战略管理的重要性

战略管理的重要性1讲座：潘一逖为什么要制定战略？Customer,“顾客”Competent,“竞争”Change，”变化”2来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战企业倒闭85%在于战略决策失误美国邓恩·布拉德斯里特公司：※企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的经营原则，决策变化无常※主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见※企业资源分配不当造成财务危机"3警钟长鸣时不我待中国1998年，700家上市公司30%有战略规划部门15%为其他部门代管55%根本没有战略偶然从公司决策层产生4中国CEO——干不完的活，忙死了！美国1947年，20%；1970年，100%将军赶路，不追小兔5美国CEO——身处日光浴胸怀企业大计凡事预则立，不预则废；所预越长，结果越佳。下棋比赛——战略的较量。摸着石头过河——下下之策！6我为什么老是被动？企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏7正确理解战略战略并不是企图消除风险；“当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。巴威克定律：更大的风险==更大可能的成果成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。8根深叶茂区区小风岂能撼我战略并不涉及未来决策：不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。不是：明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。战略预测;9具有“前瞻性”,而非“先知性”。10目标与手段11目标、资源、手段1221世纪企业头疼的三大问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存13困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑14中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！15目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”…企业家的三大问题16失败是成功之母——研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇瑞士钟表业的困境王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成17战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。18日本企业经营模式广泛的产品特征和类型精益生产：全面质量管理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）视雇员为资产终身雇佣制高质量和低成本发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系19日本企业经营模式日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争20企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争你是一个“ 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师”，还是一个“设计师”？21公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段22战略方向正确错误实施效率高低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康2.缓慢恢复健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡23没有战略的中国企业靠啥赚钱？中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响用人 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的缺陷民营企业的不成熟可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。五是产品优势。草药川菜24没有战略的中国企业靠啥赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争25战略管理：预见未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略26 想到下一代消费者心里未来一代与异性交往比父母早5-6年未来一代喜欢购物情感需求未来一代是孤独群体网上人群未来一代喜欢刺激赌博，游戏，吸毒未来一代对品牌的依赖就像网络上的一条狗战略管理：面向未来27战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪美国Intel公司“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听””——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界85%以上的计算机都是“INTELINSIDE”Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计CPU？极高的进入壁垒行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！28人越来越理性，但消费越来越感性法国香水的感性化消费商品定价受文化、心理等因素的影响和制约为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐”谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？为何高档汽车公司出售的是“豪华”？购买汽车只是为了交通吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！战略管理：战略是一种观念29战略管理思想范式的演进一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论30关于战略规划学派的经典例子耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。31新旧战略管理理论的区别90年代后期以前90年代后期以来竞争优势的基点一个行业中只有一个理想的竞争位置，企业一旦得到这个位置，其优势便一劳永逸一个公司有一个独特的位置，在变化中寻求最适合的环节形成构建竞争优势资源与战略的关系为取得最好的业绩，应在各个方面都拥有最好的资源和条件企业的各种活动应该围绕企业的战略来“度身定制”对外关系上通过外包和联盟的形式获取效益，但是形式本身的缺陷导致成功率不高。一定要将企业定位于一个相对与竞争对手此消彼长的位置，不相容的位置。竞争优势的来源根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力来源于行动体系，而不是各个部分，该体系是为一个特定竞争位置而构建的竞争优势的特点灵活适应极度竞争和行业变化较长时期坚持不懈追求明确战略，以及不断提高的日常运行效率