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发展战略

　　改革开放以来，在各级政府和全社会尤其是商业企业家的共同努力下，我国商业流通业得到快速发展。商务部副部长姜增伟提供的一组数据显示：2005年全国社会消费品零售总额达到67177亿元，是1978年的43倍，流通业增加值占GDP的比重在第三产业增加值中名列各行业之首。流通业从业人员超过5000万，在非农产业中仅次于制造业，居第二位。

　　但是，凭借连锁经营组织形式快速扩张的商业企业也遇到了不少问题。“当前的连锁发展，存在着三个不同步的问题。”中国人民大学教授黄国雄直言，“首先，零售业的增长与效益不同步。目前，我国整个零售利润水平不到2％，可零售业增长的平均速度却达到百分之十几，这说明我国零售业的发展不是靠内力形成的。其次，零售企业数量与市场份额不同步。目前外资零售企业在数量增多的同时市场份额也在增加，从这个角度讲，我国零售企业在数量增加的同时市场份额却在减少。第三个不同步是销售量增加了，人均效益和平均每平方米的效益没有同步增长，这个不同步也就说明了企业的效益是在下降，而没有效益就没有生存的条件，没有效益就没有发展的基础。”

　　众所周知，连锁的核心、目的就是通过扩大规模、降低成本以实现规模经济，可上述的三个不同步却造成了国内商业流通业的规模不经济。

　　因此，黄国雄提醒国内企业在发展时必须考虑连锁与规模的问题，规模与经济的关系。他认为，不适当的规模发展，往往会带来很多问题。首先,增加摩擦。异地开店会遇到种种阻力，这是客观存在的事实,企业必须花费很大的精力去调节、疏通关系。其次，增加寻租成本。毕竟企业到不同的城市要进行不同的战略研究。第三个问题，管理成本不一样。单骑独进、全面开花的开店形式往往会增加物流、配送等成本。

　　基于上述 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，黄国雄认为，商业企业应采用就地发展，逐步扩大，整体推进，循序渐进的发展战略，而不要搞跨地区、跨时空、远距离的发展，单骑独进一般没有好的结果，这是发展战略问题。

　　不难发现，前一段深圳铜锣湾之所以遭遇“关店风波”，与其跨地区、远距离的发展战略不无关系。

　　其实，就连国内商业流通业的老大百联集团在选择发展战略时，也比较倾向于黄国雄主张的整体推进模式。百联集团副董事长吕勇明介绍说，百联集团一直积极推进“长三角五年行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”的实施，截至2005年底，集团在长三角地区的网点总数为5880家，营业面积达到293.78万平方米，同比增加10.7％，占集团营业面积总数的80％。

　　在实施“长三角五年行动计划”的过程中，百联集团更加关注巩固上海市场的领先地位，先后与黄浦、卢湾、徐汇、青浦、闵行、嘉定、奉贤等区加强了战略合作，尤其是加快了在郊区、城乡结合部的布点工作。到目前为止，集团在上海地区有网点3921家，占网点总数的56％。

业态、经营模式选择战略
　　在制定了正确的发展战略后，如何选择业态战略无疑是最先摆到企业桌面上的问题：目前我国零售业共有18种业态，哪一种更有生命力呢？

　　“业态没有生命周期，业态都有存在的空间，这是必须承认的。”黄国雄认为，不同的业态有不同的特点，关键是要抓住这个特点。百货卖精，超市卖廉，专卖店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖时间，无店铺销售卖方便，他建议企业应按这些思路来具体研究哪一种业态更适合自己的特点。例如，百货店现在不能卖一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出时尚，要突出展示。目前，国内确实有一部分消费阶层达到了一定的档次，从这个角度讲，百货店再卖低价格类的商品，再求多求全是竞争不过小商品市场、超市等业态的。

　　同样，超市就是要卖廉价，不价廉显示不出优势，显示不出特色；专卖店要研究品牌，没有品牌就开不了专卖店；便利店卖时间，方便单身族的职工，但北京现在没有一个便利店赚钱，主要是24小时营业增加了成本，到了晚上大街上就没人了。

　　业态选择战略考量的不仅是企业也是政府的智慧。尽管上海市经济委员会副主任杲云 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示，上海今后将引进新兴的商业零售业态，如品类专业店、折扣店、品牌直销店、艺术品专卖店、无店铺销售等，但去年上海市也曾提出，到2020年, 全市将新增211个菜市场。

　　不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。与业态的选择一样，不管选择什么经营模式，只要能获利就是好模式，而并非一定要刻意模仿别人。

　　“现在大家讲到经营模式，习惯提出学习沃尔玛的模式，或学习家乐福的模式。而我则认为：市场无定式、经营无模式、管理无准则、特色促效益。”黄国雄认为，沃尔玛的经营模式，如果可以克隆、翻版的话，那沃尔玛就不是沃尔玛了，大家就都变成沃尔玛了。

　　任何一种模式都是在特定运营下，特定的条件下采取的特定的经营形式。每一个企业，都处于不同的空间，都有自己特定的消费对象，不同的部门要根据部门的特点来研究自己的形式。具体的经营模式必须从当地的实际需要出发。

人才战略

　　“21世纪什么最贵？人才。”这句电影台词或许最适合人才极缺的中国商业流通业。可喜的是，着手制定发展战略、业态以及经营模式选择战略的同时，不少企业开始把人才提高到战略的高度来认识。

　　在山东青岛、潍坊等城市，国内企业与沃尔玛等巨头往往在一条街上对决。“商品同质化、品牌属地化、经营类同化，在这样的情况下，国内企业能不能生存、能不能发展，完全取决于企业领导人的水平。”黄国雄感到欣慰的是，在这些人才起决定作用的竞争中，国内企业并没有输给对手，有时候甚至还领先于外资。

　　那么这些领导人应具有什么样的素质和人才观呢？中国商业联合会会长、中国商业企业管理协会会长何济海认为，商业企业家应具备卓越的战略眼光，敏锐洞察产业和科技发展趋势，使企业始终处在创新的最前沿。作为企业家，要有识才之能、爱才之德、用才之道，不拘一格选拔人才、满腔热情爱护人才、大胆放手使用人才。要创造一种人人敢于创新的氛围，企业要实行褒奖成功者与宽容失败者的机制。

　　北京房山商贸有限公司董事长马士杰表示，公司把造福职工与尽忠报国、服务社会并列为公司的三大使命，以营造和谐的用人环境。

　　中国商业企业管理协会常务副会长刘育才也认为，企业一定要注意培育崇尚自主创新的社会文化和企业文化。创新文化关键在于使全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。

　　“大力加强企业文化建设，营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围，营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境，通过和谐的企业文化氛围，使广大职工确立正确的价值观和行为导向。”廊坊市明珠集团副总经理刘广和在谈到集团人才战略时表示。

　　在 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 以上四个战略时，黄国雄说了四句通俗却耐人寻味的话：

　　没有疲软的市场，只有疲软的企业，市场永远不会疲软的。市场是需求的反映，什么时候都应该以发展国内市场为中心，以发展国内市场为基础，以服务国内市场为主要任务。

　　没有疲软的消费，只有疲软的商品。作为消费者，只要有不满意，那么从这个角度来看，存在着无限的潜力，商品的过剩不等于消费的过剩，企业一定要跟上时代的变化，调整商品的品种结构，品牌、服务要跟得上。

　　没有疲软的顾客，只有疲软的商店。为什么在一条街上你倒我不倒?核心问题就在于商店的管理和经营的水平。

　　没有疲软的职工，只有疲软的领导。企业的生存应该说取决于企业领导人的作为，其实职工就是企业的劳动者，要生存，要得到报酬，从这个角度来看，一般不会不干，不会不好好干，关键看领导来如何组织他们。

　　“希望我们的商业企业家们一定要抓住商业发展的战略机遇，以推进中国商业发展为己任，通过政府与企业联手，企业与企业联合，努力打造优化的商业政策环境，营造优良的商业创业氛围，塑造优秀的商业企业家队伍，创造优异的商业企业发展业绩。”姜增伟寄语广大商业企业。

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