管理大未来-读书笔记

管理大未来-读 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 笔记 读书笔记之《管理大未来》 作者简介: 加里•哈默，伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数:《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”;《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”;《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一;《第五项修炼》的作者彼得•圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。 哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C•K•普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。 比尔•布林 《快速公司》资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。 摘录: 一、传统管理的终结 源自工业时代的管理模式已然过时，未来的管理将是什么样子,不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己:明日最成功的企业将如何组织和管理,会有哪些新的和非正统的管理实践出现,那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么,未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗, 1 换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗,能预见管理者管理方式的革 命性变化吗,如果答案是“否”，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的 变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。 与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就 像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实 时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。 不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、 更训练有素，但在组织 这不是在数落现代管理的不是。如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都 有电视机，你的口袋里还有个小电子产品，这得感谢现代管理的出现。正如类似 合股公司、专利法这样的制度创新对现代经济发展做出的贡献，也正如从电话到 2 微处理器等一系列技术突破给经济增长增添的无穷动力，20世纪初诞生的工业 管理使相关的政策思路和众多的科学发现发挥了作用，最终促进了全球的繁荣昌 盛。 的确，包含了偏差分析、资金预算、项目管理、业绩报酬论、战略计划等的 现代管理，与火、可书写的文字、民主一样，是人类最伟大的发明之一。如今的 大学生可以乘飞机去福特?劳德戴尔，而以往要花费整整一个春假。一个神经质 的游戏玩家会花数百美元买一台个人电脑，并期待性能更优越的电脑出现。一个 美食家惊叹地发现，超市里竟然有超过20种不同口味的香醋。这些都要归功于 丹尼尔?麦卡伦、弗雷德里克?泰勒、马克斯?韦伯、切斯特?巴纳德、爱德华?戴明、 彼得?德鲁克以及其他所有现代管理的奠基者。每个伟大的发明，包括管理理念 在 事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，当时 美国的内战刚结束。这些先驱发明了工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的记录方法，提出了生产计划和调 度的工具，开发了成本会计与利润分析技术，创建了颇为复杂的资本预算工具， 制定了激励导向的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 并设立了人事部门。到了1930年，他们还设计了多 部门组织的基本结构，提出了品牌管理的若干原则。 我们再回顾一下20至30年前的管理发展过程，你能分辨出是何种管理创新 构成了现代管理的基础吗,至少我无法做到这一点。如同内燃机一样，源自工业 时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。 这就提出了一个新的话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ——我们是否需要一种新的管理模式,如果是这 样，是否需要进一步发掘,也许经过数十年的探索，我们仍未发现新的高峰，也 未得到新的s形曲线，但是我们首先应该庆祝现代管理已终结这一事实。 在开始新的探索之前，可以问问自己:对于现状我们还有什么不满意,每天 我们的工作已经达到既定目标，组织也趋向无边界，还有什么不满足的,我就不 这么认为。以民主为例，正如温斯顿?丘吉尔所指出的，对政府而言最不受欢迎 的事物，对其他组织来说可能是一个福音。各个组织都没有充分利用好民主这个 概念，以致组织内部充满矛盾。在大多数人受惠的环境下如何保护少数人的权利， 这是一个尖锐的挑战。在美国，既有早期的对待原住民的可耻记录，也有当今对 3 待黑人权利的争论。在欧洲有一段反闪米特人的历史，并演化到与快速崛起的穆斯林人的冲突。在整个世界一直存在一个民主的社会如何保障民众的政治公民权问题。一个民主的社会如何做到在消除恐怖主义威胁的同时又不践踏公民的自由,在降低全球发展趋缓的风险之际如何解开特殊利益集团的死结,对于上述以及其他令人烦恼的挑战，我们只有寄希望干民主的进一步发展，从而根本地加以解决。 2500年前诞生于古希腊的民主仍在不断更新，而仅有100年历史的现代管理却已经失去了进化的能力，恰如20世纪发展出来的技术不可能适应21世纪的要求。现代管理虽然取得了无可争辩的成就，但是也带来了含混不清的难题，对产生大胆的想法和新奇的方法造成了许多障碍。在我们陈旧的管理体系和流程中产生了众多的困境。 二、超越旧的平衡点 在现代管理的发展过程中，已经暴露出其本质上的缺陷。现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功:精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这 就破坏了人类最美妙的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力;提高了全球顾客的购买力，但造就了数以百万的“半封闭”的自上而下的组织。现代管理使商业运转更有效率，但没能使当代商业更关注伦理价值。 现代管理既有很多贡献，也产生了许多弊端。所以，我们有必要对之进行革新。企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。我们需要建立一个新型的组织，其问的纪律和自由能相互包容。在新的世纪，我们需要超越看似不可逾越的平衡点，来化解现代管理带来的不愉快。 三、赢得新的挑战 我们的管理模式发展缓慢，但21世纪商业面临的环境已经发生了剧烈的变化。新的世纪虽然刚开始，但对现代管理提出了新的挑战，这些挑战大大有别于我们先辈们曾经面临过的挑战: 4 ?随着变革步伐的加快，越来越多的公司无法应对。根据L(G(托马斯和理查德?达韦尼的研究结论，产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快。如今，已不是极个别公司面临这样的挑战，而是整个产业(包括传统的航空业、百货公司、网络电视、大型药店、美国的汽车业，抑或也包括报业和音乐产业)。 ?放松管制以及新技术带来的“去规模化”效应C，会显著地降低各类产业进入的门槛。出版、电信、银行、航空等产业，无一例外。长期存在的垄断局面将进一步被打破，自由竞争将成为主流。 ?公司将融入“价值网”和“生态系统”，并独立做出自己的贡献。这样，公司的竞争优势不再依赖产品的市场能力，而主要在于产品的协同能力。随着合作开发项目和产业联盟的增多，产业的垂直一体化程度降低，中间过程减少，外包不断涌现，企业命运的自我控制能力也不断降低。 任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。制药公司、电影院、出版商、时尚设计师在信息和知识“期待免费”的时代苦苦挣扎。 互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。 战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。 ?全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。新进入者不断侵蚀着已有企业在成本方面的优势地位。 一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本最低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。 这就需要组织具有新的组织和管理能力。在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企 5 业必须源源不断地进行改变规则的创新。如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其最佳水平。这就是21世纪管理创新者所面临的挑战。 四、我们现有基因的局限 如果你在一个大型组织 泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛 6 的人报以真诚的一笑。(让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他 于100年前发明的方法解决同样的老问题。) 泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所 证明。从1890年到1958年，美国制造业每人,时的产出提高了5倍，但生产率 的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体 制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。 著名名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组 织的核心:“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极 大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精 确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的 业绩可不断重复。” 韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征: ? 清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。 ? 职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配 职位。 ? 成员为组织的所有者工作，反之不成立。 ...... 读后感: 说实话，《管理大未来》一书的题目太大，容易让人产生歧义:到底是讲如 何管理这个“大未来”还是讲管理的“未来”大趋势,其实本书只是谈的管理创 新的话题，说管理的“大未来”无非是要管理创新，书分四步分别论述了管理创 新的重要性，什么是管理创新，如何成为创新者，创新未来几个问题。 我就大致按照这个路子来说说我的观点，更多的是本书对我的启发和我对创 新的一些思考。 7 一. 什么是创新, 在英文中，Innovation创新这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一:更新。第二:创造新的东西。第三:改变。 变是永恒的，就像哲人说的:人不能两次踏进同一条河。因为两次之间的间隔河流已经有变化了。其实中国几千年前的《易经》中就创先阐明了一种发展观，易者变也，变革，就是推陈出新，就是创新，就是发展。 说白了所谓创新就是当时、势发生变化时，能够抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势新局面的新理论新?法的过程。 把创新作为一种理论，已经是二十世纪的事情了。德鲁克第一次在二十世纪五十年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。德鲁克认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。创新可以在很多方面，包括文化创新、思维创新、观念创新、组织创新、技术创新、经营创新、管理创新和行政创新等等。管理创新只是特指创新在管理方面的作为。 《管理大未来》一书作者只是对管理创新这一概念提出更新的要求而已，他认为人们至今还在延用一百年前的管理理论方法管理现代企业，早已经跟不上时代发?了，包括德鲁克也不例外，我们需要不断创造出更新的管理理论、方法、模式，才能适应现代企业组织，管好新人理好新事物，保持持续进步发展。 二. 为什么要创新, 比方说，一件衣服穿旧了，穿破了，它就失去它的装饰和保暖的作用了，就必须要换新衣服了。过时的东西就会阻碍事物的发展，过时了就失去了活力、生命力，再不创新就会落后、过时、失败、被抛弃，就会被淘汰。 试想一下:假如没有第一只试图用一种全新的方法站起来走路的猴子，也许人类到今天也不过还是用四肢爬行的走兽一类，正是因为这第一只猴子的创新之举，人类才从此站起来了，并由此逐渐演化进化发展成为地球的主宰。 以此类推，假如没有第一只类人猿钻木取火的创新之举，人类文明也许要晚几千年;假如没有造纸术活字印刷术的发明，我们今天也许还在捧着竹简羊皮卷读书，人类历史记载的文明至少要推迟五百年;假如没有瓦特发明蒸汽机，很难说现代化从什么时候开始，我们也许至今只能把马车作为交通工具;假如没有贝尔发明电话，我们是否还在靠书信、信鸽传递消息, 8 所以可以毫不夸张地说:创新创造了人类，创新创造了这个世界并延续着这个世界的发展。 没有创新没有创造就没有人类，企业没有创新就会衰亡。 姜汝祥在本书序言中说:当今的管理已经过时～ 只会搬用别人的理论方法束缚自己的手脚，或者囫囵吞枣消化不良，或者只是拾别人的牙慧，永远只是个跟随者，企业没有管理创新，早晚要衰亡。 这就是为什么要创新的理由。 “科学管理之父”泰勒在100年前提出的管理理论到现在还被许多管理者奉为圭皋，顶礼膜拜，言必称“X理论?，讲求“精确、稳定、纪律、可靠、效率”，他的追随者遵循他的理论提出的六西格玛理论被人津津乐道，成为挽救企业于衰亡的法宝。它的缺点是把人机器化，就像卓别林的电影《摩登时代》里那个流水线上拧螺丝的工人，每一个动作都像机器人一样分毫不差才能达到目标，想停下来喘口气就会造成整条流水线的混乱。 现在如果还在用这种把人当机器的管理，就太没人性，不好意思，应该是太不人性化了，80后、90后们都已经开始走上社会，按照他们生长的环境和他们一代的特性，我们再也不能用管理50、60年代人的方法来管理了，对于?们的管理还没有一套能够模式，也许这就是需要管理者创新的地方。 我们大多数的企业已经到了非创新不可的地步，再不创新就会被陈旧的管理方法困死了。 只是创新可不是那么容易的。 三. 创新的难处在哪里, 创新可不是买件新衣服那么简单的。要有创新的能力，还要有创新的环境，适于创新者生长的土壤，天时、地利、人和，缺一不可，否则创新之举刚路出苗头就可能夭折。创新有风险，创新需要上层的?持，创新需要投入，而且往往是大投入而且结果可能是竹篮打水，因为创新成功不代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 成功，不成功不仅是没创出新来，创出新来没有获得相应的效益也不是成 功的创新。这些都是创新要面对的困难。 人有惯性思维，本能会维持原样，抵制变革，阻碍创新。创新者改革者往往成为众矢之的，历史上改革者往往成为铺路石、先烈、牺牲者。黑天鹅理论就是 9 一个典型的例子，人们习惯了传统思维，要想打破惯性思维，是要付出代价的。那些把前人理论奉为规条不敢逾越的是不会创新的，那些被无数人使用过或正在使用的理论、方法也许会成为组?或个人发展进步的障碍，但是如果我们试图动摇他们已经习以为常的观念、对他们视若神明的大师理论提出质疑，可能会遭到意想不到的猛烈批评与打击。 创新者的天性是不断持反对观点。不要以为凡是创新了就到处都是鲜花掌声相迎，能够赢得满堂喝彩，创新者首先更多面对的是板砖、风言风语、明枪暗箭，比如针对西方传统经典的管理理论、美国式管理或日本式管理等，一些中国学者管理专家提出中国式管理，就曾经遭到无数地质疑、嘲笑、讥讽、否认、打击，但是中国式管理是伴随着中国企业逐渐发展壮大的必然，它目前可能不完整?完善，但它是中国哲学结合各种先进管理方法的创新之举，它未来会很强大，很经典，成为被大家普遍接受的管理理论，然后它又会被更新更强的所取代，这其实是所有事物从诞生——发展——衰亡的必经之路。 还要澄清一点:创新不是万能的，不是包治百病的灵药，它也可能是加速组织失败衰亡的毒药。创新不代表就是成功，因为新不一定就好，新不代表就一定有效，必须经过实践检验、验证，才能知道它的优劣，修改、补充完善，甚至彻底推翻重来，创新往往是一种试验，试验就会有成功有失败，但是基本是成功者少失败居多。 创新是一种概率游戏，你做得越多，你就越有机会成功。创新遵循幂率分布规律:每1000个新奇古怪的想法中只有100个创意值得去尝试，这100个创意中仅有10个项目值得大力投资，而在这10个项目中，仅有2、3个项目最终能获得成功，获得收益。也就是说创新成功的比率只有千分之几的概率，毕竟登上巅峰的只能是少数，大部分攀登者都将无功而返甚至死在登山的途中，创新成功的也是少数，大多数人都将白费力气甚至死在创新的路上。 本书所有对创新之举的推崇与赞美，都是建立在创新成功的基础上的，而大多数人反对?新、害怕创新之举也是基于对创新成功之稀少失败之普遍创新过程之困难的畏惧恐惧上。 从某种角度说创新就是找死，但是不创新就只能是等死。与其坐着等死，不如放手一搏，说不定就能够成功呢,该怎么搏,该怎么做,首先我们必须掌握创 10 新的方法。 总之，创不创新，全在于心 管理既是科学，也是艺术。这句话很好的概括了管理的本质，这也正是《管理大未来》这本书的精髓所在。作为曾进提出“核心竞争力”的管理学大师，哈默在管理学界从来都是以“大胆”、“创新”闻名于世。这本《管理大未来》同样同此，实际上通读完本书，可以发现，这本书实际上是希望打破泰勒以来的层级式的管理架构，让层级少一点，让社区多一点;让管制少一点，让自主/自由多一点;让简单和被动的服从少一点，让主动和创新多一点。 实际上，现在企业的组织设计都是CEO高高在上，企业内部，谁的权利大，谁就高高在上;按照《管理大未来》的思想，恰恰相反，谁最接近顾客/消费者，谁应当具有最大的权利，因为这样才能保证“以客户为中心”的真正实现 管理未来，就是管理不确定性，就是要敢于用打破一切陈规束缚的思想和行动，就是要敢于消灭一个旧世界，建设一个新世界～ 11