社会行政组织的人力资源管理

社会行政组织的人力资源管理陈纬一位卓越的领导人一个适宜的组织环境一支优秀的员工队伍组织发展的关键条件人力资源的特点能动性再生性可变性高增值性可逝性人力资源的耗费——人的体力与智力的耗费不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命的时候，存在于其中的人力资本也就同时消失殆尽。人力资源的智力价值——掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资的收益率。人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。这是人力资源最基本的、最重要、最本质的特点。人力资源的载体是人们的劳动。劳动不仅是满足人类自己需要的一种活动，而且也是人类有目的地改造世界的活动，同时人本身的脑力、智力也在这一过程中得到发展。作为最主要的资源——人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福社会、造福人类。量的管理质的管理从两个方面去理解人力资源的开发与管理人力资源开发与管理的含义对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达成组织目标。对人力资源外在要素——量的管理对人力资源内在要素——质的管理对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质的管理指对人的心理和行为的管理。指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。人力资源开发与管理的定义人力资源管理者扮演的几种不同角色倡议者经营伙伴技师社会工作者多少多少人力资源管理知识经营知识选才用才育才留才人力资源管理体系的主要环节人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系组织绩效组织设计组织结构战略性人力资源分析组织战略目标及具体目标工作分析人力资源规划与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 招聘选拔社会保障劳动关系与员工权益保障健康与安全福利薪酬奖励津贴晋升绩效考评职业生涯计划培训与开发上岗定向职业导向与发展退休养老保险医疗保险失业待业保险维持具有一定技能、知识、经验的员工数量职能1：计划职能2：获取与配置职能3：员工发展职能4：员工保障与维护组织人力资源管理的内容工作分析工作分析()也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。工作分析的涵义工作分析的目的是为了解决以下重要问题：该项工作包括哪些体力和脑力劳动？工作将在什么时间、什么节奏下完成？工作将在哪里完成，工作环境如何？人们如何完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要具备哪些条件？任务责任环境工作分析工作说明工作规范知识技能能力人力规划招聘选择培训开发绩效考核薪酬福利职业发展安全健康工作分析——人力资源管理最基本的工具工作分析的术语及概念任务指企业或组织一旦成立便有其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列具体的行动与事件，它们被统称为任务。任务一项工作通常由为达到组织目标必须完成的若干技能、知识、经验相似的任务组成。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要多个人完成。工作（或职务）工作分析的术语及概念职位是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个职位（或岗位）。职位（或岗位）工作分析的术语及概念工作分析层次以任务——职位——工作（职务）作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。工作分析的层次组织通过何种方式来招募人才？选择的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是什么？选一个适合的人，比选一个优秀的人更为重要,适才是组织用人的最高原则。选才用才育才留才通过组织规划来合理组合现有的人力资源，使人力资源发挥出最大的效益。在组织里对人才的教育和培训是相当重要的。通过教育培训，使员工不断更新知识，积累不同的经验，才能对于千变万化的市场做出有效的应变。对于组织来说，辛辛苦苦培育的员工不能留在组织里工作，将是一大损失。组织与员工之间需要长期相互了解，才能达成一种默契，使员工心甘情愿留在公司，为实现公司的目标而努力工作。人力资源管理体系的主要环节人力资源规划人力资源规划是指为确保组织在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。 将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。宗旨人力资源规划的含义帮助组织适应内外环境的变化为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础是联系组织整体规划和人力资源管理的纽带组织整体规划人力资源规划人力资源管理人力资源规划的意义和作用变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数量做出相应的调整；一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态相适应，就必须进行人力资源规划。企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构的变动，需要预先采取相应的措施；企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象，需要有计划地调整。人力资源规划的必要性总体规划业务规划以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等做出总体的安排。包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育 培训计划 物流公司培训计划幼儿园较职工培训计划院感培训计划学校教师年度培训计划年度公司培训计划 、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等等。人力资源规划的种类人力资源规划过程制定战略规划（长期）组织的宗旨：内外环境分析、研究实力和约束制定经营计划（中长期）组织策略：新项目开发；兼并、放弃计划编制预算（年度）年度预算：单位和个人工作目标；项目计划安排；监督与控制组织规划过程分析问题组织需求；外部因素；内部供给分析（战略规划）预测员工结构；员工数量；组织和工作设计；需求、供给预测（战术规划）行动方案人员审核；招聘；提拔与调动；组织变化；培训与开发；工资与福利3个层次的组织规划与人力资源规划关系人力资源规划的过程人力资源规划的三部曲1评价现有的人力资源2预测将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案人力资源获取指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。人力资源获取的含义招聘招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，也是人员选拔的基础。为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘招聘的作用为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣传组织形象的作用选拔对招聘来的候选人进行筛选，确定哪些人是符合组织所要求的工作任职资格，它是实现“人”与“工作”相适应的环节。录用对选出的合格人员做出聘用决策并进行委派或安置前的环节。配置将“适当的人做适当的工作”落到实处的活动。招聘的评估招聘计划的制定怎么招聘人力资源规划发展储备从哪里招聘为什么要招聘招聘哪些人更新组织内部选拔组织外部招聘通过外部招聘激发企业活力通过内部选拔调动员工积极性和创造性人员招聘的渠道利弊可提高被提升者的士气容易造成“近亲繁殖”对员工能力可更准确地判断未被提升的人或许士气低落能较快地胜任工作“政治的”勾心斗角可调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才必须制定管理与培养计划可供选择的人员有限利弊“新鲜血液”有助于拓宽组织的视野可能引来组织窥察者可节省在培训上所耗费的大量时间和费用不能深入了解应聘者的实际情况在组织内不会形成政治支持者、小集团会造成组织中有人对自己的前途失去信心新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间，缺乏人事基础内部选拔外部招聘有比较广泛的来源内部选拔和外部招聘的利弊招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管理及其他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。 以下列出的是招聘录用的一般程序。招聘录用工作的程序人员需求分析制定招聘录用计划征聘宣传应聘者资格审查考试和测试应聘面试录用决策体格检查岗前培训试用期考察正式录用辞谢试用期考核不合格者辞谢资格审查不合要求者辞谢面试结果不佳者辞谢测试结果不合格者辞谢体检不合格者辞谢辞谢未被录用者内部外部来源工作候选人的来源工作公告根据职业规划确定候选人职位技术档案通过内部媒体公开空缺职务，吸引内部员工来应聘。为有才能的员工提供发展机会，体现公平竞争原则。组织不鼓励所有合格的员工来竞争某项工作，而是将列于职业规划、并接受培训的员工作为候选人。通过技能库列出那些具有特殊技能的现有雇员，需要时安排在适当的岗位上。内部候选人的来源外部候选人的主要来源1招聘广告3猎头公司5校园招募4招聘会6员工推荐2就业服务机构7网上招聘8其他员工培训与开发导入期组织人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与组织共同成长，才能实现组织的愿景！与组织一起成长培训和开发的重要性培训是组织发展的支柱培训逐渐成为员工对组织的要求培训是组织的一项投资培训是组织挖掘自身资源的手段教育通常指通过系统的、正规的整体性的教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识能力、品德修养等，以使他们能胜任未来的工作。教育是一个系统过程，包括早期教育、学前教育、学校教育以及技能教育等。教育、培训与开发培训指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。经过培训之后，一般要求员工能较快地把这种技能运用于工作之中，马上给组织带来收益。培训强调知识、技术、能力和正确态度的获取。培训与正式教育之间的区别在于所授知识范围的大小不同。教育涉及个人成长和发展中的一系列问题，包括知识、道德品质、价值观、法律以及能力等多方面；而培训的范围则较为狭窄，注重某一门专项的与工作有关的技术或品格。培训不等同于教育培训不等同于开发开发具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作所需要的知识技能，也可以着眼于未来的组织或工作要求。它可能不会在近期内很快地给组织带来收益，但从长远来考虑是一种人力资本的投资。培训帮助员工更好地完成现在承担的工作。开发鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动。培训面向的是全体员工开发面向的主要是组织的专业技术人才以及主要的管理人员组织的培训与以往学校中的教学是不同的，它是由组织战略规划所决定的，是为组织目标服务的。员工通过培训学习要出现行为的改变，使其能做以前所不能做的事。组织员工的学习企业员工学习的内容技术知识和技术技能2新观念与新态度4人际关系的技巧33管理知识和管理技能31大学教育更重视素质教育、系统的知识传授和打基础，强调其适应能力，拓宽其知识面。组织培训针对性强，强调实践性，使学员在接受培训后能较快地将所学到的知识、技能运用到工作中。组织培训与大学教育的区别前面的四个小方块121（如会计师）、122（总会计师）、221（总经理助理）、222（总经理、厂长）均偏重于实践。而222的人才是各类组织最紧缺的。人才立方体模型人才立方体模型其余四个小方块111（如大学助教）、112（某专项研究的理论专家）、211（大学讲师）、212（大学教授）均偏重于理论。组织培训与开发工作就是要解决如何尽快获得121、122、221、222这四类人才。FX代表学习（培训）内容的实践性，越接近原点所学内容越理论化，越远离原点越实践化。学习立方体模型F学习立方体模型Y代表学习过程的交流性，越接近原点越以个人学习为主，越远离原点学习中的交流、讨论就越多。FA点学习模式的特点：学习的内容是较抽象的理论，以教师课堂讲授为主，没有交流与讨论。学习立方体模型Z代表学习的自主性，距原点近则学习中以教师讲授为主，距原点远则表示主要依靠个人的自学。立方体的8个顶点分别代表8种不同的学习模式H点学习模式的特点：学习的内容是具体的某种技能与操作性技巧，方法是学员共同交流和相互学习。在组织中进行的培训和开发活动，多以H点学习模式为主。一是因为组织培训开发的针对性强，二是考虑到成人学习的特点。这种学习方式可以使学员在接受培训后较快地将所学到的知识、技能运用到工作中去。战略原则31长期性原则2按需施教、学用一致原则33投入产出原则4培训方式和方法多样性原则35全员培训与重点培训相结合6培训的原则培训的差距培训差距实际是什么组织或职能现状 现有的知识技能  人员的实际工作绩效应该是什么组织或职能标准 完成工作任务应具备的知识技能 绩效标准、目标潜能是指影响人类各种表现的综合要素，包含已经发挥的和尚未发挥的，内在的与外在的，以及先天与后天的要素。例如：口才、个性、领导能力、体能、记忆力等，有些人能将自己这些特点发挥得淋漓尽致，有些人看不出有什么特色，有些人经过后天学习后才崭露头角。潜能的定义潜能可以通过后天的培养加以强化、转变和提升。对个人而言开启潜能可以促进个人满足感，增进工作与生活效能对组织而言开启员工潜能可以实现人力资本的增值，增进组织的竞争力潜能虽然与天赋有极大的关系，但潜能专家的研究结果令人感到欣慰：人人可以藉由有效的方法提高与锻炼自己的潜能，成为更有作为的人。潜能开发的意义根据研究，人类的潜能可以分成六大类智力潜能艺术潜能身体与感官潜能人际与领导潜能抽象思维潜能情绪潜能每一项潜能都与生活或工作有直接或间接的关系，潜能发挥得愈透彻，人的一生便愈能自我实现。虽然不存在全能的天才，但许多人藉由潜能的发挥，从此过着与众不同的生活。潜能的分类智力潜能包含记忆、推理、分析、计算、逻辑、归纳等，是一位员工在组织工作的基本要素之一，也是学习新技能所需要的基本特质。例如：记住客户的姓名、熟悉工作流程、统计工作成果、制定未来计划、解决各种问题、做出合理的决策等。员工如果缺乏智力潜能会事倍功半，费力不讨好。应避免录用这样的员工。潜能的分类智力潜能情绪潜能即通常所说的或情商，是指一个人对自己与他人情绪的了解、调节与控制的能力。情绪的掌握与调节被视为成熟的象征，也是发挥其他潜能的前提条件。情商低的员工不能适应复杂多变的环境，不仅难以顺利完成任务，甚至会带来负面的结果。很多岗位不能使用情商低的人。潜能的分类情绪潜能身体与感官潜能包括体质、体能、大肌肉运动能力、小肌肉运动能力、平衡感、协调能力以及各种感官的敏锐程度与分辨能力等。对于操作机械、搬运物品、装配零件、维护修理以及各项需要感官协调运作的技能都需要此项潜能。潜能的分类身体与感官潜能人际与领导潜能是一个人能否擅长与人交往、取得信赖、赢得注意力、激励他人、组织团队、建立向心力、调和矛盾、建立共识与目标的重要能力。凡是与人有关的工作领域都需要这种潜能。例如：新闻记者、公关人员、销售人员、服务人员、培训师以及各阶层的领导者，都需要具备此种潜能。潜能的分类人际与领导潜能抽象思维潜能是人类特有的高层思维能力，哲学思考、诗歌创作、模型设计、系统思考、战略规划等都需要使用抽象思维能力。人类的主要伟大思想大多来自于抽象思维能力，包含科学家、政治家、诗人、社会学家、经济学家以及各种宗教信仰等。最高领导者如果缺乏抽象思维能力，就难以有目的地建设组织文化、制定战略发展规划；研发人员缺乏抽象思维便无法开发新产品，创造力更无法实现。潜能的分类抽象思维潜能艺术潜能表达于音乐、颜色、空间等美感的运用与组合，从事于美术、音乐、摄影、设计、美容、化妆、雕刻以及其他各项艺术的创作者，缺乏了艺术潜能，就像没有翅膀的小鸟，无法自由翱翔。组织与产品的命名，商标、网页的设计，产品的外观与包装等，如果缺乏艺术内涵，不仅会显得很俗气，也会缺乏竞争力。潜能的分类艺术潜能1.先天的要素2.学习得来的技能3.兴趣倾向5.员工个人的习惯、情绪、信念与价值观等4.环境因素影响员工潜能发挥的要素绩效考评绩效（）是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。在组织中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效考评的基本概念考评（或）包括：考核评价偏向于从定量的角度进行评价，具有客观性。偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。绩效考评（或）就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行考核和评价。组织发展目标员工实际情况岗位分析绩效考评标准员工业绩绩效考评业绩与目标的差距培训与发展调配或解雇奖惩依据绩效考评系统能力（100）暗箱业绩（40）能力与业绩的关系暗箱里包含的东西很复杂，除员工的工作态度以外，还包括组织的内部条件和外部条件。建立一套完整的绩效考评体系，包括以下五个方面的内容：1.选取考核内容；2.根据组织（岗位）实际情况选择考核的类型；3.编写考核项目；4.选择考核方法；5.制定考核制度。绩效考评体系的内容绩效考核一般有以下三种类型：1.效果主导型2.品质主导型3.行为主导型绩效考评体系的内容考核类型的选取1.效果主导型特点优点关注结果，而不是行为；考核的是工作业绩，而不是工作的过程。考核的标准容易制定，考核时容易操作。缺点考核具有短期性和表现性。适用范围适用于相对成熟、规范化、流程化的企业；同时也适用于中、小组织中的具体生产操作的岗位（或企业初创期的部门负责人）。但对于事务性的岗位就不太适合。2.品质主导型特点优点考核的是员工在工作中表现出来的品质。可以考核出员工的能力，辅助进行员工的潜能开发。缺点考核很难量化与衡量、操作性和效度差。适用范围适用于业务平稳发展的组织；具有一定职业素质的职业经理人（中层领导）。3.行为主导型特点优点考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现。考核的标准容易制定，操作性较强。缺点关注过程，不太关注结果。适用范围适用于结束创业期后需要规范化、流程化的组织；业务稳定发展需要培养接班人（梯队建设）的组织；管理性、事务性的岗位。高低高低组织绩效大幅度提高组织绩效有所提高组织绩效无明显变化组织绩效降低员工工作努力程度努力方向与组织目标的一致性员工工作努力程度与组织绩效的关系由此看来，在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向和组织目标保持一致。确定考评项目制定考评标准制定考评方案考评的实施考绩面谈绩效改进辅导对考评项目和标准的评估绩效考评的一般程序因此，近年来组织管理者在研究员工个体绩效考核方法的同时，开始重视企业系统绩效考核技术的研究与应用，其目的就是保证员工个人目标与组织目标的一致性。关键绩效指标法和平衡记分卡等都属于系统化的考核技术。公司战略组织绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将组织与部门的目标融入个人绩效计划之中组织经营绩效计划是自上而下的关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从组织的战略开始层层分解，将组织的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个组织达到预期目标。平衡计分卡（）是一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估组织的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度客户角度BSC内部营运角度我们怎样满足股东的要求？客户如何看我们？我们要在哪些方面进行控制和提高？我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度外部衡量与内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品开发投资、员工培训平衡计分卡的特点定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：客户满意度、员工培训成本和次数相互联系的指标，相互关联的职能指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能平衡计分卡方式按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：稳留者这类员工既有职务的满足度，又有环境的压力，他肯定不会离开组织流动者这类员工既没有职务的满足度，又没有环境的压力。这种人一旦有其他的就业机会，马上就会离开组织逗留者这类员工的职务满足度不高，但有环境压力，只好委屈求全，暂时逗留。一旦压力解除，很容易变为流动者乐留者这类员工没有什么环境压力，就是喜欢这个工作。这种人如果突然感到不满意了，也会变成流动者通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力（工资福利制度）。如何通过报酬管理达到“留才”目的