超市库存管理与科学订货分析

**库存管理与科学订货**1、库存管理的目标2、库存管理的方法3、库存管理的重点与难点---库存异常报表分析4、库存管理的重点与难点---盘点寻找最佳库存控制点**哪一个门店库存更合理？：库存：5222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营核心技术——库存管理超市A(2000㎡)超市B(800㎡)**※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列缺货：缺货是生意的杀手库存大：周转慢则综合成本高销售是经营目标：而有效的库存管理与控制是实现销售的方式一、库存管理的目标**库存控制的目标库存天数=平均库存成本月销售成本年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额*30天×12店逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品|\零库存品\高销量品部门大组类单品>16**练习（一）：1、A门店每月销售百事可乐金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。2、B门店休闲食品8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲食品8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。**库存控制的目标店22天百货45生鲜5天食品16家电22服装45家居30大家电15天小家电30天积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加快订货频率针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限**库存天数指标参考（一）： 业态 库存天数 年周转次数 大型综合超市 28-30天 12-16次 标准超市 25天 14-16次 便利店 20-22天 18-24天**库存天数指标参考（二）： 酒水饮料 20天 家庭用品 50天 清洁用品 22天 文化用品 52天 休闲食品 28天 休闲用品 52天 干性副食 26天 大小家电 35天 食品 24天 鞋 35天 冷冻冷藏 15天 非季节服饰 35天 熟食 3天 季节服饰 50天 鱼课 15天 百货 45天 蔬果杂粮 10天 面包 3天 肉课 7天 生鲜 7天 合计全店 28天**二、库存管理的方法1、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间准确拒收\全收3、仓库：合理库存大\小4、陈列：丰满5、数据：确保准确6、退货：退货管理与控制7、重点商品的控制**（一）、订货1.1、了解订货的重要性1.2、订货三大原则1.3、订货公式1.4、订货工作中注意的细节1.5、订单跟进科学订单1、了解订货的重要性1.1订货是管理行为的第一步**订货可以保证实现最理想的营业额和毛利订货直接决定库存质量订货可以使部门主管掌握库存的即时信息 **1.2订货出现问题的后果失去信任库存积压与缺货浪费时间重复劳动营业额不足毛利下降各种损耗供零关系失衡业绩到哪里去了？**行业介绍1.熟悉卖场货架\仓库分布图2.掌握系统操作的熟练使用方法4.明确部门20\80的主打商品3.明确部门商品分类和供应商情况5.异常库存的敏感反应6.实地库存的查看习惯1.3熟悉订货的第一步_主管4.明确部门的主打商品**1.4熟悉订货的第二步_员工.仅仅依靠系统订货是远远不够的..员工需要了解部门内部滞销商品.卖场和仓库能够反应“真实库存=可销售库存”.系统内只能反应“理论库存数量=账面库存”.系统库存不能告诉你,残损和瑕疵的商品**1.5我们需要牢记的零售格言：订货就是零售业的一切!!!如果能够彻底做好单品管理，并执行假设和验证的话，订货是一件很有趣的工作，而且付出的心血会马上呈现在销售业绩上，如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦差事，那业绩也同样不会增长。**2.1依部门供应商2.2按订货计划表2.3全品项检核2、订货三大原则**订货计划表**3、订货公式 如何计算正常单品的日均销量? 平均销量对于建议订量的影响建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量过去35天的历史销售的平均值（不包括促销）当有异常销售时我们必须注意(批发商,学校,公司...)平均销量订货数量=爆仓缺货当缺货时,我们必须注意(供应商缺货,库存错误...)平均销量订货数量=** 什么是变量系数? 如何设置变量系数?建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量变量系数,又称季节系数或调整系数,是根据销售的季节性需要，调整建议订货数量的系数(0.1-1.9)缺省值=1，值变化范围0.1~1.9在销量异常前（例如：节庆，雨季）更新系数；在销量回复正常后设置适当的值例子:当春节来临,增大炒货的订量，变量系数=1.2平均销售+20%例子:当夏季结束,减少碳酸饮料的订量，变量系数=0.8，平均销售-20%**又称订货间隔，指订货的频率，按上次订货日（不包括）和本次订货日（包括）之间最小天数计算 什么是订货周期?对于一星期订多次货的供货商的订货周期：应取其中最小的天数为订货周期 订货周期对于建议订量的影响订货周期必须适用于营业的需要及实际状况(门店及供应商)当订货频率大于供应商的实际送货能力，供应商不能送货：缺货当订货频率小于门店营业的需要，一次订入大量的库存：爆仓例如，设置供应商的订货日为周一、周三、周五，而供应商一周只能送两次货建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量例如，高周转单品供应商，若订货日设置为周一，到货天数2天，则每周三会有大批量的到货，导致仓库拥挤**建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量又称交货期，是厂商在订货日（不包括）和交货日（包括）之间所需的天数 什么是到货天数?到货天数必须是供应商真正能到货的天数 到货天数对于建议订量的影响设置的到货天数<供应商实际到货天数缺货爆仓设置的到货天数>供应商实际到货天数**建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量 第一天安全库存天数是给厂商到货及营业部门填补货架所需的时间 第二天安全库存天数是避免厂商的推迟到货 第三天安全库存天数是为了避免系统自身的错误（只针对一周订两次或三次货的供应商） 第四天安全库存天数是因为需从外库向店内调货（只针对于送货到外库的供货商) 由于缺乏信誉度的厂商原因，设置的安全库存天数为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险，所需的最少库存天数 什么是安全库存天数?营业部门可以根据实际情况作适当调整 为什么要如此设置安全库存天数?例如，对于每周一、四订货的供应商，两次订货之间的间隔天数为3天和4天，我们取订货周期为3**建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量最小库存量将是到货当日该单品在货架上剩余的库存数量 什么是最小库存量?对于采购部规定了最小起订量的单品，将最小起订量设置为最小库存量 最小库存量对订货数量的影响?订货参数根据单品类型的不同在订量计算中有不同的影响:高销量单品:最重要的是平均销量,其次是订货周期、到货天数、安全库存日低销量单品:最重要的是最小库存量及包装数量 如何设置最小库存量?最小库存量的设置规则：(化妆用品以及音像制品和书除外） 高销量单品:最小库存量=货架容量或包装数量，应取两者中较大的一项作为最小库存量 低销量单品:最小库存量=1/2包装数量+1(包装数量=1,最小库存量=2)货架容量=台面量×纵深数量（深度）×纵向数量（高度），仅限于正常排面，不包括堆头、端架、立柱等促销区域** 什么是最后库存？订货日的期初库存数量，即前一天的期末库存数量 最后库存对于建议订量的影响-(最后库存量)=-(-20)=+20 负库存 实际库存>理论库存 实际库存<理论库存部门主管通过周期盘点维护正确库存，避免错误库存导致的错误订量建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量** 在途订量对于建议订量的影响确认在途订单上的单品将会到货如果不能,在下另一张订单前须关闭或取消在途订单，否则建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+安全天数）×日均销量×变量系数–最后库存–在途数量+单品最小陈列数量**4、订货工作中应注意的细节订货方式？订什么货？**4、订货工作中应注意的细节订货方式？系统自动出单，人工查错系统提供数据，人工出单实物盘点，人工出单订什么货？符合销售状态的商品缺货商品促销商品新品** 关注各种非固定因素：促销、天气、竞争等 关注订单金额（可以金额设定权限进行监督） 重点订单：季节性商品与促销商品的控制 订单跟进4、订货工作中应注意的细节**生鲜的订货 考虑因素：1.天气2.季节3.促销4.台面4、订货工作中应注意的细节**生鲜的订货 生鲜订货量的掌握直接关系到生鲜的损耗,因此要求订货人员必须熟练掌握订货技巧.作到货订的恰到好处.4、订货工作中应注意的细节**测试一1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。**测验二1.某供应商C订货日=1\4，到货天数=2天，周四订货，周（）到货A.六B.日C.一D.五2.设置安全库存天数的依据是（）A.厂商到货及营业部门填补货架所需的时间B.厂商的推迟到货C.避免系统自身的错误D.季节因素3.影响高销量单品订货数量的主要订货参数是（）A.平均销量B.订货周期、到货天数、安全库存天数C.最小库存量D.包装数量 4.拉芳洗发水200ML订货周期7天，该洗发水前五周平均日销售量平均约为4瓶/天，厂家送货需要3天，已订货1件（每件24瓶），现有库存1件，货架最小陈列量13瓶，请计算它的建议订货量5.康师傅红烧牛肉方便面5联包通常订货周期为3天，平均日销量日为50包，已订货0件，现有库存20件（每件6包），厂商送货周期为2天，货架最小陈列量12包，请计算它的建议订货量，并指出在库存管理中的问题 **5、订单的管理5.1订单——价格价格：1、与报价单完全一致2、不含税进价3、税率另记4、单位订单确认：订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内没有异议，则视为收到订单，并可以按照订单完全实施。**5.2订单——频率频率：1、按品项走（e.g:碳酸饮料明细、果汁明细…）2、按订货周期走：A＋类商品：每周订两—三次（周一（三）、周三（五））A－类商品：每周订一次（周二（四））B类商品：十天订一次C类商品：15天—30天订一次信息部提供相应单品信息报表5、订单的管理**（二）收货管理及控制1、严格按订单收货：1.1、数量：A、大于订单数量——严格按订单收取；B、等于订单数量——按订单收取；C、小于订单数量——按实际数量收取；《供应商送货支持率》——对供应商的考核以实收数量为主！**2、按订单收货：2.1、价格：——按低价格收货——《收货价格差异通知单》防损控制点（二）收货管理及控制** 3.1供应商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确认——打印《入库单》（一式四联）供应商收货部财务部电脑部3、票据流与信息流如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售与库存（二）收货管理及控制**3、票据流与信息流：3.2、——《入库单》每天交给财务部；——填写《每日收货汇总表》包括每个部门收货笔数、单品数、收获金额——信息录入必须在收货口铁将军把关，严防作弊（二）收货管理及控制会单制**4、条形码管理4.1：商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，通过电子扫描，可以读取该商品的信息。国际上通用的条形码由13位数字组成。在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程：一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品；条形码——商品的身份证（二）收货管理及控制** 4.2、要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码 4.3、店内码粘贴标准：——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）——不能弯曲（弧形）——不要影响美观（如杯子贴在杯底）条形码——商品的身份证（二）收货管理及控制** 仓库建帐 仓位管理 先进先出 防鼠、防潮 批次管理 无散货 每月盘点与滚动式盘点 通过存货监督业务仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积《卖场面积10—30%（三）仓库管理与控制**货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。一货一位（四）陈列管理与控制**积压商品：缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象； 畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。（四）陈列管理与控制**（五）确保数据的准确 信息系统是超市的现代化帐本； 确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情； 数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等） 库存真实与否也是考核店长的一个指标**负库存分析为什么会产生负库存？1、编码一品多种销售规格：如最小销售单位与组合包装混淆2、未入库就匆忙下卖场3、店内码粘贴错误4、赠品转销售时未办理入库5、收货部办理退货手续时错误退货6、其他因素**库存更正一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；滞销品由供应商转为赠品——减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正**库存更正二、库存更正程序：填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部严格的库存控制**（六）退货管理与控制1、前台退货：1.1、收银动作中的退货——是否退的是这个SKU?退少？退多？——是否退的是这个顾客？退给亲戚/退给朋友？2.1、客服部退货——退货汇总表——客服台有POS，POS机的日结——当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）退货必须要由主管来退！信息系统中库存增加，资金减少**（六）退货管理与控制2、后台退货（供应商退货）2.1、滞销品退货（双方界定滞销的标准：3个月？销售数量未达到总数量的30%?）2.2、质量问题商品退货：按照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 规定2.3、损耗补偿：实物或款项（总回款额的1—2%）**2、后台退货（供应商退货）2.4、明确规定退换货的方式：——退换货单书面通知供应商后14天内领取，否则由超市自行处理——填写《供应商退货处理表》，清仓甩卖2.5、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在14天内如果未拉走，则处以每天3‰的滞纳金2.6、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了（六）退货管理与控制**3、其他退货：3.1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；3.2、团购部客户样品：《携入携出单》（不超过3天）3.3、场外销售（六）退货管理与控制**重点商品的控制 关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电； 关注高销量商品库存：是否有足够的库存？订货量、订货频率是否合理？ 关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？ 关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因 关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因 关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品 连续4周无销售商品 关注负毛利销售商品：库存天数高的商品应重点关注！（七）重点商品的控制店长重点关注**比例分配法** 明确店\组\大中小分类\单品的相关目标：例22天400万 反复培训，调整难题组 警示：用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛 创立运营管理评估要求，库存水平==店长水平 总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。 店铺随时检查，每月评比，及时调整。库存==现金 缺货是犯罪：库存低者要加大排面\普遍：畅销品的高周转掩盖滞销品的积压 抛货要坚决迅速：手中的1元远胜将来的10元，损耗\人力\占排面 增加顾客挑选难度，有损店形象 保留必需品：组织结构表中有的单品不能删除\但可缩小排面(通厕灵\去渍牙膏 要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素（八）库存管理及控制要点**三、库存管理重点与难点——库存异常报表 商品编码 品名 日均销售数量 现有库存数量 标准库存天数 实际库存天数 最大货架储量 最小货架储量 最大库存数量 安全库存数量 091102 可口可乐 120 360 15 7 12×6 12×2 120×15=1800 120×3=360**库存异常报表分析3.1.2异常情况分析：1.超越库存天数标准——库存过大？销售太差？2.超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制3.超越最小货架储量甚至脱销——分析原因：采购员（门店）为何不能及时下订单？供应商为什么不能及时送货？是否存在人为因素？**四、库存管理重点与难点——盘点为什么库存不真实？为什么每次盘点都不准确？**盘点 为什么要盘点？ 何时盘点最佳？ 盘点流程与注意事项 盘点四部曲四、库存管理重点与难点——盘点** 商品盘点是库存管理的一部分，是公司资产与负债平衡的基础 盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。 对营采具有全面指导作用———库存太小\大？周转太慢？加价太低\高？损耗过高？为什么要盘点？ 了解真实库存 了解真正毛利 清理商品\资金每个月主管必须知道本部组成本毛利赚钱了没有？**4.2.1盘点的时间安排超市的正式盘点：一年2次，通常在年中6月年末12月完成生鲜部采购同营运合作至少一月两次盘点，了解毛利与损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。食品百货部门可采用30天滚动盘点、夜班盘点等其他方式并无特别规定\唯一可获得正确毛利的方法就是每月准时盘点有效的盘点一定是有周密的时间计划，尤其是对新主管\新门店\大促销后\淡旺季………每月全店盘、部组滚动盘（每周全店一组每周每部一组）每季、年底盘（专业机构盘点公司）特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池）盘点快的部门（日配生鲜）慢的例家居、文化等可做人员时间等综合调度。**4.2.2盘点流程及注意事项（1）盘点计划（盘点前）范围：全店\部组复盘类别:资产时间：何时开始\收货何时关闭\营业结束责任人：发令、初盘、复盘、录入、监盘资料：盘点卡、单品清单后勤：夜餐、班车、背景音乐通知：厂商、保洁、维修80%的准备20%的盘点**4.2.2盘点流程及注意事项（2）盘点方法打印单品报表（小条）以帐找货\盘点卡——MIS以货找账按货架打印盘点表扫描法交叉盘：两点互盘外聘：盘点公司、第三方80%的准备20%的盘点**4.2.3盘点流程及注意事项——准备工作 停止进货、退货、数据传送 商品归类、码放整齐、等待店长下令 破损商品归类，单独码放 确保所有进货单已录入 确保商品恢复正常进价80%的准备20%的盘点**4.2.4盘点四部曲（一）盘点前计划和准备工作参照店内盘点程序准备退货（损坏商品需经供应商同意）检查电脑中所有单品的成本价打印单品表检查单品售价打印盘点卡（一品两张）检查商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核**4.2.5盘点四部曲（二）盘点中下列活动必须停止：收货、退货、内部调拨盘存与检查盘点前店内与仓库需整齐清洁，货品出清，店长亲察。商品陈列需按种类排置整齐一个单品一张盘点卡原则上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台有外仓时加一张盘点卡。80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间的一半以上，将盘点准备做的轰轰烈烈形式隆重店长亲自检查，部门将谁尽快通过准备检查为荣！！！**4.2.5盘点四部曲（二）盘点卡 盘点卡应放置商品第一面左上方 盘点由上至下由左至右 初盘用蓝笔复盘用红笔 年月部门流水号 数量 初查 复查 商品名称售价 商品条码供应商码 盘人签名**检查盘点卡，盘点卡填写正确编号必须相连专人将数量输入电脑核算盘点清单求取存货值签署后送会计盘点清单不得更改数字如有问题需再盘4.2.6盘点四部曲（三）电脑输入复盘认真仔细尤其是一货多位的易丢的复盘人员：收银财务总部 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 开全体大会将系列结果广而告知形成运营业务核心是盘点的气氛**4.2.6盘点四部曲（四）——清理检查与结果调整追踪盘点同时: 整理商品\陈列\错位\多位 整理库房 清洁 检查售价 检查缺货 检查多货（电脑无）结果调整： 库存\毛利\毛利率调整 负库存追踪解决 零库存处理 异常损耗追踪 盘点差异表常见问题 生鲜乱用PLU码乱减原料成本。电脑中删除过早 一货多位\盘箱不盘货\造成漏盘。做假。赠品**复习：库存水平=店长水平 库存天数指标 库存管理的方法 盘点要素您掌握了吗？**谢谢！