《人力资源总监教程》培训(doc 57页)

.（.....）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座.（.....）专业供应企管 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 资料第十二章权力与政策预习案例：权力？大卫·肯特近来感到格外懊丧。在担当一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开头怀疑，他是否还能够把握住形势。经营状况已经连续几年不太抱负，董事会的董事们认为最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。例如，他接着说下去，渐渐生气起来，“最近一次执行委员会的会议。全部的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必需在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。可是3个星期过去了，我们同意实行的措施一条也没有执行。莫非他们没有意识到我们可以马上解雇他们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我看到了波纹，然而一段时间以后，全部的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没转变。”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。“这是什么意思？”肯特问道。“大卫，”科内森说，“你已经生疏到什么是权力，那就是权力。一个组织里最有权势的人所拥有的权力中就包括空想。美国总统就是典型的例子。另一方面，一个看起来没有权势的人却可能影响事情的进程。不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必能有效地促使工作顺当完成。你应当对你最能发挥影响力的一些事情做出强有力的、现实的打算，来整顿整个组织。”类似的状况经常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的影响，他们实际影响事情的力量受到极大的限制。所以，全部的管理人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：假如他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执行？“本章将定义并描述组织中的权力与政策。管理人员必需弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人们通常不情愿争辩“权力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时也会有同样的感受。权力和政策都包含感情因素。虽然可能是消极的和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。某些政策性行为对于组织来说是影响工作效率的，人们也可能以不公正或有害的方式行使权力。经理们必需设法避开这些误区，但是他们不行能通过拒绝接受权力差异和政策性行为的存在来转变客观事实。第一节权力权力是个体影响他人及其行为的力量。它也可以用来形容群体、组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。这意味着这个群体或部门具有影响其他部门内个体行为的力量。这种影响可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内很多其他行为或结果。一、权力的特征人们总是试图影响他人的行为。举例来说，利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念，人们总是很自然地企图强化家庭成员或伴侣使他们感到兴奋或满足的行为。同样，人们经常没有意识地阻碍，甚至试图惩处那些他们不宠爱的行为。当然，人们在工作中的行为也没有什么不同。图—说明朱莉娅影响本的行动的意图。假如意图成功了，那么对原来说，朱莉娅就拥有了某种权力。也就是说，至少在这方面，朱莉娅具有影响本的行为的力量。在图一1的简洁示意图中，已经包括了权力的几个关键特征：权力是一个社会性术语。也就是说，个体对于其他人来说具有权力，组织对于其他组织来说具有权力，如此等等。权力特征的基本观念在人们中相互影响——这种观念在应用时涉及不止一个人。权力从来不是确定的或一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。例如，尽管朱莉娅是本的上级，但是她只能在某些时候影响本的某些活动。同样的，对于原来说，朱莉娅或许很有权势，但是她可能无法影响其他人。此外，这种关系还随着时间的推移而变化。尽管是同样的人，但是上个月影响成功的意图明天或许会失效。因此，理解权力关系必需联系具体的环境与个体。权力和权威这两个术语，虽然很接近，但并非意味着完全相同的内容。权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。在组织中最典型的例子就是上下级关系。个体加入组织时，他们通常认为权威结构是正式的，也就是说，雇员承认经理有发布命令、供应指导等等的权力。只要这些命令与工作有关，并且是理由充分的，雇员一般就会遵照执行。权威的范围比权力的范围要窄，只适用于组织中的一小部分行为。假定图—1所描述的影响意图是有效的，本依据朱莉娅的意图行动。本这么做，或许是由于朱莉娅的权威，也就是说，她的权力源于本对于权威关系的认可与接受。然而，在组织内个体能够影响他人行为的缘由还有很多其他可能性。当争辩的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为简单。通常来说，权力来源可以分为两类：（i）权力的个人来源；（2）权力的结构与环境来源。二、权力来源很多对权力的争辩，都习惯地把重点放在管理者与下级或者领袖与追随者之间的个人关系。弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：嘉奖权、强制权、正规权、参谋权和专家权。嘉奖权嘉奖权是管理人员影响下属行为的力量，是通过嘉奖下属按管理人员观赏的方式行动来形成的。表扬、提升、加薪、休假等管理人员能够赐予下属的各种嘉奖项目，通常与执行命令、指示联系在一起。举例来说，假如一个管理人员拥有安排部门内业绩工资的权力，他对于部门内的人员就拥有嘉奖权。因此，雇员们就可能遵从这个管理人员的某些影响意图，以期通过听从指示获得嘉奖。强制权强制权同样是管理人员影响下属行为的力量。它是通过惩处下属不符合管理人员意图的行为的方式来实现的。由于下属估计到，假如不响应管理人员的意图就会受到惩处，所以他们也会听从。这种惩处可以实行斥责、支配恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规章或停职停薪等形式。从组织角度来看，最严峻的惩处手段就是解雇。回顾第三章的内容，可以想起，惩处可能引起未曾预料的结果。由于工作不力受到斥责的人员，可能会实行怠工、伪造工作 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或时常缺席等方法来躲避惩处。正规权正规权也是管理人员影响下属行为的力量，这种力量来自管理人员在组织等级中的地位。由于下属明白管理人员拥有要求某种行为的正规权力，所以他们会听从管理人员的影响意图。正规权与前面定义的权威概念格外相像。正规权是一个格外重要的管理学概念。每个管理人员在特定的职责范围内都拥有权威。这种职责范围，是由管理人员能够拥有影响行为的正式权力的范围打算的。管理人员与职责范围距离越远，他的正规权就变得越微弱。而对于管理权威来说，雇员们存在着非重视区域，雇员们会干脆地接受管理人员的特定命令与指导，而不关怀管理人员的权威。在这个非重视区域内，管理人员可以拥有影响下属行为的正式权力。在这个区域以外，正规权快速地失去效力。例如，秘书们对于打字、电话回复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。但是，假如经理邀请她们在工作之余去喝一杯，或许就会遭到她们的拒绝。由于此时经理的要求已经明显地超出了秘书的非重视区域，他们已经无权要求秘书们听从了。参谋权参谋权作为管理人员影响下属行为的力量，是由于雇员的个人喜好或者对管理人员的崇敬或者管理人员的宽容的结果。下属对于管理人员的认同感经常构成询问权的基础。这种认同感一般是建立在下属对管理人员的喜好基础上的，经常包含着他们超越管理人员的愿望。例如，一个年轻的管理人员可能会沿袭阅历丰富、受人敬重的年长的管理人员的领导风格。因此，那些年龄较大的管理人员，就拥有影响那些年龄较小的管理人员的力量，也就是参谋权。参谋权通常是与那些具有令人敬重的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。尽管参谋权经常与政治领袖、电影明星或其他有名的个体相联系，管理人员仍旧能够凭借自身性格的力气在下属当中建立起参谋权。专家权专家权能够使管理人员影响下属的行为，缘由在于管理人员的技能、天赋和学问。当管理人员充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和把握等力量时，他们就取得了专家权。专家权的有效范围一般很窄。例如，牙医在治疗牙齿、影响病人爱护牙齿方面有极大的专家权，而在供应税务建议方面，就会由于缺乏有关学问而没有影响力。缺乏专家权的问题始终困扰着新进的管理人员，即使是具有很多关于下属工作学问的年轻管理人员，也需要时间进行实践，让下属认同和了解。三、权力来源的相互作用管理人员拥有很多不同的权力来源，这些不同来源的权力并非完全独立的。管理人员运用某种权力来源的方法很可能提高或者制约其他来源的权力的有效运用。举例来说，负责嘉奖工作的管理人员通常会受到下属的欢迎，并具有更多的参谋权，而惩处权的使用却会减弱参谋权。雇员们通常认为拥有对他们有用学问的管理人员具有更多的正规权。在两个造纸厂进行的争辩为权力来源的相互作用供应了更多的例证。其中一个工厂取消了以工作绩效为基础的激励工资 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，接受严格依据工龄计算的工资制度，而其次个工厂仍旧接受激励工资制度。结果，在第一个工厂中，下属对于上级各种权力来源的运用的认可程度发生了明显的变化。对上级嘉奖权期望的降低是可以预想得到的，但是实际状况要简单得多。对上级惩处权运用的接受程度提高了，这可能是由于嘉奖的削减，而参谋权和正规权的运用也削减了，专家权好像也失效了。这些相互作用表明，管理人员的权力对于行为的影响是简单的，而且是建立在很多权力来源的基础上的，其中任何一种权力来源的变化都可能影响其他权力来源的有效性。社会和个人权力的这五种来源可以分成两大类：组织的和个人的。嘉奖权、惩处权和正规权是建立在组织的基础上的，也就是说，组织可以赐予管理人员嘉奖或惩处的权威或者从管理人员那里取消这种权威。组织还能通过转变管理人员在组织等级体系中的位置，或者通过转变工作模式、规章和程序，来转变管理人员拥有的正规权。而参谋权和专家权则更多地依靠管理人员的自身特点，如共性、领导风格和与工作相关的学识等。当然，在长期管理中，组织可以通过业余培训影响人们拥有的专家权，但是最终要由个体打算如何运用培训得到的学问。有些权力的个人来源是通过组织的直接把握影响下属行为的，而另一些个人来源则更多地依靠管理人员自身特点来发挥作用。四、权力的结构与环境来源很多对组织权力的关注习惯于将重点放在等级关系上——管理人员对下属拥有的权力。这种权力是重要的，但并不是权力的唯一内容。近来，越来越多的人认为权力是一种基本的结构现象。组织内工作和部门的划分，自然形成信息、资源和决策上的不公平，因此形成了权力的结构与环境来源。下面我们将争辩信息与权力、资源与权力和决策与权力的问题。信息与权力在很多企业中，信息是格外重要的，管理人员的权力就来自于他们通过正式渠道充分了解信息的力量。组织在本质上是运用信息制造产品满足社会需求的信息过程。那些企业中把握与组织目标有关的关键信息的个体、群体、部门或分公司就能拥有权力。管理部门的一项主要职责就是运用组织内的信息，假如不能有效地运用信息，就可能产生严峻的后果。下面的案例争辩清楚地表明白这一点。案例争辩：失踪的信息一家有名的飞机制造公司打算为竞争激烈的商业喷气机市场生产飞机。高级管理部门认为，取得收益的可能性远大于风险。当机械设计和风洞试验着手开展后，中级管理部门中的一些成员糊涂地生疏到，由于低估了一个重要因素的影响，当时的风险预算被认为不超过4，而实际上很可能达到。而且，由于缺乏设计喷气飞机的阅历，引起了数不清的困难，并且延迟了第一架样机的方案完工时间。然而，这个已经在组织内得到的信息，在传达到高级管理部门以前就被搁置了。等到这个信息被允许传达到高级管理部门时，已经明显地造成了严峻的失误。这个信息已经失去了意义，只不过证明白已经无法连续隐瞒的事实。公司背上了沉重的经济包袱，巨大的经济损失甚至把公司逼到了破产的边缘，员工被大量辞退，最高管理部门的信念也开头动摇了。当个体和群体处于这样一种地位，能够把握当前活动的信息、供应方案决策需要的信息和猎取将来大事和方案的信息，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为。因此，诸如信息处理中心之类的参谋与支持部门在组织中的影响力，有时候超过它们主要目标与业务活动相应的规模。资源与权力组织需要人员、资金、设备、原料、供应和消费者等各种资源才能维持生存。资源对于企业的成功是确定重要的，但资源又是很难获得的。那些能够供应组织最难取得的资源或最关键资源的部门、群体或个人就会因此获得权力。很多资源都可能暗中影响组织中的权力安排，而资源的重要程度取决于环境、企业目标、经济状况以及供应的产品和服务等因素。老话说得好，“谁有金子谁打算法规”，这话精确     地表达了资源和权力的关系。决策与权力组织中的决策是有很多个体和群体参与的连续过程。决策过程为个体和群体供应了额外的权力。假如个人或部门能在某种程度上影响决策过程，就会因此猎取权力。他们有可能影响到销售目标、决策先决条件（例如，可以投入多少资源）、供应选择方案等方面。举例来说，担当争辩问题并供应行动方案的职责的部门就可能拥有很大的权力。即使这个部门不做出最终决策，但它可以打算什么样的解决方法能受到重视，据说，纽约一位很有权势的核心政治家说过这样的话，”只要我有权力进行提名，谁来选择我并不关怀”。影响决策过程的力量是一种经常被忽视的很微妙的权力来源。在组织或社会中，决策权并非必定把握在最终做出选择的人手中。最典型的例证，就是前苏联决策过程中权力的运用，全部的政治局候选人都经过执政党的细心选择，而公民不过是排队去投票以完成职责罢了。在这个决策过程中，到底谁拥有决策权，是那些最终做出“选择”的人，还是那些指定候选人名单的人呢？沟通渠道与权力结构与环境权力的存在，不仅依靠信息、资源和决策，而且依靠在完成工作中取得协调的力量。管理人员或管理部门需要与组织中的其他个体进行沟通。权力的结构和环境来源一般是由三种沟通渠道构成的，每一种渠道都与已经争辩过的因素有关：·信息沟通渠道。要使管理有效，管理人员必需既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是权力）。·供应沟通渠道。对其他人和环境的外部影响，意味着管理人员能够引进组织需要的材料、资金，作为嘉奖来安排的资源，甚至还有威望等（资源就是权力）。·支持沟通渠道。在正式观念中，管理人员的工作必需考虑到自行决策——推断实践的问题。管理人员必需意识到，他们能够做出打算、担当创新性的风险活动，而不必使每个打算或活动都要经过层层批准的过程。而在非正式观念中，管理人员必需取得组织中其他重要人物的支持，他们的默许会成为他们带到各自工作单位的又一种资源（参与决策是一种权力，同时还是支持沟通渠道的重要标志）。大量不同的环境因素会成为组织中权力的一种来源。表一列出了一些因素。有些时候这些貌似平凡的因素会变得相当重要，犹如下面的案例所要涉及的问题。案例争辩：助理参谋琳达是一家相当大的金融机构总裁的助理参谋。她和其余位参谋和争辩助理在一个办公室工作。表面看起来，争辩参谋没有实权，他们的工作通常是由预备背景资料、预备进度报告的汇总分析以及向组织执行委员会成员供应一般的程序性参谋助理等工作组成。但是，琳达的主要职责是帮忙总裁预备执行委员会的会议议程。这种把握议程的权力保证，只有总裁和参谋对报告充分预备时才会对问题进行争辩，而且只有完成了类似的参谋工作时策略和方案才会得到执行。这就意味着，通过把握争辩的内容与时间，使，总裁获得了超出正式地位所赐予的权力。只有在他事先确定基调并预备好支持他意见的材料时，他才会把问题摆出来。同时，其他执行人员感到提出新的题目进行争辩变得很困难。事先规定的议程，已经为决策过程供应了参照的模式，就像很多其他程序一样。假如其他的执行人坚持争辩某些特定的问题，就会被认为是一种不合适、不理智的行为。在这样的环境条件下，琳达在影响组织决策方面，明显比很多正式级别更高的经营执行人拥有更大的权力。因此，总裁和琳达就牢牢把握了影响决策结果的权力。琳达职责中的一小部分，就使她拥有了更大的权力，远远超过依据她在组织中的地位或工作描述所做的猜测。表—1的哪些因素使琳达取得了这样有权势的地位？图—2五、权力与人：下级参与者的权力正像上面的案例显示的那样，下级参与者——在组织等级链中地位较低的职员——往往运用着巨大的权力。权力的某些个人来源，尤其是专家权，经常存在于下属身上，并使他们能够影响上级管理人员。尽管下级职员能够拥有个人权力，但他们影响行为的力量好像更多地源于结构或环境因素。表一2表明，下级参与者拥有的权力与前面争辩的权力的结构和环境来源相联系。也就是说，由于他们在组织中的地位，他们能够把握对于决策过程有重要影响的信息和资源。除此之外，职员的专业学问和他们的努力程度也影响他们的权力。如表一2所显示的，下属努力和专业学问对权力的影响与他们上级管理人员的努力与专业学问有关。举例来说，假如上级对于某项工作知之甚少，而下属却了解得很清楚，下级的权力就可能增加。同样的，在管理人员努力不足的领域，下属可以通过更多的努力来谋求权力。当管理人员处于期望影响他人行为的环境中时，必需在直接亩对面的影响意图和微妙的间接方法的运用之间做出选择。假如管理人员所拥有的权力、提出的直接要求和命令或者合适的需要能够取得全都，通常会得到预期的效果。当然，管理人员不断劝导他人按特定方式活动，也是一种更加奇妙的直接影响。有时，管理人员却必需依靠更间接的影响方法，就像下面的案例争辩所显示的那样。案例争辩：产品经理迈德森需要车间主任麦那开头新产品X的构想，而麦那认为这种产品并不怎么样。迈德森感到，他无法说服麦耶，由于麦耶根本不听他的。迈德森认为，假如有足够的时间她或许能够突破障碍，但现在她却没有这么多时间，而且麦那不会仅仅由于某些交易或偏袒就开头某些他不信任的产品的构想。由于迈德森不想冒险强令麦耶开头工作，所以他用了下面的方法。星期一，迈德森请麦耶很敬重的盖博给麦耶送去两份有利于产品的市场 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 ，并附了一张纸条，纸条上写着“你看到这些了吗？我感到它们是相当惊人的，我不能确信它们完全牢靠，但是⋯⋯”。星期二，迈德森请公司一位是主要顾客的代表在电话里很自然地告知麦耶，他听说有关产品很快会被推向市场的传言，“很兴奋看到你的人像平常一样听从你的指示。”星期三，迈德森请两位等待会议开头的工业工程师站在离麦耶3尺远的地方，并谈论产品测试的良好结果。星期四，迈德森召开了一个争辩产品的会议，会议只邀请了麦耶以及对产品方案表示支持的受麦耶敬重或宠爱的人员参与。星期五，迈德森找到麦耶，问他是否情愿开头产品的工作，麦耶很兴奋地答应了。假如认为有效影响他人行为的关键仅仅是获得足够的权力并直接对人发号施令，只能是对组织中错综简单的权力关系的一种概括性表述。按这种方式行事的管理人员经常是不成功的。与此相反，有效影响他人行为的管理人员通常拥有下列特征中的一部分：·成功的管理人员明白，猎取和运用权力过程中哪些行为是正式的，哪些是非正式的。不同来源的权力在运用时要求有不同的形式，对权力来源缺乏生疏或运用错误就会破坏它的有效性。举例来说，个体可能损害他的专家权，假如他试图在他没有足够了解的领域发挥专业作用。假如个体的行为与那些吸引他人的性格或明显特征不全都，就会失去询问权。其他人一般认为拥有询问权的人应当是完善无缺的，假如他们的行为有失误，下属或同僚就会感到背叛，这些人就会失去询问权。·有效管理人员了解权力的个人来源，也了解结构和环境来源，以及运用不同来源权力影响人们的最有效的方法。举例来说，争辩与开发科学家、工程师、律师或者教授等职业更简洁通过专家权来影响他人。有效管理人员经常会生疏到，在权力关系中存在结构和环境问题，而且会转变自己的行为来适应实际状况。所以，有效管理人员倾向于进展和运用各种来源的权力和影响方法，而一些不成功的管理人员过分依靠一种或少数几种权力基础。·成功的管理人员倾向于查找具有开拓性和有实权的管理职位。这些工作为要求管理人员影响他人行为供应机会。在这些职位上的成功活动，就会使管理人员取得权力。·有效管理人员会利用成熟和自我把握来缓和他们以权力为中心的行为。他们生疏到，自己的活动影响着其他人的生活和行为。他们并非不愿或者可怕使用权力，他们只是由于生疏到影响雇员的行为是管理职责中正式而必要的内容，所以谨慎地依据原则和公正的方式运用权力，与组织需要和目标相全都。其次节政策性行为案例争辩：是功劳，还是政策？劳瑞和鲍勃都是受到巨大激励的科学争辩人员，在通用橡胶公司新产品开发试验室工作。劳瑞是试验室里技术最精湛的科研人员，在过去年中她负责的几项专利为公司净赚了0万美元。她冷静、严峻 、缄默寡言。相反的，鲍勃开朗、感情外露，他缺乏像劳瑞似的工作业绩，但是工作格外严密，尽管缺乏想象力，据说，在近几年内，鲍勃将被调到试验室的行政岗位上去。依据试验室的政策，每年有万美元的资金，可以通过投标的方式，由提出最佳新产品开发概念的科研人员支配。因此，劳瑞和鲍勃都预备提出建议。每人的建议都经过细心地组织，阐述了建议被接受后给公司和社会带来的效益，在其他科研人员看来两个建议都可能是很有效的。两个建议都要求完全取得这万美元以取得成效，而且两个建议都要求包括重大的技术问题以及对其他人工作的提高要求。3提出建议以后，除了定期询问关于投标的结果，劳瑞就没有实行更进一步的措施。而鲍勃则正好相反，他乐观开展所谓公开活动争取对他建议的支持。鲍勃向劳瑞和其他人员承认了自己的意图，就开头抓住宅有可能的机会，向影响决策的个人指出他的建议的优势。这种公开活动如此有效，以致于在非正式压力影响下，这些权威人士打算接受鲍勃的建议。这样，鲍勃的建议得到资助，而劳瑞的则没有。这部分将争辩类似鲍勃的行为是否能被描述为政策性的，以及如何区分组织中的政策性决策、活动和非政策性行为。对于组织而言，资助鲍勃的建议（因此取消了对劳瑞建议的支持）的决策是否是最佳投资尚不清楚，这取决于方案制定、劳瑞的建议获得资助后的工作状况、鲍勃和劳瑞在公司内将来的进展道路以及其他无需辨别的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行为并非必定会损害组织。有时它能够满足个体和组织全都的正式需要。在任何事情中，管理人员都必需明白政策性行为，由于这类行为在组织中经常发生。一、组织政策组织政策包括组织内的个体和群体猎取、运用、开发权力和其他资源的活动，以便在遇上不确定或者下全都的选择时争取最有利的结果。群体和个体的政策性行为是由这样一些意图组成的，包括影响他人行为与组织中大事过程以爱护个人投资、满足个人要求、实现个人目标。依据这样的方法描述，几乎全部的行为都可以认为是政策性的。作为政策性行为，一般示意着个体或群体从其他雇员、群体或组织的代价中取得了一些有益的教训这样的推断。在什么构成组织政策的问题上，人们经常是以自我为中心，并且格外短视的。例如，雇员或许会认为他们自己的行为是为了维护正式权力和投货，而把具他人的类似行为称为“玩弄政策”。管理人员必需生疏到组织中存在大量的政策性行为是不行避开的。在人们表现权力的环境中，必需完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、决策和行动的区分，就是政策性行为的结果。很多因素都可能增加组织中政策性行为的发生概率，这些因素包括目标分歧、目标不明确、对组织和问题的不同看法、对形势推断的不同信息以及安排稀缺资源的要求等等。虽然，假如每个人都能了解对于组织和个人来说什么是最好的结果，资源可以不受限制地使用，人们对于目标及如何实现它们取得完全全都的意见，或许组织里就不会再有政策性行为存在：但是，预先了解行动的最佳方式经常是不行能的，资源不行能没有任何约束，人们在相互冲突的需要中必定做出不同的安排决策。所以，只要个人和群体试图猎取期望的结果，就会产生政策性行为。管理人员不能将留意力集中在如何防止这种行为不行避开的发生上，而应当努力使组织内的政策性行为不会对组织产生消极的后果。人们总是倾向于这样一种观点，由于个体和群体自身地位的限制以及较低层次的活动和决策，他们的政策性行为从组织的观点来看，不行能做出最好的决策或结果。然而这种观点未必正确，下面的案例就清楚地表明白这一点。案例争辩：避开“政策性”决策的代价一家生产计算机外部设备的新生制造厂家，是依据职能式结构来组建的，设立了设计、营销、财务、生产和人事副总裁。这家企业由于风险投资有人支持得到了很好的资助，并为管理部门引进了一批富有阅历、学问的人员。它的目标市场就是其他制造厂商的计算机系统，尤其是那些直接向最终用户销售大型计算机系统的厂商更是列为主要客户。这种策略看起来是格外合理的，由于这样可以避开大量销售和服务活动所需的装备，并使公司能够更快地渗透入市场，而不必首先在最终用户中建立良好的形象。这家企业的确拥有像磁带、磁盘驱动器那样相当不错的产品，并开头成功地争取了一些用户。这家企业所面临的问题是这个行业中此类地位的企业的典型问题：只有同意对产品进行重大的重新设计，转变产品的功能或操作特性，才能获得不断的投资。当然，从公司的角度来看，出售已经完成设计并可以进行生产的产品更有利、更便利。开发新产品会大大增加争辩开发的费用，并且使生产成本大幅度提高，由于只有很少的标准件能连续使用。企业面临的问题表现为副总裁们和他们职责之间的冲突。营销总裁认为生产部门和设计部门应当依据营销部门的要求设计和制造产品。他指出，由于行业竞争激烈，而企业几乎没有一点营销优势，所以无法期望他和他的部门能够把单纯由设计和生产部门打算生产的产品销售出去。生产副总裁则反对说，除非开发更多的标准产品线，否则现有的力量是无法保证成功的。她面临由于不断变化的产品线和产品特性带来的工期支配、职工培训和库存等一系列问题。设计部门则认为，只要设计出能够以合理成本生产的优质产品，职责就已经完成了。财务部门则关怀制造新产品的毛利和收益。有意思的是，尽管企业由大量高级管理人员组成，却没有通过政策性斗争打算哪种观点应当占上风，而是选择了不同的方式。由于他们这些管理人员在没有足够信息的状况下无法打算追求哪一个目标，所以他们打算聘请外来专家进行市场调研，估量他们的产品在多大程度上能影响竞争，假如转变产品设计市场前景如何，假如坚持只销售已经设计和生产的产品市场前景如何。与此同时，他们聘请了另一位专家评估生产力量，供应不同策略方案涉及的成本方面的财务信息，以及有哪些设备必需增加。财务部门则按合作开发模式进行工作，为不同的选择方案供应财务分析资料。惋惜的是，这几项活动都没有来得及取得结果。在分析工作还在进行时，由于营销部门不知道是否会转变产品设计，以致于订货削减，标准产品的销售状况直线下滑。最终，投资银行介入，接管了企业的管理部门，结果使从前雇用的绝大多数副总裁都离开了这家企业。尽管这家企业所收集的信息毫无疑问是格外有用的，但是却是在追求一种幻想——只要收集到足够的信息，企业中对于策略和价值的基本分歧就可以消退，而决策也会变得轻而易举。这种不考虑调研时间的打算，在绝大多数状况下都是不行能发生的。在任何状况下，为解决争端收集信息的过程都是需要时间和资金的。政策性讨价还价、帮派结构和争端耗用的时间、资金，必需与决策的时间压力和行动的选择过程需要时间及其他资源的事实取得平衡。二、政策性行为的产生员工一般与正式的政策有关。例如权力，政策在这方面的争议大于相互理解。人们通常承认存在组织政策，但同时又信任在完善的工作单位可以避开政策性行为。为了检测你自己对于组织政策的印象，把表—2中的组织决策依据你认为政策影响的大小排列挨次，影响最大的列为1，最小的列为。对8位管理人员做了这种测试，结果表明，名列前几位的分别是相互协作、提升和调职以及授权。在这些方面的决策的特点是，缺乏确定的规章和程序，决策依据主观、模糊。名列最终的决策的特点是，政策确定，决策有例可循，决策依据更加客观，例如人事政策、雇用、纪律惩处等等。表—2组织决策的政策性影响等级1.提升与调职2.雇用3.工资4.预算安排5.工具、设备安排6.授权7.相互协作8.人事政策9.纪律惩罚10.工作评价11.不满与埋怨此外，这项争辩还询问管理人员，在他们的组织中政策性行为的地位。一般来说，他们认为，这种行为更多地发生在高级管理层，而低级管理层和非管理工作人员中则较少。％的微弱多数认为政策性行为对组织的效率会产生不良影响。另一项对个企业中的名管理人员进行的调查得到了类似的结果。％以上的管理人员认为政策性行为在中高级管理部门中发生的机会要超过基层管理部门。此外，这名管理人员认为，政策性行为既有利又有害。表一3列出了这些结果。这些争辩，以及其他一些争辩在两点上通常是全都的：（1）尽管政策性行为会产生消极影响，但是很多人员已经生疏到，政策性行为是普遍的，而且对个体和组织也可能产生乐观影响；（2）在高级管理部门中，政策性行为发生的可能性超过中、下级管理部门。另一个好玩的问题则涉及组织成员对政策性行为的归类。作为主要执行人员的典型，高级职能管理人员和监工被要求描述随机运用组织政策的一般状况。表一4概括了他们的回答。留意，信息作为政策性工具来使用，和本章前面争辩的信息作为权力来使用，是重复的。争辩人员在表—4中叙述道，“他们既未得到组织政策的定义，也不询问这些术语的含义”。管理人员和员工看起来已经明白了组织政策的概念，而实际上他们对它的缘由和影响根本不了解。表—宰橹弑浠墓芾砀芯变化攻击、责怪他人信息运用形象设计/宣扬管理进展基础赞扬、讨好他人权力联盟，强有力的同盟与影响因素相关制定约束/互惠条件提到变化人员的比例群体主要执行人员职能管理人员监工54.060.050.051.054.056.757.048.352.943.346.669.036.846.739.324.125.316.725.034.025.326.717.931.024.116.735.720.712.63.314.330.7三、政策性行为的参与本章深化探讨了环境与结构对政策性行为的打算程度。尽管个人来源和环境、结构来源一样，都是权力的主要来源，但是证据表明，很多个体更期望在政策性行为中能够参与。在进一步争辩之前，请先回答表—5中的调查表。评分标准：每选择一项“完全”同意”，就给自己加分。得分超过5分，说明你具有玩弄权术的猛烈倾向，比较高的得分还意味着你对于权力有猛烈的需求。5分或低于5分，说明你并不倾向干玩弄权术，对权力也没有过多的需求。这张调查表的目的是用于争辩的，并且鼓舞人们对于这张名为“政策定位调查表”而缺乏有效共性测验的科学性质的调查表进行思考。有些共性特征是与参与政策性行为的意愿联系在一起的，有时甚至是与运用权力的意愿联系在一起的。本章将争辩其中的四种特征：权力需求、权术运用、场所把握和冒险倾向。权力需求权力需求是影响或领导他人的基本愿望或动力。权力需求猛烈的个体，格外期望参与组织的政策性行为。此外，成功的管理人员经常具有猛烈的权力需求。造成冲击、把握大事和影响他人的愿望通常是与有效的管理活动、公正对待下属以及更高的标准等联系在一起的。案例争辩：好心人还是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人员。弗雷德是一个友善的好心人，用大量的时间和下属沟通，并为自己的热忱、富于怜悯心感到骄傲。假如下属要求请假去解决私人问题，弗雷德，总会同意的，尽管他也会想到公司的规章制度。与弗雷德不同，普勒宠爱摆出老板的架势，督促下属完成工作。尽管他的态度很和气，但是明显他不如弗雷德热忱、通人情。他首先考虑的是组织利益。假如下属由于个人问题请假，普勒会建议下属利用休假或请事假来干这些事情。哪一个管理人员更好？很多人会很快选择友善宽容的弗雷德。弗雷德通人情，待人公平，能理解人。但是像弗雷德这样的好心人却经常是拙劣的老板。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士气不高。那么，这是否意味着，权力需求猛烈的管理人员会对下属提出更高的标准？在上面的案例争辩中，弗雷德由于过于期望被人们欢迎，而使下属的工作效率低下、士气不振。由于他想和每一个雇员搞好关系，他更关怀个人的心情，而不太留意使整个群体工作成果突出。因此，他待人实行不同的标准，使下属没有公正、公平的感觉，导致士气低落。而且，弗雷德不断变化的决策让下属感到无力把握事情的进展，而且难以猜测老板的行为。猛烈的权力需求的某些表现对于有效管理而言，并非特殊有效。权力需求一般有两种不同的形式：个人权力和组织权力。追求个人权力的管理人员力求统治他人，认为自己比组织更重要。当追求个人权力的管理人员离开以后，整个工作群体就会解体。与此相反，追求组织权力的管理人员表现出一种更易为社会接受的权力需求。他们树立起一种高效工作的风气，并使下属能够忠于组织。所以，并非全部的权力需求的特征都会形成有效的管理，但是优秀的管理人员经常具有影响他人的猛烈愿望，并乐于担当领导者的角色。权术运用尼古拉·马基雅维利（i）是世纪意大利的哲学家和政治家，他最有名的著作中包括了一整套猎取和运用政府权力的建议。若干世纪以后，他的观点最终和在个人关系中运用欺诈手段以及机会主义者联系在一起。因此，马基雅维利主义者是指那些为个人目的来考虑和操纵其他人的人。权术运用作为对待他人的共性特点或风格，是很简洁推断的。宠爱运用权术的人一般有这样的特点：（1）在个人交往中运用欺诈和蒙骗手段；（2）对其他人的性情怀有一种愤世嫉俗的观点；（3）缺少一般的道德观念。举例来说，在权术运用测验中得分很高的人很可能同意下面的一些说法：·对待别人最好的方法就是挑他们爱听的讲；·对任何人完全信任都会引起麻烦；·除非必要，不要告知任何人你做事的真实动机；·巴结重要人物是很聪慧的作法。马基雅维利主义者一般能够很好地操纵他人。他们经常能有效地影响其他人井力图推动和把握社会影响。在直接冲突中，他们特殊擅长运用权力。所以，宠爱运用权术的人通常都有参与政策性行为的倾向。场所把握犹如在其次章中描述的那样，场所把握是指个体对影响他们的大事是否处于他们把握之下的确信程度。内向场所把握猛烈的个体信任事情会依据他们的行动来进展。外向场所把握猛烈的个体则信任有权势的人物、命运或者是机遇打算了事情的进展。内向的本体更倾向于使用政策性行为，而外向的本体则比较简洁放弃对他人进行影响的企图。这很可能由于内向的个体更倾向于假定他们的努力确定能取得成功。冒险倾向另一类个体，有时是格外明显的，期望去冒险，这就是冒险倾向。有些人尽量回避风险，而另一些人则寻求风险。在很多状况下，寻求风险的人更情愿参与政策性行为。而回避风险的人，由于政策性行为有肯定的风险，所以总是试图回避这类行为；支持某种势力必需要冒被视为反对另一派势力的风险。因此，有些共性特征使人们倾向于政策性行为。特殊是在下列状况中，个体参与政策影响的意图就会增加：（1）具有猛烈的权力需求；（2）运用权术的个人风格；（3）内向场所把握；（4）宠爱冒险。个体因素不仅影响政策性行为，而且目前的证据表明这些因素可能属于最重要的影响因素的行列。管理案例：通过观看权力的运用来推断：电子工程电子工程公司（y）位于旧金山半岛上。这是一家很年轻、规模较小的公司，年销售额约为万美元。像这个地区电子行业的很多公司一样，它是由工程师建立和管理的。由于这些工程师来自不同的专业，例如技术、市场营销等等，尤其有一些进过商务学校，从事财务工作，所以不必对权力的推断进行帮忙。电子工程公司所面临的决策是，应当将额外资金如何在两个项目上进行安排。两个项目都值得干，但是必需确立一个先后挨次。作为夏季工作的一部分，一名同学已经供应了分析结果，表—6中列出了这两个项目的特点。当这名同学在学校里不加背景地公布这些数据时，几乎％到0％的同学认为，应当选项目1。它们的投资酬劳率相同，而项目1的财务和市场营销的风险更小。但是好玩的是，电子工程公司选择了项目2作为重点。事实上，从图—3的形式中清楚地表明白，项目2在组织中受欢迎的程度。很少会消灭类似这样的状况，权力的运用与影响如此突出和戏剧化。由营销部门提出的项目之所以被淘汰，主要是由于推举部门的问题。与此同时，技术部门提出的项目战胜了营销部门供应的项目，获得财务上的支持。工程师的权力，尤其是强调技术性的工程师，是格外明确的。图—3问题利用本章争辩的权力来源说明为什么电子工程公司选择了项目2。组织如何避开这种决策？像这样的决策“质量”会给企业带来什么样的长期影响？出你自己的答案。管理案例：商务学校从不传授的学问9月的一天，比尔·阿吉在0多名员工的面前否认，玛丽·坎宁海姆取得的成果同他与玛丽的私人关系有关。在此之前很久，玛丽就已经是本德克的热门人物。很明显，她的升迁在本德克是快速而引人注目的。去年6月，她作为阿吉的执行助理加入公司。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她为行政和公众事务副总裁。3个月后，她又被提升为战略方案副总裁。由此引发的纷纷谈论最终迫使坎宁海姆在上周辞职了。再也没有比阿吉认为对事情进行公开争辩有助于转变气氛的想法更错误的了。他对职工所做的解释引发了新闻报道的狂潮，使玛丽马上成为新闻人物。除了两人之间的恋爱关系，作为美国企业高层决策人物全部能想象得到的细节都遭到了指责。现在，不行避开的事情最终发生了，整个商界一片兴奋。这是谁的责任？在这种男女私情的猜想掩盖下的，是当前涉及到的最麻烦的问题。坎宁海姆是否是社会对有魁力的女人的偏见——认为她们成功靠的是心计而不是才智——的牺牲品？莫非不论智力如何，任何一个刚从商务学校毕业、年仅岁的新人，都有资格在经营规模达到数亿美元的公司的艰苦的结构调整中担当主要的方案执行人员吗？阿吉和坎宁海姆的私生活，其他公司管理人员的私生活，是其他人的责任吗？一旦这种尴尬的争辩公开化了，公司应当如何处理它？坎宁海姆的商务学校的同学对她的看法是简单的。她精确     而职业化的风格给其中一些人留下了深刻的印象。一位和她在妇女同学协会共事过的妇女回忆道：“对很多人来说，培育对于自身力量的信念需要肯定的时间，但是玛丽却不是这样的，从一开头你就清楚她能完成任务。”但是她也因此引起了嫉妒，而且没有什么伴侣。她的一些同学形容她在计算和操作方面是“老师的宠儿”。她的学习成果优秀，并取消了商务学校个人厌恶的那一套术语。在本德克，坎宁海姆6月份的提升使得他们两人关系的风言风语达到了高潮，全部的事情都促使这种风言风语越演越烈。在共和党全国大会上，对准前总统杰拉尔德·福特的一个电视镜头恰好发觉，阿吉和坎宁海姆就坐在他的后面。本德克的一些人们认为，阿吉不如以前那样简洁接近了，坎宁海姆对他日益增长的影响也无助于减轻这种看法。她称自己是阿吉的“改造者”和“最值得信任的伴侣”；阿吉称她是自己“最好的伴侣”。然后，阿吉和他岁的妻子在8月份离婚了，速度之快连本德克的高级管理人员都吃惊不已。人们该怎么想呢？两个年轻、有魁力并且没有关系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一个双人套房里。他们只有一件事可做——这恰好能够解释坎宁海姆的快速提升。“什么事也没发生”无论在规律上多么无可辩驳，这种猜想并非事实。在新闻界听到此事风声以前的几周，阿吉已经谨慎地向本德克的最高管理当局和董事会的执行委员会分别做了解释。坎宁海姆当时也在场，她提出同意辞职，但是同时指出这样做的结果只能是证明传言而已，而且开创了谣传影响公司政策的可怕先例。此外，她还补充说，她的辞职将向年轻人，尤其是年轻妇女表明，他们不行能很快取得有实际权责的职位。但是，阿吉供应了最关键的消息。“我告知他们，在我们之间没有什么罗曼蒂克的关系。”令人惊异的是，他并没有就此停住。“当我们的关系成为恋人之间的关系时，”他又补充道，“我会首先让你们知道。”于是，他就没有更多的话可说了。坎宁海姆近来安静地提到这件事：“事实是什么也没有发生。”阿吉从来没有遇上过这类必需面对公众的问题。在那次引起公众留意的员工聚会上，他预言式地辩解说，坎宁海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”来描述她对本德克的贡献。然而，他无法消退员工们认为她的提升与他们的亲热关系相联系的想法。“的确”，阿吉告知负工们，“我们是格外格外亲热的伴侣，她同时也是我们家的密友。”他没有重复在私下里给最高管理当局做出的否认声明的做法或许是事先争辩过的。他后来争辩道，任何员工的私生活，无论是董事长还是流水线上的工人，都与他人无关。“将来，”他说，“除非被指控触犯了法律，我不信任我会为私生活的任何问题向合理委员会、董事会或公众进行辩解或解释。在他之前，亨利·福特二世已经以更简洁的语言表达了这个观点：“永不埋怨，永不解释。”坎宁海姆在公众大加留意后的行动没能消退更多的猜疑。当这件事在某一个星期四被披露后，她首先表示要在其次天发表重要声明。她向几家杂志社透露她要辞职，这个打算已经不行更改。1小时后，她担忧自己的辞职会证明那些影响，于是又通知对方划掉“不行更改”。其次天早上，她打算既不发表声明，也不辞职。在周末，她打算向赔偿管理委员会申请“即刻的临时缺席”。这种权宜之计目的是为了从董事们那儿得到支持。尽管在周一的时候，委员会毫不迟疑地拒绝了他的要求，使她达到了目的，但是她仍旧在去留之间迟疑不决。上周召开的全体董事会议，全都认为受到公众留意已经严峻影响了坎宁海姆的工作效率。她自己也得出了同样的结论，于是就辞职了。她说她已经找到了好几份工作。假如坎宁海姆和阿吉，特殊是阿吉，能够避开实行任何不恰当的行为，问题或许不会闹得这么大。几位木德克的董事和执行董事认为她应当辞职以解决问题，尽管他们承认在她的提高中并无个人感情影响。阿吉和坎宁海姆起初坚持这个提议，尽管有风险——尤其对于阿吉来说，他的地位或许会陷入逆境。但是阿吉并不这么认为。“短期内人们会认为是有害的，”他说（现在已经处于逆境的边缘），“但我从未觉得遇到了严峻的问题。”随着越来越多的妇女获得一般行政工作，高层执行人员之间的亲热关系必定得到进展。那么他们，以及他们所在的公司，应当如何处理这种带来一些令人困惑的形势？有时候，不论这种亲热关系的确存在还是只是想象中的，问题都是一样的。“这和处理宣扬活动不一样。”本德克的一位业务执行人在阿吉——坎宁海姆冲击中这样写道。坎宁海姆自己则表示：“哈佛商学院没有如何处理这类问题的现成案例。”或许现在该有了。第十三章冲突过程预习案例：路斯·林奇（）路斯·林奇毕业于一所州立高校，获得了会计学位，她母校的会计课程被登记会计师事务所承认。路斯感到她的高校教育是很值得的，尽管承受着从八大会计公司接受提议的巨大压力，路斯打算在艾克姆制造厂工作。她感到，从长远的角度来看，和当会计相比，她情愿在一个一般的管理职位上工作，在艾克姆的职位好像为她供应了一条通向管理的捷径，而在八大会计公司则要花2或3年时间。艾克姆制造厂生产各种机械小部件，在印第安纳波利斯雇佣了差不多名工人，艾克姆差不多％的业务是生产通过正规批发渠道卖出去的标准零件，其余％的业务来自特殊订单。在这种状况下，艾克姆依据客户们独特的要求来制造零件。路斯的第一个工作任务是在收款部门做会计，工作是相对例行性的。这给她一个机会学会艾克姆的会计系统，而且同时，她也生疏了公司的产品和客户。很明显，对于这个任务，路斯是一名很好的会计、勤奋的工作者、灵敏的学习者。在艾克姆呆了6个月以后，路斯获得了对她的从前的绩效评价的最大机会。由于她的工作成效，路斯被晋升为内部审计员，这是在管理办公室的参谋职位。在查账中，路斯将接近一线管理人员，她直接负责生产制造和产品分送，路斯认为这项任务是学习真正的公司管理的好机会，这项任务也是一次挑战，没有一线管理人员的全力合作，她是不行能有效地进行工作的。依据她在会计方面所受的教育和经受，路斯对自己能成为一名成功的内部审计员很自信，但是，她很快发觉仅仅靠会计方面是内行，不足以保证自己能成为一名合格审计员，她在新的岗位上工作了一个月以后，她好像是无所适从。“假如我不必和查理共同工作，”她自言自语，“这项任务将会很简洁。”查理·斯科特，岁，是生产主管。查理自从年就在艾克姆工作，是个老资格的人，他以他自己的方式在制造组织中工作，并且为他的部门能制造高质量的机器部件而感到傲慢。不过，后来，在他对路易的评价中，查理好像有点防备和特殊。这些防各部分地源于去年发生的一件事，去年年底时，查理的部门为一家地方公司的一张大的特殊订单而工作。当最终的费用汇总时，公司发觉一项生产费用超支，导致订单损失了％，查理由于没有降低费用而受到他的老板的公开批判，但是查理坚持说是会计部门在计算费用时犯了错误，看起来查理还在怨恨会计部门的成员。从他的行为中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，尽管路斯尽力和他见面，但查理总是说他大忙了，而且，查理给路斯的报告，总是不准时和不完全。当路斯向查理提及这个状况，他大怒并且告知路斯“从工厂里滚出去”。这天上午，当路斯叫查理支配一个会议时，她听见查理暗中对他的秘书说，“告知她，我现在正好不在。”尽管路斯那时想要面对查理，但她压住自己的脾气，说她会再次来叫，路斯很懊丧、生气，并且担忧假如她对查理发脾气，将如何去见她的老板。她不知道下一步该怎么办。在预习案例中，路斯和查理正经受着冲突，本章将反复提到这种情形，并且分析发生在路斯和查理之间的冲突的类型。更进一步，它将提出一些解决冲突的方法。对冲突的有效处理不仅仅包括一些特殊的技巧，理解和正确推断冲突的力量是处理冲突的先决条件。因此，本章大部分篇幅用于对组织中冲突过程的更好理解上。第一节冲突概述一、冲突定义冲突很难定义，由于它发生在很多不同的状况下。冲突的本质好像是不全都的、冲突的或者不相容的。因此，冲突指的是个人或群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、生疏或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势。有三种基本类型的冲突：·目标性冲突，是人们期望获得的最终状态或宠爱的结果不相容时的形势。·生疏性冲突，是意见或想法不全都时的形势。·感情性冲突，是感情或心情互不相容时的形势；也就是说，人们简直是相互生气。这三种类型的冲突都在预习案例中消灭了。查理的目标是生产肯定数量的高质量的部件和管理下级。他可能感到，路斯试图支配的会议阻碍了他的目标，路斯的目标是对生产部门进行精确的审计，她明显地感到，查理对生产和管理的关注阻碍了她的目标。生疏性冲突可能是这样的。路斯信任，审计在把握费用有条不紊方面起着有价值的作用。在另一方面，查理明显信任会计部门没有为把握费用供应精确的或有用的信息。最终，路斯和查理都很生气，而且明显失去了急躁。这种感情性冲突使局面大大简单化，而且很难达成一个合理的解决方案。人们往往将冲突和竞争等同起来。但是，它们并不是同义的。竞争指的是一个人或者更多的人或者群体为达到他们宠爱的目标而实行的行动，与此同时，阻碍了其他的某个人或更多的人或群体想要达到他们的目标。两名撑杆跳高运动员竞争跳过最高高度，但是在他们之间几乎没有相互作用或相互依靠，所以他们不太可能产生冲突。竞争能产生冲突，但不是全部的冲突都包含竞争，两位共同追求扩大销售额的管理人员，他们不必开展竞争。但是，假如他们对实现他们共同目标的最佳销售政策意见公然不全都时，他们就处于冲突中。冲突不仅仅是竞争的结果，它存在于很多形式当中，管理人员应当理解冲突消灭的不同方式和解决的不同方法。冲突存在的背景猛烈地影响着冲突解决的过程。因此，本章从不同的观点来考察冲突。首先，考虑冲突的乐观方面和消极方面。其次，争辩组织中可能发生的不同水平冲突。最终，找出处理冲突的一些基本策略。冲突在组织的环境中相当普遍，这并不是消极因素，冲突的处理往往导致问题的乐观解决。二、冲突作为一种乐观力气解决冲突的必要性使人们寻求转变他们行事方法的途径。所以，冲突的解决过程能够激发组织的乐观变革。寻求冲突的解决方法不仅能产生激励和变革，而且能使人们更简洁接受变革。西尔斯·罗巴克公司（k.）就是一个典型的例子，说明一个组织从冲突的有效解决中受益。年，西尔斯公司建立零售商店，直接出售货物。与以前的仅仅散发商品录册的方法明显不同，这些销售策略伴随着基本的冲突。西尔斯公司的结构是高度集中的，确定限制零售店一级的决策权限，这就与每个零售店为顾客服务的目标发生了直接的冲突。由于零售店的管理需要更多的自主权。为了解决这种冲突，西尔斯公司在世纪年月早期建立一套新的分权结构，明显地促成了西尔斯公司零售业务的成功。不过，为了获得更好的综合效益，西尔斯公司现在正将它的活动重新集中起来。在决策过程中有意地引进冲突，可能会有好处。例如，在集体决