最新家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

第2卷第3期管理 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 研究与评论Vol.2No.32009年6月JournalofManagementCaseStudiesJun.2009家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理倪跃峰,杨楠楠(北京理工大学管理与经济学院,北京　100081)摘要:在经历了30年(196021990)的历练后,连锁超市已成为占主导地位的零售业态。通过坚持不懈地推广连锁经营,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济,从而可越过例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。关键词:渠道运行;零售商;供应商;关系管理;家乐福批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商富安尼先生创立的于1995年进入北京市2零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商2零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。本案例选择由法国人M·场的家乐福连锁零售公司(Carrefour,以下简称家乐福)为零售业的代表,深入研究家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为。在布局上,首先,简要介绍案例企业背景和家乐福的概况及其货物 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 ;其次,深入研究家乐福与供应商业务的建立、维护和发展;最后,详细分析家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等),以便进一步实中图分类号:F270　文献标志码:A　文章编号:167421692(2009)03201532110　引　言流通的关系也逐渐发生变化,原来处于生产商附属地位的零售业开始占据主导地位。零售商零售商与供应商是营销渠道和供应链中的逐渐掌握销售终端的优势变成强势,供应商2零两个十分重要的环节。自20世纪70年代初以售商关系发生了巨大变化。现代零售业给供应来,随着所谓“零售革命”的兴起,萨姆·沃尔顿商带来的冲击,绝不仅仅表现在运作层面上,或(SamWalton)为新新移动一族带来了20世纪是仅仅在营销领域。零售商和供应商的关系管版本的购物模式[1],连锁超市发展成为占主导理构成本文要探讨的主要问题。地位的零售业态。通过连锁经营,零售商持续家乐福具有完整的供应商管理体系,这保不断地突破地域限制,形成规模经济,从而可以证了家乐福商品供应链的畅通,进而在一定程跳过批发商环节直接从供应商进货。与过去相度上也保障了资金链的顺畅和家乐福的盈利得比,零售商与供应商的接触从未像现在这样频以实现。所以,挖掘、研究和分析家乐福与其供繁和密切。这一变革使流通渠道大为缩短,流应商的关系,从案例角度看,对工商管理界了通效率也大大提高。然而,在流通渠道的变化解当前的供应商2零售商关系发展,折射营销渠同时也引发了新的问题,原来的产销矛盾开始道运行的改变有很大的实践意义。演化为零售商与供应商的矛盾,而且这种矛盾有愈演愈烈的趋势,致使一些零售商与供应商1　理论综述概要的关系不时陷入危机。随着中国由供不应求的对于世纪之交商品流通环境的变化,北美卖方市场转变为供过于求的买方市场,产与生学者哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特评论道,“经销商收稿日期:200925224作者简介:倪跃峰,男,博士,副教授,研究方向是渠道与物流管理、现代广告传播、企业战略和商业伦理;杨楠楠,女,研究生,研究方向为工商管理、市场营销。管理案例研究与评论第2卷　的环境在过去五年中的变化,要比此前50年来还要大,启动这个重大变化的包括技术、社会和经济因素”[2]。现代零售业革新了传统零售业,越来越占据工商关系发展和渠道运行的主导地位,并随之带来了三个市场上的变化:第一,独立的大型零售商已经构成了一个市场势力;第二,少量现代零售商的经营管理水平得到了大幅度的提高,甚至高于了大型供应商;第三,零售商开始主导整个供应链。于是,基于发达国家渠道发展的状况,惠勒和赫什得出结论:在各个行业中,对消费者购买行为能够产生影响的力量,已从商业流程的上游(生产者)的手中,转移到下游(各种不同的渠道)的手里[3]。正是以上三个市场变化,才迫使整个营销渠道和方法也必须跟随着发生改变。在分析了现代制造商、供应商与经销商的不同后,哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特认为“制造商与经销商的关系必须重新考虑,以应对变革”[2]。无论是卡尔·马克思的剩余价值学说,为“分类而分类”。2　研究方法的选择为了深入探讨与较为详细地研究家乐福商业渠道运作中零售商与供应商的关系管理,在认真讨论和反复思考的基础上,笔者认为,通过研究设计一个特别的调查问题纲要对家乐福渠道经理进行单独深入访谈,可以找到涉及所要研究的问题的许多一手信息和数据。因为从方法论上讲,在这样的问题探索性研究中使用经过特别设计的提纲访谈法是比较适宜的,也是比较可靠的。于是,基于上述认识和准备,笔者在2007年末,为进行本项研究专门设计和凝练了调查纲要中的问题(。实地深入访谈式调查是于2008年上半年在北京地区实施的。因为有特别的比较资深的业内人士强力推荐的作用,案例研究中的实地调查与访谈进行得很顺利。这样的深入访谈 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 得到有效的记录、整见附录)还是当代许多管理思想家都认为,供应商生产产品创造价值,但是实现价值需有零售商的参与、作用和贡献,这样才完成价值链的形成过程。这样,罗森布罗姆坚称,在过去30年里,零售商取得了很大的发展,规模也越来越大型化,经济集中程度也越来越高了[4]。对生产制造企业经营效益来说,零售商的影响越来越大,要想胜过竞争对手,归根到底取决于什么样的高效率的零售商能与供应商合作更默契,高效率地把产品投放市场。从零售商来看,对于供应商的管理作为超市的增长点之一备受关注。当产品、品牌、服务对象、合作伙伴达到一定的数量时,对其进行分类管理是实现有效管理的重要手段和途径之一。分类管理不仅强调针对性还强调专门性,而专门性的管理可以提升管理效率。分类管理的理念早已存在。譬如,在教育管理中,强调“因材施教”,这实际上就是一种分类管理在教育实践中的应用。在企业的客户关系管理中,把客户区分为几个大类进行各别管理,如大客户管理、高增长客户管理等。有学者把分离管理视为零售商经营管理的核心部分和基本的管理模式[5]。这符合分工精细化的发展要求,正因为分工的深入开展,才不断创造出可观的经济效益。不过,分类管理要和技术2经济关系的发展相适应,而非一味追求理和分析[6]。3　家乐福概况3.1　家乐福的历史1959年创立于巴黎郊区的家乐福公司是现代化大生产条件下“大卖场”业态的首创者之一,目前是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化连锁零售集团(第一大国际化连锁零售集团是美国的沃尔玛公司)。现拥有11000多家营运零售店,业务范围遍及世界30多个国家和地区,家乐福有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%,折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。1995年,家乐福绕道其在华合资企业创益佳管理公司“成功”地开设了当时北京乃至中国规模最大的超级购物广场(后来被发觉违规后受到中国政府主管部门的严厉处罚)。但是,无论如何,北京创益佳店对于中国消费者产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓著的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了其中方合作伙伴的首肯;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理(一些区域性产品采购放在大区)优势来降低成本,提高其物流效率。(一些区域性产品采购放在大区)优势来降低成本,提高其物流效率。　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理155毛利率12项。分别对单位时间内(如一个月)“台账”,以明晰商品的存与销的情况。其“台账”内容包括:供应商代码、商品代码、商品序号、商品名称、规格、进货量(如又分不同时期的进货量及累计进货量)、计量单位、进价、售价、销售额(如不同时期的销售额)、累计销售额和家乐福中国公司分为华东、华北、华南、华每一供应商所提供的商品数量、销售金额进行中、西南、西北和东北七个大区,每个大区下又统计,并编制厂商销售数量排列表,并以此作为设若干个小区。家乐福自建区域性物流中心,在下一批次进货时议价谈判的依据。相对集中采购,并密集建店,以便利用区域采购(5)分门别类地管理 采购合同 采购合同下载采购合同模板下载简易采购合同下载采购合同范本免费下载下载农副产品采购合同 。采购人员念得到了消费者的广泛认可。3.2　近五年来发展状况从家乐福首先进入北京到现在有13年的历史了。2000年,它在华有12家“大卖场”(上海和北京分别是6家和3家)。到2004年,它在中国又开了11家门店,2005年增开了14家,2006年再增设13家。2007年,家乐福中国公司的开店速度也有10家。根据家乐福接受访问的一位高层管理者估计,2008年末它在中国的“大卖场”会增加到60多个门店,业务已经扩展到了包括深圳、东莞、广州、福州、宁波、杭州、无锡、青岛、南京、大连、沈阳、哈尔滨、昆明、重庆、成都和乌鲁木齐等在内的20多个大中城市。3.3　家乐福的采购部门概况4　家乐福对供应商的管理4.1　家乐福对供应商管理的内容与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90%都是当地的供应商,只有10%为进口供应商。由于消费品市场千变万化,其中一些供应商的变动比较频繁。因此,这种业务关系不是十分稳定的。其在华商务发展实际情况需要家乐福对供应商强化管理,即充分利用分类管理理论。该零售商对供应商管理的内容主要有以下六个方面:(1)对供应商进行分类与编号。分类的方法一般可按商品来划分,如蔬菜类、主副食品类、熟食类、一般食品类、文具类、家用电器类、针编织品类、衬衣类、烟酒类、玩具类和日用百货杂品类等十几个大类。为方便管理,在与供应商供应的商品分类相一致的分类号码下,各家乐福“大卖场”和超市都会给每个供应商设定编号。常用的编码是四位数,前一位为商品类别代码,后三位为厂商代码。(2)建立分门别类的供应商基本资料档案备用。家乐福给每一个供应商建立一个专门档案。其内容主要是与供应商有关的公司名称、电话、地址、注册资本额、负责人姓名、营业证件号、营业资料等。(3)对各类供应商进行业务关系评价。按供应商与家乐福关系的密切程度,将其划分为三个类别:分别是很密切、密切和一般供应商(即不够密切),并实施分类管理。这构成了其对供应商进行有效管理的核心内容。(4)建立不同供应商的商品“台账” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。为每一种商品以及相应的供应商建立专门的根据家乐福事先制订的一份规范合约书,制订合约管理细则。该管理细则包括合约签订、登记、审核、检查、处理等内容。家乐福配备专职或兼职采购合同管理人员,并随时掌握采购合约是否履行和注销等情况,统一负责采购合约的造册登记和存档。(6)建立服务及商品检查制度。采购人员应随时对分类供应商所提供的商品的品质、销售状况、厂商服务状况等进行抽查,向上一级及时汇报,与供应商及时沟通,并对出现的问题要求其供应商在规定的时间内改进完毕。4.2　家乐福对供应商的分类管理家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分为A、B、C三类,呈橄榄型,比例分别为20%、50%和30%(见图1)。占20%的称为主力和重要供应商(A级,即业务关系很密切),比例为50%的称为较重要供应商(B级,即比较密切),另外30%的供应商成为可选择性供应商(C级,为一般供应商)。重要和非重要供应商的区分,意味着其获得的待遇和政策是不一样的。对于重要供应商,家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面:(1)新商品的申报政策。重要供应商在申报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少一些。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦生频率不高,但货款拖欠事例不时会落到C级供应商的头上。(3)陈列方式与陈列位置。主要指正常的生频率不高,但货款拖欠事例不时会落到C级供应商的头上。(3)陈列方式与陈列位置。主要指正常的管理案例研究与评论第2卷　心,往往要付出比A级供应商更多的努力却不一定能够如愿以偿。图1　家乐福对供应商的橄榄型分级Fig.1　Theolive2shapedcategoriesofsupplierstoCarrefourretailing(2)优先付款政策。在大多数情况下家乐福不会无缘无故地拖欠供应商的“账款”,但总会有一些特殊情况发生,此时家乐福最先考虑的必定是重要供应商,保证其货款及时支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者。虽然发得以实现的重要资源之一。二十对八十的原则是自然法则,家乐福把它应用在供应商管理中也是非常有效的。有20%的厂商为“大卖场”提供了80%的利润来源,自然就是“大卖场”的主要供应商,他们是“大卖场”生存和发展的保障性条件。对供应商的级别分类将有助于实现“大卖场”资源的最有效利用,也能获得最大化的利益组合。在具体分类的时候,家乐福考虑的指标参考值主要包括:(1)产品品牌分类及其组合。这是最基本的条件之一,包括产品的品牌、销售毛利或者是否属于具有当地特色的产品类别,而且在代理规模上是地区内比较大的、在代理级别上是比较高的。一般来讲,拥有高品牌知名度的供应商都有较强的资金实力,对于这一点家乐福也是非常清楚的。家乐福倾向于接受有较高品牌知名度的供应商的产品。(2)按利润贡献大小分类。做商业的目的是赚钱,家乐福理所当然地将供应商对其利润货架陈列,家乐福在按分类管理原则摆放商品的时候,还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。“大卖场”中随处可见重要供应商的商品多是按照消费者“易看见、易接触”的标准来陈列的,例如广州宝洁公司的专柜陈列。但对于其他供应商(包括B级),则很难做到这一点。(4)促销安排上的倾斜。家乐福会有一些促销区,面积不太大,大约占整个“大卖场”面积的十分之一,但是它可以创造整个“大卖场”30%以上的销售业绩。因此,能否在促销区陈列也是各个供应商除了正常货架之外要争抢的重要地盘。作为各个“大卖场”,也有自己的计划,最好的陈列位置一定要给最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是那些重要供应商提供的。B/C级供应商通常难以竞争到最好的陈列位置。4.3　实施分类管理的原因分析对家乐福而言,将供应商进行等级划分是其优化盈利模式的一个管理过程和方法,而实施这种方法的核心依据是“供应商贡献度”。“大卖场”是基于自身的盈利需求而进行各项资源的调配管理的,其中供应商是“大卖场”利润的贡献看得很重要。利润贡献不仅仅是“销售毛利”,它包括一切可以创造收益的因素:费用投入、利润返回(俗称“返利点”)、促销支持、合同条款等。如果销售毛利低了,但只要费用投入多“,返利点”高,综合毛利达到“大卖场”要求的指标,同样也能成为重要供应商。(3)特别指标。除了以上两个基本衡量尺度外“,大卖场”还会根据特定地域或特殊产品等具体情况而设立特别指标。比如,针对必须出售的那些商品(鲜花等),或者由于目前国内标准化管理尚不健全(目前的有机、绿色和环保性产品系列)而产生的中国式的人情待遇,通常会享受非同一般的礼遇。5　家乐福与供应商业务关系管理5.1　家乐福与供应商的三种业务关系家乐福获取利润的方式与供应商之间的合作形式密切相关。供应商2零售商合作形式主要包括经销、代销和柜台租赁三种。在不同的合作形式下零售商的利润创造机制差别很大。经销模式:它是一种真正的买卖关系,即供应商将产品按照一定的双方达成的协议价格销售给零售商,零售商按照实际进货量支付供应商产品购买金额,即买断。零售商再根据市场行情及自身的利润目标确定该产品零售价格　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理157一批货物上架一定时间(如一个月)后卖不出去而剩下的商品可以退给供应商,以减缓零售商的库存压力。柜台租赁模式:它是一种纯粹的租赁关系,从某种意义上说,这并非真正的零售而更多偏择经销模式(见图2);而对于需求变动大、品牌知名度不高的产品则让它们走入代销模式(销量与利润关系和经销模式相似,为简洁起见在图2中省略)。后销售给消费者。零售价格和其采购价格与零售成本两者之和间的差额为零售商的销售毛利。销售人员成本和“大卖场”投资分期折旧及其运营成本(水、电和气等)由家乐福承担,商品零售价格完全由家乐福决定,与供应商无关。代销模式:零售商与供应商之间形成“扣点关系”,在它们之间不存在真正的买和卖,而是由供应商向零售商支付库存费并提供推销人员,在商品按照供应商主导价格销售后,按照实际销售额和双方事先确定的扣率扣除一定金额;或者,零售收入按一定比例分配扣除,如每100元里面扣除20元等。这部分便成为零售商的利润。在正常的情况下,家乐福出售商品,5.2　商品的定价从零售商的角度考虑,商品定价时首先要考虑的是销售商品这个环节的利润。但是随着零售企业规模的上升,市场竞争程度的提高,消费者关注的不仅仅是商品物美价廉,更多的是关注商品自身的品质保证和服务。这也就迫使零售商开始要求厂商在供货的时候还要有更多的要求。因此,原本零售商只是关注商品的价格和向于商业地产模式。即,家乐福提供一定面积的场地给供应商,并向供应商收取一定的租金及日常管理费用“大卖场”(出口之前的长廊或通道两侧的茶叶店和小吃店等),这也被融入零售商的利润。在供应商2零售商合作的三种形式中,家乐福的业务发展主要有赖于经销和代销两种模式。在这两种主要模式中,家乐福对于供应商及其产品都实行严格的比较有效的分类管理。在供应商2零售商双方充分商谈的前提下,三种供应商2零售商合作的模式是可以互相转换的。在渠道管理实践中,家乐福对于有效消费需求比较旺盛且比较稳定的成熟产品总是倾向于选所能获取的利润,如今除了选择商品的三个基本标准(在可比商品类别中有竞争力的价格、达到基本质量要求和标准、按时交货)之外,零售企业在采购中的做法发生了一些改变,考虑的因素远超出上述三个标准。其中,突出的一点就是要求增加附加值,包括质量稳定,良好的售后服务、送货、安装调试,还有质量保证和维修等。为了配合价格政策的执行,家乐福选择了图2　三种商业合作模式下供应商2零售商关系框架示意Fig.2　Theframeworkoftherelationshipbetweensuppliersandtheretailerunderthethreebusinessmodels计划安排。在通常情况下,对于家乐福而言,促销商品的进价要适当调低。家乐福与供应商共同举办的促销活动需要供应商提供促销活动经费,店内促销海报赞助金和家乐福每年都会委托第三方专业调查机构对其每家门店及竞争对手做几次(每年3～4次)细致的顾客调查研究,其中的商品形象调查选择几十个基本或关键类别。比如,主食类、食用油、蔬菜类、水果、肉类、牛奶类、啤酒类、男士衬衫、洗衣粉、洗发水、文具、玩具和脚踏车等。每次家乐福都会就这些分类商品的价格、可选择性、品质、时尚性等调查顾客的想法和意见。当然,在连续不断的调研中,其上一次的调研结果自然会成为各“大卖场”的店长们和商品部在接下来的阶段引进商品和改进分类商品结构的重要依据。主要的,根据家乐福的渠道运行实践,它在选择供货商之前,虑问题:门店在今日中国,家乐福门店的发展几乎已经覆盖全国:南起广州,北到哈尔滨,西至成都、重计划安排。在通常情况下,对于家乐福而言,促销商品的进价要适当调低。家乐福与供应商共同举办的促销活动需要供应商提供促销活动经费,店内促销海报赞助金和家乐福每年都会委托第三方专业调查机构对其每家门店及竞争对手做几次(每年3～4次)细致的顾客调查研究,其中的商品形象调查选择几十个基本或关键类别。比如,主食类、食用油、蔬菜类、水果、肉类、牛奶类、啤酒类、男士衬衫、洗衣粉、洗发水、文具、玩具和脚踏车等。每次家乐福都会就这些分类商品的价格、可选择性、品质、时尚性等调查顾客的想法和意见。当然,在连续不断的调研中,其上一次的调研结果自然会成为各“大卖场”的店长们和商品部在接下来的阶段引进商品和改进分类商品结构的重要依据。主要的,根据家乐福的渠道运行实践,它在选择供货商之前,虑问题:门店在今日中国,家乐福门店的发展几乎已经覆盖全国:南起广州,北到哈尔滨,西至成都、重管理案例研究与评论第2卷　在其体系内部下放营运权利,也就是给各个门店以比较大的权利,比如订货、陈列、小规模和短期的促销谈判、定价等,而总部商品部只负责新商品进店的谈判、年度合同谈判和大型促销活动的谈判。执行这种价格政策的结果是同时间同样的商品在不同的家乐福“大卖场”,其价格很可能就有差别。5.3　商品的促销随着消费品市场竞争激烈程度的不断提高,无论是供应商还是零售商,商品促销活动不可不做。促销活动也有多种形式。(1)联合促销如果家乐福的某类商品的一个供应商根据其所在市场的发展态势需要发起促销,它需要跟家乐福协调,并由家乐福为其事先统一做出通常会从以下三个方面来考(1)对方的分销系统能否覆盖其所有的品进行促销牌面赞助金(建立促销牌)等。家乐福有规定:每年有20天时间,供应商可以提供一些免费商,也可提供一定价值的赠品或者一定的售价折扣。(2)家乐福决定的促销由其自身和行业竞争态势来决定在经销类商品中,家乐福各个门店的经理可以通过手里的定价和促销权利,根据自己门店的情况灵活运作,以及进行促销谈判和选择促销商品。比如,当面临其附近或者旁边某个规模超市激烈的价格竞争时,家乐福门店经理可以快速做出反应:挑选商品减价,直至获得更多的价格优势。而当一旦发现自己已经获得足够价格优势时,那么门店经理们马上可以调整价格,以获得更多的毛利。又比如,在每个月月末,零售商都有一项工作要做,那就是家乐福采购小组成员会对所有商品的销售情况进行检查,根据分类商品的销售量和销售额排名,对排名在最后面的几个商品进行处理,可能采取的行动包括特价促销。6　家乐福对供应商具体管理问题分析6.1　家乐福如何选择商品和供应商第一个问题是家乐福引进什么样的商品?庆和乌鲁木齐。但是家乐福是不建大型仓库的,所有的产品都要通过商务合作公司(供应商)的分销商或第三方物流公司来送达。这是发达国家新兴的物流发展趋势之一,叫VMI(Vendor2ManagedInventory),译作“供应商管理仓储”。其含义是:供应商把所供分类商品储存在第三方物流公司,并在商业客户提出需要的时候由专业物流公司按照要求将所需分类商品数量按照约定时间运输到指定地点。如果合作公司的部分地区分销商不能满足家乐福对送货的要求,或者如果合作公司的分销商实力很弱,分销和物流管理能力不足(要有足够的证据),就会在很大程度上影响家乐福的商业利益的稳定增长。(2)供应商的产品是否适合在其所有门店销售有些时候,即使家乐福的供应商的分销系统有能力覆盖到其所有门店,但还要考虑其产品是否适合在该地区的门店进行销售。例如,乌鲁木齐分店是否适合销售产自华东的米酒。又譬如,在哈尔滨分店是否销售广州人用来煲汤的陶瓷锅等。(3)“费用”条件家乐福(中国)对供应商收取一系列的高额进场费。以它与某国内炒货企业签署的《促销　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理159家乐福的超大规模经营给供应商带来的好购处十分明显。①品牌知名度很高,家乐福强势(2)停车场大。按照家乐福创办人富安尼的品牌效应让供应商蜂拥而至;②客流量比较先生立下的规矩,每100平方米营业面积就要大;③商品周转速度快;④信誉好,家乐福会在设立20个车位,这是家乐福为前来。“大卖场”合同中详细规定,如果到期不付款会受到什么物的顾客预备的[8]样的惩罚。家乐福已经成为业内领头羊。进入就设置一个收款台。由于其在华各店客流量大,最近许多家乐福连锁店又把原先的一个收款出口用“斜叠方式”变成三个(如,北京方圆店)。(3)收款出口多。为了减少顾客排队等候付款的时间,在家乐福,每200平方米营业面积服务协议》,收取费用有10项之多,包括店内的旺铺位置优先进入费、节(假)日费、特色促销费,以便促使开发市场份额提升。初步测算,它向该企业收取的各项进场费的总计达到其在家乐福卖场所实现销售额的36%[7]。6.2　供应商选择家乐福家乐福对供应商的吸引力首先表现在其超大经营规模上。在不包括法国在内的欧洲国家,家乐福也以规模巨大而著称[8]。在欧洲以外的国家,它的大规模主要体现在:(1)店堂面积大。在中国市场,从东到西、自南往北,家乐福几乎都是清一色的“大卖场”,常常是超市加日用品“大卖场”。以方圆店为例,一层为日用品“大卖场”,地下一层为大型超市。(4)服务范围大。家乐福坚持其长期努力为顾客提供一揽子或“一站式”服务,其“大卖场”通常有26000多种商品。走进家乐福“大卖场”,除了能买到满意的商品外,只要愿意,顾客可以在店内或者上下左右范围内用餐和理发,甚至还可以参加某些娱乐活动。另外,家乐福店内还提供信用卡支付和银行取、存款等服务。在很多家乐福“大卖场”,即使是带小孩的顾客也不用发愁,购物时,可以将孩子临时委托在店内的临时托儿所里玩耍。(5)其主业的发展空间不断扩大。法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将其触角伸向世界各个角落,以寻求新的增长点。在中国投资13年来,其在华业务增长非常迅速,大大超过其在欧美等发达国家和地区的业务发展。(6)家乐福乐意按照当地实际消费需求来引进分类供应商和商品,满足客户的有效消费需求。譬如,家乐福台湾分公司按台湾消费者需求,在其台湾的门店里每年出售6500万张冥币[9];而在欧美各国的门店里从来就没有过冥币这类商品。在市场观察中,笔者发觉中国大陆家乐福已经开始销售各种各样的年糕,包括许多富有中国北方特色的鲤鱼形状的年糕等。(7)家乐福总部倾向于由当地经理人出任店长,因为他们比外来者更接近和了解当地消费者的需求。中国一些家乐福“大卖场”的店长是由当地的职业经理人担任的。譬如,家乐福北京马连道店和沈阳火车北站店的掌门人都由中国经理担当。家乐福北京方圆店的店长也是位中国经理。家乐福有利于其供应商开拓市场,带动销售和业务成长。供应商进入家乐福的情况大多是慕名而来。首先供应商要确定自己的产品属于哪个门类,开始接触,初步建立联系,提供产品的相关手续、证件和报价单。然后家乐福核对产品品质及其市场需求等,进行合作条件的谈判、合同条款确认。最后就是供应商与家乐福商品部签订供货合同,把供应商信息输入零售商的电脑系统,各商店提出订单汇总并递送供应商,收到订单后供应商就可按照合同安排生产和送货了。6.3　如何与供应商建立和维持良好合作关系和供应商建立、保持和发展良好合作关系不能不说是家乐福获得商业成功的又一重要条件。成功的长期商业合作伙伴关系有四块基石,它们分别是互相信任、共同目标、公开交流和可靠承诺[10]。其中互相信任是基础,它是一方会相信对方在相互关系的框架内完成其义务。家乐福与其供应商的密切合作也表现在价格弹性上。任何供应商提供的商品价格在家乐福“大卖场”和超市里都能进行弹性浮动,凡涉及对方利益的事情一律都经过协商过程以便最终达成一致。例如,某产品出厂价为人民币10元,在经过渠道各个环节时,常见的情况是批发商加25%的毛利,零售商再加价25%,到160管理案例研究与评论第2卷　把所有的供应商分为四个类型,分别将它们置于由销售量和毛利率构成的矩阵中(见图3)。比如,第一类销量比较差,但是毛利率表现良好的供应商(图中为右上矩形);第二类销量表现优异,毛利率良好的供应商(图中的左上矩形);第三类是销量大,市场份额高,但毛利率偏低的供应商(图中为左下矩形);最后一类是销量表现差,毛利表现也差的供应商(图中为右下矩形)。如果某个供应商所处的位置是在低销售量和高毛利率区间,那么,显然家乐福会认为此供应商的产品在销售中存在问题,因此会采取各种可能的措施以便使供应商提升销量。显消费者手中其零售价为15.62元。家乐福会要求供应商提供出厂价(即进货价),并建议供应商将毛利定在出厂价之上的10%,家乐福把自己的毛利也定在10%,以彰显“三公原则”(公平、公正和公开)。于是,该商品12.1元的零售价便脱颖而出了。这样,各自在利益上让步的好处是更多的商品被消费者买走。与此同时,供应商也为家乐福提供了源源不断的周转资金。在家乐福与其供应商的合同中是这样对供应商提出要求的:供应商必须遵守合同中协商一致的运货期,由家乐福的采购人员记录供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数(如果是进口供应商的话)。家乐福会按合同规定与供应商定期结算货款。如果不能按期结款,家乐福愿意支付每天货款(即欠款)总额0.5%的罚金。采购商品的价格按合同中的规定计算;对于新商品价格,由供应商向家乐福提出申请效。每次到货都必须附有发票,否则拒绝收货,并要求在发票上要详细注明进价(不含税)、地方,双方通过谈判与协商来达成一致。合同,在家乐福同意后一个月内生增值税以及进价(含税)。而对于合同中有争议的需有英文翻译文本,它将没备案作为下个阶段商务运作时(如,出口海外家乐福门店)参考。依照合同,每月供应商向家乐福提供商品货款总额的3%会被扣留作为产品质量与售后服务押金。在合同中也对商品作了细致的规定。供应商在报价及商品陈述时必须列明所供应的货物可否退换、最小订货量、运费是否包括在内,并列明报价是否含税。供应商在商品介绍时必须说明附带的服务,比如,是否带衣架(服装)、打好标签、维修/安装(家电)或者特别安装等。家乐福给供应商的付款条件是到货(确认)后按合同中的规定天数付款,结算期为60天。在商业合同中,家乐福写明自己的义务和责任,并准备好了违约处罚办法。合同一经签订,供货商的业务员根本无需天天跑商场,家乐福要货时会立即发送传真,内容包括所需的品名、数量、交货时间等,供应商业务员开出送货单连同增值税发票一同送去,当面验收完毕,这样一个过程既简单又方便。6.4　家乐福对各类供应商的管理和引导家乐福对供应商的定位管理相对简单,它然,提升销量最好的办法是促销。那么家乐福就会在合作中要求此商品的供应商增加举办各种类型的促销活动。图3　家乐福对供应商的定位管理Fig.3　ThepositioningofsuppliersinCarrefourretailing6.5　家乐福对供应商的考核家乐福对供应商的考核是通过比较完善的供应商评价体系来完成的。通过对所有分类供应商进行客观和定量评价,并可以结合人工灵活评价的数据与信息,从而形成家乐福独特的对分类供应商的综合评价分析系统。定期或不定期地对分类供应商进行考核是帮助其“大卖场”制定与供应商关系发展策略的重要手段。考核供应商是家乐福对供应商进行分类管理的一个基本方面。供应商考核的主要内容包括:商品名类、商品价格、在“大卖场”内的陈列、商品促销以及供应商派出促销人员的素质等,同时还包括产品订单、送货、退货、换货是否及时,合同谈判以及每一季度末(每年3月、6月、9月和12月)的季度回顾。这些都是家乐福对其分类供应商考核的主要内容,一旦发现有实质性纰漏,家乐福将　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理161立即结束与其供货合作关系。因为考核范围广,考核方法会因分类供应商的不同而不完全相同。具体考核项目举例如下:(1)商品名类考核。家乐福的新品进场分为“全国新品”和“区域新品”两种。新品进场涉及“新供应商开户费”和“新品进场费”等,其基本费用较高。但是由于品牌、商誉、客流量和一系列严格程序及其严格执行的保证,新品进场后的销售能够得到保障,收益也会比较高。相比之下,区域新品比全国新品的费用水平要低,但是操作程序不一定简单、容易。(2)商品价格考核。家乐福报价建议原则上走“高报价”路线,以便有足够空间实现费用支付和展开促销活动。迫于股东要求实现目标盈利水平和外部竞争的压力,在促销预设时间段过后,家乐福门店将零售价回归到促销前的正常水平。除此之外,对于供应商,家乐福还有诸如商品陈列、商品促销、商品订单、送货、退货与换货、借款(对于著名第三方市场调研机构提供确有旺盛市场需求的分类商品供应商,家乐福可以经过申请、批准的程序获得借款)、合同谈判、季度回顾等方面或项目的全过程的考核。7　小结与讨论在现代市场经济与商业全球化的不断发展中,供应商2零售商关系在双方不断博弈中需要建立、维护和完善。根据供应商对于零售商业务发展的不同贡献度的分析,家乐福有理有据地进行了对前者的有效的分类管理(区分为重要与非重要,A/B/C三个等级)。还有按照销量和利润两个维度高低进行的分类分析与管理。这些都是精细管理方式、方法,是家乐福重要经验和富有创意的零售政策与措施。这些方法与措施的认真贯彻实施,使得家乐福的盈利率保持在全球零售业中的佼佼者地位,近年来时常出现年营业额为两位数的增长率。这也是它在以往20多年中在全球零售业里的影响与地位不断上升的重要原因和关键支持。还有,依据三种不同的业务关系(经销、代销和柜台租赁)模式,在对于分类供应商的商品定价、促销等渠道环节和供应商考核方面,家乐福所贯彻的基本原则可以概括为“分门别类,精益管理”。这样的分类管理可以视为零售商自身经营管理发展的新趋势,也是其管理的升级。中国本土的零售商应当学习和实践对供应商及其产品的分类管理,这样做可以有效提升其经营效益。家乐福探索出来的这种对于供应商的分类管理的模式与实践,具有比较长远的商业应用意义和理论价值。但是,由于在现代化分工与协作的体系中,自己天然地接近消费者,与供应商相比,零售商确实占据了更优势的地位。而且,经验丰富的零售商不仅意识到了自己所拥有的优势地位,而且已经开始比较充分地利用这种优势地位来为自己谋取更多的利益。然而,有的零售商有可能过分地使用了自己比供应商更接近消费者的位置(又称“滥用零售优势地位”),常常有不公正地对待供应商的事件发生(比如,新千年伊始,国美成都分公司对格力电器公司的系列空调产品在根本没有经过与后者协商的情况下就大幅度减价促销,以至于损害了格力的品牌、声誉,最终导致供应商2零售商关系彻底破裂)。相比之下,作为知名品牌零售商,家乐福对待供应商基本上是公平、公正和正当的。另一方面,本探索性研究结果表明,家乐福对于供应商的各种收费的综合水平是比较高的,如进一步发展下去,可能导致“滥用零售优势地位”,值得警示。供应商要想提升自身对零售商的博弈能力,研究家乐福和其他各类零售商对供应商的分类管理行为和制度,了解相关规则和零售商最重视的方面和价值,了解零售商对供应商的分类管理机制的运行及其流程、操作手法与策略,是十分必要的。这样做,可以不断提升供应商自身的实力,才有可能在供应商2零售商关系发展中为供应商一方赢得应有的权益和商业利润空间。(本案例的写作过程中得到了倪瑞丹女士的大力协助,也得到王丽云女士提出的许多建设性意见,在此一并表示诚挚的感谢。)管理案例研究与评论第2卷　三年销售发展情况,好吗?[1]朱迪斯·克斯迪恩斯,马塞尔·克斯迪恩斯.决胜零售(StoreWars)[M].管新潮,姚奕译.北京:华2.请您简要说说,家乐福公司针对主要供夏出版社,2005:94296应商是怎样分类管理的?[2]琳达·哥桥斯,爱德华·马瑞恩,查克·韦斯特.附录:家乐福的供应商管理访谈提纲总监先生,您好:十分感谢您能在百忙之中抽出时间接受我们的拜访!我们正在从事国际零售商对供应商管理的研究工作。贵公司和您的实际经验对我们的研究工作非常重要!希望您尽量逐一回答下面谈到的问题。对您的帮助,我们表示由衷的感谢和敬意!研究者N&Y2007/11/241.请您简要介绍一下家乐福(中国)公司近3.依您看,家乐福公司的国外供应商、外资主导的合资企业供应商和单纯的国内供应商的主要区别有哪些?4.请您稍微具体一些说,家乐福公司选择国内供应商的业务流程是怎么走的?在选择标准上有哪些要求?供应商入场的条件有哪些?5.家乐福公司与现有主要国内供应商有几种业务关系?您怎样看它们各自的特点?6.请您谈一下:为满足客户需求,作为零售商,贵公司如何与供应商确定供应什么?何时供应和供应多少?7.家乐福公司的商品售价主要是由哪些方面来决定?由家乐福发起的促销和由供应商发起的促销有什么区别?促销人员及其费用具体是怎样安排、分摊的?8.在您看来,家乐福对供应商主要有什么吸引力?家乐福是怎样与他们建立良好关系的?9.家乐福公司对各种供应商在管理、引导和培训上有什么异同?10.在什么情况下,家乐福公司会对供应商进行奖励或处罚?请稍微详细地说明奖惩制度。11.通常来说,如果零售商和供应商有利益冲突,家乐福是如何对待的呢?请您举例说明。十分谢谢!参考文献:渠道管理的第一本书(TheManager’sGuidetoDistributionChannels)[M].陈瑜清,林宜萱译.北京:中国财经出版社,2005:131,137[3]史蒂文·惠勒,伊万·赫什.渠道冠军(ChannelChampions)[M].逸文译.北京:中国财经出版社,2004:29:00[4]伯特·罗森布洛姆.营销渠道(MarketingChan2nels:AManagementView,第六版)[M].李乃和,奚俊芳译.北京:机械工业出版社,2004:61[5]王涛.分类管理:零售商的经营管理升级和新型供零合作模式[M].北京:中国社会科学出版社,2007:13:00[6]杨楠楠.家乐福的供应商管理[D].北京:北京理工大学,2008[7]陈广.家乐福标准化运营管理手法[M].北京:经济科学出版社,2006:1272128[8]乔纳森·雷诺兹,克里斯廷·卡思伯森.制胜零售业(RetailStrategy:theViewfromtheBridge)[M].王慧敏译.北京:电子工业出版社,2005:195[9]盛敏,元明顺,刘艳玲.市场营销学案例[M].北京:清华大学出版社,2005:40248[10]迈克尔·利维,巴顿·韦茨.零售管理(RetailingManagement)[M].俞利军,王欣红译.北京:人民邮电出版社,2004:3012302　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理163TheRetailers2SuppliersRelationshipManagementinCarrefour’sChannelOperationsNIYue2feng,YANGNan2nan(SchoolofManagement&Economics,BeijingInstituteofTechnology,Beijing100081,China)Abstract:Throughthelastthreedecades,chainsupermarketasabusinessmodelhastakenadominatingstatusinretailing.Growingandmorepowerfulretailershavecontinuouslysurmoun2tedgeographicstrainsthroughtheirunremittingeffortandcreatedscaleeconomy.Gradually,re2tailersareabletosurpasswholesalersandpurchasegoodsdirectlyfromsuppliers.Thepreviousconflictsbetweenmanufacturersandmiddlemenhavetransformedintotheonebetweensuppliersandretailers.Closertoultimatecustomersgivesretailerstheadvantagetoimprovetheirefficien2cysignificantly.Meanwhile,theconflictsbetweensuppliersandretailersbringchallengestomar2keting.UsingCarrefourChinaCo(cametoChinamarketviaitsBeijingbranchin1995)asanex2ample,thispaperfocusesonitsbehaviorsinclassifyingandselectingsuppliers,buildingrelation2shipandimplementingevaluationandcorrespondingrewardsandpenalties.Firstly,theauthorsintroducethefirm’sbackgroundanditspurchasingmechanism.Then,thestudyanalyzesthebuilding,maintainingandfurtherdevelopingofthebusinessrelationship.Atlast,itdiscussesCarrefourretailersandsuppliersinchanneloperations.Keywords:channeloperations;retailers;suppliers;relationshipmanagement;Carrefour’sbehaviorstowardssuppliersfordemonstratingitsrelationshipmanagementbetween第2卷第3期管理案例研究与评论Vol.2No.32009年6月JournalofManagementCaseStudiesJun.2009家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理倪跃峰,杨楠楠(北京理工大学管理与经济学院,北京　100081)摘要:在经历了30年(196021990)的历练后,连锁超市已成为占主导地位的零售业态。通过坚持不懈地推广连锁经营,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济,从而可越过例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。关键词:渠道运行;零售商;供应商;关系管理;家乐福批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商富安尼先生创立的于1995年进入北京市2零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商2零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。本案例选择由法国人M·场的家乐福连锁零售公司(Carrefour,以下简称家乐福)为零售业的代表,深入研究家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为。在布局上,首先,简要介绍案例企业背景和家乐福的概况及其货物采购;其次,深入研究家乐福与供应商业务的建立、维护和发展;最后,详细分析家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等),以便进一步实中图分类号:F270　文献标志码:A　文章编号:167421692(2009)03201532110　引　言流通的关系也逐渐发生变化,原来处于生产商附属地位的零售业开始占据主导地位。零售商零售商与供应商是营销渠道和供应链中的逐渐掌握销售终端的优势变成强势,供应商2零两个十分重要的环节。自20世纪70年代初以售商关系发生了巨大变化。现代零售业给供应来,随着所谓“零售革命”的兴起,萨姆·沃尔顿商带来的冲击,绝不仅仅表现在运作层面上,或(SamWalton)为新新移动一族带来了20世纪是仅仅在营销领域。零售商和供应商的关系管版本的购物模式[1],连锁超市发展成为占主导理构成本文要探讨的主要问题。地位的零售业态。通过连锁经营,零售商持续家乐福具有完整的供应商管理体系,这保不断地突破地域限制,形成规模经济,从而可以证了家乐福商品供应链的畅通,进而在一定程跳过批发商环节直接从供应商进货。与过去相度上也保障了资金链的顺畅和家乐福的盈利得比,零售商与供应商的接触从未像现在这样频以实现。所以,挖掘、研究和分析家乐福与其供繁和密切。这一变革使流通渠道大为缩短,流应商的关系,从案例角度看,对工商管理界了通效率也大大提高。然而,在流通渠道的变化解当前的供应商2零售商关系发展,折射营销渠同时也引发了新的问题,原来的产销矛盾开始道运行的改变有很大的实践意义。演化为零售商与供应商的矛盾,而且这种矛盾有愈演愈烈的趋势,致使一些零售商与供应商1　理论综述概要的关系不时陷入危机。随着中国由供不应求的对于世纪之交商品流通环境的变化,北美卖方市场转变为供过于求的买方市场,产与生学者哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特评论道,“经销商收稿日期:200925224作者简介:倪跃峰,男,博士,副教授,研究方向是渠道与物流管理、现代广告传播、企业战略和商业伦理;杨楠楠,女,研究生,研究方向为工商管理、市场营销。管理案例研究与评论第2卷　的环境在过去五年中的变化,要比此前50年来还要大,启动这个重大变化的包括技术、社会和经济因素”[2]。现代零售业革新了传统零售业,越来越占据工商关系发展和渠道运行的主导地位,并随之带来了三个市场上的变化:第一,独立的大型零售商已经构成了一个市场势力;第二,少量现代零售商的经营管理水平得到了大幅度的提高,甚至高于了大型供应商;第三,零售商开始主导整个供应链。于是,基于发达国家渠道发展的状况,惠勒和赫什得出结论:在各个行业中,对消费者购买行为能够产生影响的力量,已从商业流程的上游(生产者)的手中,转移到下游(各种不同的渠道)的手里[3]。正是以上三个市场变化,才迫使整个营销渠道和方法也必须跟随着发生改变。在分析了现代制造商、供应商与经销商的不同后,哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特认为“制造商与经销商的关系必须重新考虑,以应对变革”[2]。无论是卡尔·马克思的剩余价值学说,为“分类而分类”。2　研究方法的选择为了深入探讨与较为详细地研究家乐福商业渠道运作中零售商与供应商的关系管理,在认真讨论和反复思考的基础上,笔者认为,通过研究设计一个特别的调查问题纲要对家乐福渠道经理进行单独深入访谈,可以找到涉及所要研究的问题的许多一手信息和数据。因为从方法论上讲,在这样的问题探索性研究中使用经过特别设计的提纲访谈法是比较适宜的,也是比较可靠的。于是,基于上述认识和准备,笔者在2007年末,为进行本项研究专门设计和凝练了调查纲要中的问题(。实地深入访谈式调查是于2008年上半年在北京地区实施的。因为有特别的比较资深的业内人士强力推荐的作用,案例研究中的实地调查与访谈进行得很顺利。这样的深入访谈内容得到有效的记录、整见附录)还是当代许多管理思想家都认为,供应商生产产品创造价值,但是实现价值需有零售商的参与、作用和贡献,这样才完成价值链的形成过程。这样,罗森布罗姆坚称,在过去30年里,零售商取得了很大的发展,规模也越来越大型化,经济集中程度也越来越高了[4]。对生产制造企业经营效益来说,零售商的影响越来越大,要想胜过竞争对手,归根到底取决于什么样的高效率的零售商能与供应商合作更默契,高效率地把产品投放市场。从零售商来看,对于供应商的管理作为超市的增长点之一备受关注。当产品、品牌、服务对象、合作伙伴达到一定的数量时,对其进行分类管理是实现有效管理的重要手段和途径之一。分类管理不仅强调针对性还强调专门性,而专门性的管理可以提升管理效率。分类管理的理念早已存在。譬如,在教育管理中,强调“因材施教”,这实际上就是一种分类管理在教育实践中的应用。在企业的客户关系管理中,把客户区分为几个大类进行各别管理,如大客户管理、高增长客户管理等。有学者把分离管理视为零售商经营管理的核心部分和基本的管理模式[5]。这符合分工精细化的发展要求,正因为分工的深入开展,才不断创造出可观的经济效益。不过,分类管理要和技术2经济关系的发展相适应,而非一味追求理和分析[6]。3　家乐福概况3.1　家乐福的历史1959年创立于巴黎郊区的家乐福公司是现代化大生产条件下“大卖场”业态的首创者之一,目前是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化连锁零售集团(第一大国际化连锁零售集团是美国的沃尔玛公司)。现拥有11000多家营运零售店,业务范围遍及世界30多个国家和地区,家乐福有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%,折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。1995年,家乐福绕道其在华合资企业创益佳管理公司“成功”地开设了当时北京乃至中国规模最大的超级购物广场(后来被发觉违规后受到中国政府主管部门的严厉处罚)。但是,无论如何,北京创益佳店对于中国消费者产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓著的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了其中方合作伙伴的首肯;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理(一些区域性产品采购放在大区)优势来降低成本,提高其物流效率。(一些区域性产品采购放在大区)优势来降低成本,提高其物流效率。　第3期倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理155毛利率12项。分别对单位时间内(如一个月)