选择KPI指标的三种方式

会计学1选择KPI指标的三种方式KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：标杆基准法成功关键分析法策略目标分解法第1页/共35页标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。差异指标X第2页/共35页标杆基准的分类；标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。按照标杆参照的对象分为三类：1）个体行为标杆；2）流程标杆；3）系统标杆。标杆基准法第3页/共35页标杆基准法标杆基准法选择指标的基本程序；A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。第4页/共35页成功关键分析法关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项KPI指标关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4KPI指标X第5页/共35页通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。2）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；3）、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。成功关键分析法指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。第6页/共35页成功关键分析法 案例分析 安全事故典型案例分析生活中谈判案例分析管理沟通的案例分析股改案例分析刑法学案例分析 XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。步骤1、KPI维度分析在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先，客户服务，利润要增长，组织建设客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的分公司第7页/共35页成功关键分析法步骤2、KPI要素解析成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题：每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？我们将XX公司的四个KPI维度进行了进一步的解析市场领先客户服务利润增长组织建设应收账款纯利润费用控制客户资源管理客户满意人员纪律文化品牌影响力市场拓展力市场竞争力案例分析第8页/共35页成功关键分析法步骤3、选择KPI指标要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求：有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。仅以市场领先维度的分解为例进行说明——市场领先市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力当前接待团次当前接待人次当前营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性案例分析第9页/共35页成功关键分析法步骤4、汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数客户服务客户满意度客户对品牌认知度美团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理案例分析第10页/共35页成功关键分析法步骤5、二级KPI指标的建立在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明计划调度部成功关键分析计划调度部KPI要素解析示例任务完成客户服务……高质量速递指标1减少客户投诉指标2避免调配错误指标3任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门案例分析第11页/共35页策略目标分解法策略目标分解法的基本程序：A、确定企业战略企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。客户策略财务策略运营策略员工管理策略经营重点战略目标第12页/共35页策略目标分解法的基本程序：B、业务价值树分析业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门总资产收益率销售营业利润率总资产周转率流动资产周转率销售营业增长率销售营业增长率总资产增长率应收账款周转率存货周转率策略目标分解法第13页/共35页策略目标分解法的基本程序：C、关键驱动因素分析通常我们要进行两个工作：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。D、一级、二级KPI指标的确定,如图企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析一级、二级KPI指标确定策略目标分解法第14页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：企业发展阶段界定；影响战略展开的因素分析；企业战略重点的选择。策略目标分解法第15页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段。企业发展阶段类型定义发展阶段是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。发育阶段是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力。萌芽阶段是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。策略目标分解法第16页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。萌芽阶段发育阶段发展阶段产品成熟技术能力市场空间投资回报策略目标分解法第17页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定企业发展阶段界定。我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。产品成熟度技术能力市场空间生产能力投资回报A公司较成熟强大强高B公司较成熟较强有限弱有限C公司较成熟较弱有限较强下降D公司较成熟弱较大有限较高E公司较成熟弱较大有限高策略目标分解法第18页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）策略目标分解法第19页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如下影响A公司扩张战略展开的因素分析同时对于G集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板目标计划控制改善技术准备明确强强强产品准备较明确强强强人才准备不明确较弱弱弱生产准备较明确强强强资金准备明确强较强弱技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备A公司充分充分不充分较充分充分策略目标分解法第20页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目标上不明确，经过综合分析，G集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡量。策略目标分解法第21页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法B、影响战略展开的因素分析通过价值树分解G集团A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标总资产贡献率净资产收益率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率………………销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产策略目标分解法第22页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法C、关键驱动因素分析关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。策略目标分解法第23页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法C、关键驱动因素分析敏感性分析我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度策略目标分解法第24页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法C、关键驱动因素分析敏感性分析对于G集团A公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代学习与发展的策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获得更多的发展机会和人才策略目标分解法第25页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法C、关键驱动因素分析通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个策略目标。这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构——因果关系链。战略目标获得更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高后置前行策略目标分解法第26页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。策略目标分解法第27页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定资产回报率营业开支营业收入顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工员工技能员工士气员工建议财务顾客内部业务员工管理后置前行策略目标分解法第28页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定根据上述的方法，我们最终确定G集团A公司的一级KPI指标财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额、实现利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率新客户销售额增长率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比员工流失率、员工满意度、新技术收益率财务指标顾客指标内部业务指标员工管理指标连续体滞后先行策略目标分解法第29页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定一级KPI指标的进一步分解公司一级KPI指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析部门职责定位部门工作目标外部分析市场机会威胁内部分析强项弱势部门策略目标确定策略目标分解法第30页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定部门KPI指标的来源：企业一级KPI指标落实；部门策略目标分解确定出的KPI指标。企业战略目标年度经营重点一级KPI指标一级KPI指标直接落实的二级KPI指标企业策略目标分解企业财务策略目标企业客户策略目标员工管理策略目标企业内部运营策略目标部门策略目标分解部门财务策略目标部门客户策略目标部门员工管理策略目标部门内部运营策略目标响应策略目标的二级KPI指标部门SWOT分析策略目标分解法第31页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定指标的定义与描述通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，包括一级、二级KPI的指标体系。这些指标因为涉及到公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类。指标描述示例1指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算公式申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100%相关说明该指标可以研发小组或个人进行统计研发部门以季、半年、年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年、每年一次统计方式数据和趋势图策略目标分解法第32页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定指标描述示例2指标名称项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年、每年一次统计方式数据和趋势图策略目标分解法第33页/共35页案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法D、一级、二级KPI指标的确定指标描述示例3指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标计算公式销售目标达成率＝实际销售发货额（吨）÷目标销售额（吨）×100%相关说明销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月、每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别进行统计数据收集营销系统办公室数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图策略目标分解法第34页/共35页