招标方式择精选择拥有该类工程设计经验的设计单位肩负。为保证设计进度和质量，一定成立为达成项目工程设计而成立的设计工作班子，将主要专业的所有设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。设计工作流程大概包含签订设计协作表、基础设计包设计和审察（仅指需采纳专利技术的项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基础工程设计和审察（包含：设计咨询、专利商、雇主）、详尽工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参加培训和开车技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目整体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证要点线路的需要进行穿插安排。在工程总承包项目实行过程中，特别要解决好采买归入设计程序后需要早出询价文件（数据表）和为保证施工的必需周期需要提早供应土建施工图纸的矛盾。工程设计的质量控制要点是对设计