市场竞争策略和最佳策略分析

第1讲 资源、能力和竞争分析   【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力   资源的概念   资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\22ecae281e8cefed0e2856c86c9c4ad1.jpg" \* MERGEFORMAT 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\c5e2eedc3c85d5b771ae6e6469f22ee6.jpg" \* MERGEFORMAT 图1－3 成功策略的组成要素   什么是无形资源 无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。   1．技术（知识） 谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。 中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。   【案例】 “在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。 国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？ 英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。   【案例】 拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。 可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。   2．品牌（商标、声誉） 所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。   【案例】 美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。 品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。 《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。   表1－1 《商业周刊》评选的世界十大品牌   可口 可乐 微软 ＩＢＭ 通用 电气 英特尔 诺基亚 迪士尼 麦当劳 万宝路 奔驰 国别 美国 美国 美国 美国 美国 芬兰 美国 美国 美国 德国 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 品牌价值 （美元） 690亿 641亿 512亿 413亿 309亿 300亿 293亿 264亿 242亿 210亿 世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。 经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。   3．人脉（人际关系） 人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论： 在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。   【自检】 请完成下面的连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）   INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\f5a40b2d1ec1c6b72dc08f9463ce98e6.jpg" \* MERGEFORMAT 核心竞争力   能力之争——公司竞争战略的新规则 什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1－4所示。   什么是核心竞争力 所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。 图1－4 核心竞争力的五要素   1．速度 首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。   【案例】 铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。 品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。   【案例】 麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。 第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。   2．一贯性 所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。   【案例】 ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。 小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。 在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。   3．敏锐性 市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。   【案例】 星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。 为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。   4．灵活性 任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。 尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。   【案例】 摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！所以什么东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。 美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。   5．创造性 中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。 世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。 图1－5 世界上的三种公司形态 从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。   【案例】 北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这都是创意。 美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。 有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。 正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。 以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。   【案例】 沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要经过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特别地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，这就是相乘和相加的概念。   五种竞争动力模式 上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\8da34533993ec27f734194120f47a95a.jpg" \* MERGEFORMAT 图1－6 五种竞争动力模式   1．直接竞争者 直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。   2．潜在的加入者 潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入ＷＴＯ，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的ＮＴＴ，美国的ＡＴＴ，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。   3．供应商 除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。   【案例】 国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西如果总是捏在人家的手上就必然随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这就是供应商的问题。   4．替代品 一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，《电子学》就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。   5．采购者 买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？   【自检】 你如何理解核心竞争力？ 提示：书中提到的均为主观因素，你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？如资源优势，历史积累等。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________   【本讲小结】 本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。 竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。 既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。   第2讲 资源利用与竞争策略的选择   【本讲重点】 资源的利用 市场竞争策略的选择   资源的利用   资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。   资源的集中利用 资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；2001年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。   【案例】 中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他现在胃口很大。他说：“为什么中国企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息如果把它放到网上，我相信会有很多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。只要魏先生想买，我想有很多人愿意卖。问题不是魏先生是否买得起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少说明了钱不能不经慎重而周密的考虑就随便地花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必会带来很大的麻烦。有一个名词叫债挂全售，买一家公司包括它的资产负债也要全买的。一旦买下来以后，它的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，它的产品市场值不值得收购，是更重要的问题。 美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。 有人问过美国的比尔·盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔·盖茨说：“噢，ＮＯ，软的和硬的差太多了。”比尔·盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。   【案例】 “大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受《中国企业家》杂志采访时讲过的一句话。 当记者问：“联想的柳传志现在已经开始交棒给他的下一代，每一位企业家就好像在不断地画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。” 张瑞敏先生很明白，大海下面充满了暗礁和暗流，但是他现在暂时不能交棒，放不下心。海尔现在的产品越做越多，越来越说不明白了。其实海尔的电脑做得不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，如果不谈物流，将来就无路可流，这就证明他已经敏感地意识到物流的重要，可是他没有想到海尔电脑的困境就出在它的物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3Ｃ连锁有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注销，这就表示海尔做电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又在生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，所以海尔应集中资源，做它最拿手的质量最过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济效益，关键问题是每一项是否都能掌握到它的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。 海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。   资源的有效利用 所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。 中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上ＧＳＭ项目，但是现在他们开始上ＣＤＭＡ，和中国移动产生了激烈的竞争。 据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上ＧＰＲＳ，而中国联通现在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是现代的一个主力产品，ＣＤＭＡ是未来的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展ＣＤＭＡ，还是放弃ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？鱼和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ与ＧＰＲＳ的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个的同质性既然很高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但它跟别人重叠的地方也特别多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话中的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，因为它很难把自己区割出来，结果它上了ＣＤＭＡ。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了ＣＤＭＡ，开始改做ＧＰＲＳ，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，这对联通来说是个压力。 因此，一个市场要跟人完全地划分，小心的区割要做得非常明显，否则就区割不明。   资源的弹性利用 资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。   【案例】 泰国的正大集团，很早就进到中国市场，近来它在上海的前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海的正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大的广场，非常雄伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。如今，四亿美元的贷款期限到了，却拿不出钱来还，于是它不得不开始对外招资。正大广场其实2002年就做了一个软开业，所谓软开业就是暂时开业，只启动了30%的功能，另外70%还不敢启动，这是因为一方面建设没有完毕，另一方面就是不知它的市场如何？因为它的旁边正好有两个和它有同质性很高的企业：一个是八佰半，一个是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国的发展效益情况并不理想，在中国做了10年，它几乎都是长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钱来做，正大广场心有余而力不足，它开始对外面招资。尽管他们自己说，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金的瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢说自己的钱永远用不完的，这就表示资源要有效地利用。   【自检】 请举出你所在的公司在资源利用上的弊端？ 提示：如果有，请指出并说明理由；没有，请与文中讲述对应。 市场竞争策略的选择   一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？ 根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：①市场分析不足，占32%；②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。 那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：①要差异化；②成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。 行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。 什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。   【案例】 可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？有几个人能真正区分得出来？没几个。但是它们两个的价格绝对不会相差太远，因为喝起来的口味已经快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商——紫江公司的总经理曾说，可口可乐公司的老板总是把他找去，让他再便宜点儿，把塑料瓶的价格降低，他们希望是以前价格的一半。每次可口可乐公司的老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的公司老板也叫过来砍一刀，反正大家一个砍一个，没办法，可见成本的压力是多么的惊人。   差异化竞争 喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。 有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。   【案例】 日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么说。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系ＴＱＮ”，好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪个不是在讲它有现代化的酿酒设备呢？差异仍然不大。以后只把发酵槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，其实别人也是这样做的。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”，这谁有呀，全中国这么多做啤酒的，用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母，就只有它山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，它的市场自然也相应的随之慢慢地扩大了。 另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比别人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不同的。不管怎么样，这好歹也是一个差异，至少还说得出来。 竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。如果消费者说：“啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。 差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器、做汽车的可以在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。   低成本竞争 竞争策略要反映在两件事情上：①你的产品跟别人不一样；②你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。   【案例】 中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”非常感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音马上就展开调查，最近“空客”出了哪些事情？空中客车的空难大事马上就查了出来，30年来这家公司卖了2－499架飞机，还有1－620架没有交货，但是12年来发生了很多的空难，11次的重大空难，死了2－100人，2001年10月的空难发生在纽约，2000年8月空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2－100人。死了这么多，买飞机的人得知后怎能不吓一跳。“空客”一听，马上也展开针锋相对的调查，说波音死的比我们的更多，就把波音的空难统统调查出来，大家看谁死得多。其实这是次要的，哪一种飞机没出过事故？！最重要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客为此而竞争得你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年以前全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认空客这一次卖的价钱比波音便宜，说穿了就是靠成本优势。因为空客所拥有的技术，波音统统具备，它是完全靠成本优势才拿到这张订单的。 试想如果空客失去这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。 总之，竞争优势应分成哪几块？正确 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 是分四个象限：①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\7254509566d017fee913b33267bf2963.jpg" \* MERGEFORMAT 图2－1 竞争优势示意图   【案例】 有一次王先生从外面办完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才发现是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿！伊云矿泉水为什么敢卖40元人民币？这个矿泉水与别的矿泉水差别在什么地方？这是因为：①这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；②矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；③每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头，所以它要卖40元。自从知道这件事以后，他心中多少可以释怀，那40元钱没有白花。其实伊云矿泉水是1789年发现的，到现在已经200多年了，在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国的伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚手机所带来的效应可以养活芬兰的人口，整个芬兰国家就靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就靠伊云矿泉水。我国这么多矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化？说不出来。那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元在超市就没人摸了。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。   行之有效的策略联盟   1．策略联盟的重要性 尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。 所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。   【案例】 台湾的一家钢铁厂生产一种轴，叫拉铉，拉铉时中间的洞比较大，两边的洞比较小，这种拉铉机在全台湾也没有几台，每一台都很贵，所以钢铁厂不可能去买一台拉铉机专门去做这种轴，因为该厂一年只做4个。于是该厂只好找有关部门，空军制造飞机的部门有一个这样的机器可以利用，这家钢铁厂宁愿出点儿费用，出比一般平均成本更高的费用去利用对方的机器。拉4根轴，而不买这么贵的机器和设备，这就是利用了别人的设备和技术。 新东洋公司是台湾人在岛内的投资，生产了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那样广阔和迅速，于是新东洋公司就利用中秋节把它们的产品摆在安利的渠道里，由安利公司去推销，这也是利用别人渠道的策略联盟。 这几年来，受肯德基和必胜客的影响，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳以前的习惯是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发现这个方法有问题，所以他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛以前也尝试过一次，但结果并不令人满意，2003年他们又重新思考这个模式。以前麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会不会带来更好的优势条件，现在还不清楚，但至少沃尔玛的快速发展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定不会忽略这个渠道，沃尔玛本身也可以利用麦当劳，在它的门口招揽更多的客户，大家相得益彰。这就是麦当劳和沃尔玛的策略联盟。又如，世界有两大航空公司：一个是荷兰皇家航空，另一个是美国西北航空公司，现在这两家公司搞策略联盟，横跨大西洋，形成了一个航空业中的策略联盟，结果是该策略联盟对其它航空公司造成了相当大的威胁和压力。   【案例】 策略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也非常用心和努力，所以它终于打败了西门子和爱立信，抢到世界手机第三位的位置，而且还发誓2004年计划拿下摩托罗拉，占到世界第二的地位，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会忽略这种事情，他们搞整体互换。什么叫做整体互换？西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3Ｇ标准的网络设备供应商，这样双方都能相得益彰。如果置换成功，这个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额方面的强大威力，就会迅速变得非常地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚，另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。 国内很多企业都在一哄而上地搞ＩＴ，其实这些企业本身并不是一个真正的ＩＴ，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。根据调查，现在搞ＩＴ的人，一半以上都没有ＩＴ外包，但是未来18个月，就是未来的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个ＩＴ，要有很多设备，有很多软件，还有很多服务人员，如果外包，就可以快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并降低投资，还可以利用已有的经验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些都是ＩＴ外包的好处。 台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是别处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。   【案例】 日本并不制造汽车，只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包，两三百个供应商替它生产零组件，它们只是组装，设计，这种外包做到极致，称为零库存计划，而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来，在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件，既降低成本，又可以快速地组装，而且又全部外包，在每一个零件商那里产生经济效益和规模经济，自己本身不需要承担太多的制造成本，这是策略联盟的好处。卖药的，做药的也可以采取策略联盟。有一个很大的药厂叫罗斯制药，它的ＯＴＣ新药，就是非处方药物，全部外包，他们利用中国几千家的药店替它销售，它自己不需要大江南北地各处跑，不在全国布置销售人员，而分销给全中国所有外包药房，罗斯利用的是别人的销售渠道。 上面提到的丰田利用别人的设备，钢铁厂利用别人的机器，罗斯利用别人的渠道，麦当劳利用别人的渠道，都是一些策略联盟。   2．策略联盟的误区 国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为：①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。 所以，策略联盟的要点应是：①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。   3．策略联盟的标准 有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？是否能真正降低双方的成本？是否能真正掌握到市场的渠道？会不会比原来更有利？如果能达到某种成功，就可以策略联盟。   【案例】 阿尔卡特在中国拥有一定的技术，但在渠道中它可能就得依赖上海的贝尔。上海贝尔在早期与中国电信合作，它在中国的交换机行业里拥有一定的规模和市场。上海贝尔也是一家不错的企业，2000年底累计销售收入就达到500多亿人民币，2000年公司实现的销售收入又达到108亿，2001年全国电子信息百强排名第12名，在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一。现在他们两家公司终于决定联盟，叫做上海贝尔·阿尔卡特，双方的资本额大致相当，双方在这种情况下的结合是否很完美，或是完全没有瑕疵，还很难说。一篇文章的标题是《上海贝尔·阿尔卡特的冬天》。当然人们不能认定它们一定是冬天，但是人们应明了，它们在战略上面是否发生了收缩的现象？人员是否过多、形成重叠、人浮于事？技术上会不会有隐忧？能否突破瓶颈呢？这是两家公司联盟以后所要做的长远、周密的考虑。 国内的很多大企业开始不断地购并，就像青岛啤酒在国内购并一样，很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考，很多购并者只是希望把自己的量做大，认为只要把自己的量做起来，就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外，最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本，能否有效地充分利用对方所拥有的资源，不管是渠道、技术、产品、设备，还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。 那些很想购并或被购并的公司，首先要思考这些问题，然后再决定是否应该策略联盟，是否要彼此购并，这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情，通过策略联盟可以最大限度地双方互动，双方利用，但是它真正的效应如何凸现，事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟，事先是经过很长久的思考的，尽管是难免的，但仍然会出现一些问题，仍然被人拿出来当做案例，足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此，以后做策略联盟和并购时，双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚，然后再下定决心。   【自检】 你进行竞争策略选择时，是否经过下面的步骤，或是有其它的独特之处？ 步骤一：你的产品有新意吗？     步骤二：你的产品有价格优势吗？     步骤三：你有哪些竞争对手？     步骤四：你需要和别人联盟吗？     步骤五：如果联盟，能保证双赢吗？     ……       【本讲小结】 本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上，有效利用就是市场要有效区割，弹性利用指的是什么地方应该集中火力，要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势，即要有差异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。   第3讲 最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系   【本讲重点】 战略与战术 如何避免战略战术的误区 防止现有策略的盲点和低效率 战略战术的细节量化   战略与战术   战略的重要性   1．战略和战术的区别 一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。   2．战略和战术的关系 推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。   【案例】 肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。 韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。 二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。   【案例】 韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。 从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。 提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。 而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。   【案例】 未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。 要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。   【案例】 在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。   【案例】 全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。   尽量避开战略的盲点 在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。   【案例】 2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。 圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。   好的战略战术的要求 战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。   如何避免战略战术的误区   避免抽象化、空泛化和表面化 不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。   【案例】 由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在东半球，中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿，在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目标进一步缩小，在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是一流，最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟，但是它很容易流于空泛。于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做了。 如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在北京做成一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办，至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考，如果在北京都不是一流，那么这个国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好，绝对不能够空泛化，不能抽象，更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。   不能轻视收集情报 既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。   【案例】 小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈，他问小李，听说你们的钢卷最近涨价？小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说，好像比以前贵，小李说，原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字，那个人马上就站起来说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美元，然后你们的铁砂走的是太平洋铁路，从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准，一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船，送到横滨港，下船一吨是123元。 小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表，中午12点了，乘机站起来说，来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。 那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照他的价格卖呢？如果同意，就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍，还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真是一流的。 做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集，认真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有，就坐在那儿开始规划你的策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿，才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马，拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努力、卖命，其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量化细节，也不具体，更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗？   【案例】 美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上，时机挑得好。信息产业在20世纪70年代时开始起飞，到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手，美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ，他天天：想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法：①直接组装。ＩＢＭ一定要用自己的零组件来装自己的电脑，美国戴尔不是，两千家供应商，任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑，一问价格，5－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少钱，只要告诉他你想买多少钱的，他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件；②直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联，仓储一联，销售一联，财务一联，运送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网，常常是顾客在早上刚刚放下电话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜三更在家里用电脑，用的是戴尔公司出产的，坏了，电话一打，马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达到47%，是世界上电脑成长最快的公司。 从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人，在电脑界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像ＩＢＭ那样。   防止现有策略的盲点和低效率   盲 点 所谓盲点就像瞎子一样的看不见。在策略里也会有很多盲点。具体表现在：   1．盲点一 你可能忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求条件。 做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待，而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。   2．盲点二 你可能忽视了竞争者策略对你的影响。 你的竞争者有什么策略，有什么战术？应该先仔细分析，然后再来研究你的战术和战略。像前面讲到的华联超市，它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里？如何去对付未来的敌人呢？把战略战术做下去，这才是正确的。闭门造车的办法是根本行不通的。   3．盲点三 你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。国家政策可能改变战略、战术。国家也会改变政策，像中国政府过去不太同意教育市场开放，现在私人办大学的机会也来了；原来政府不打算医疗开放，现在上海也成立了新的试点，开始承认私人医院；可能到最后中国的银行都会开放，保险、电信也都要开放。因此，要考虑人为和国家政策因素的重要影响，什么东西都要假设可能会发生变化等等。 盲点就是想不到的，地区不同、客户不同、需求条件也不同，竞争对手的策略可能不同，国家的政策可能会改变，还有人为因素的影响，这些都是现有策略的盲点。   防止低效率 低效率就是生产一种产品的投入很大，产出却很小，花了很大力气，结果没有什么效益，叫做低效率。哪些事情会影响到效率呢？   1．防止人为因素 在做战略和战术时要充分授权。不能眉毛胡子一把抓，什么点子都要自己去想，应该放手让手下人去做。   【案例】 四川宜宾的五粮液酒，世界闻名，无人不知。而五粮液很多设计和规划是他们的王国春总裁做的，如五粮液的厂房、生产流程，连五粮液的商标都是，这就是人为因素的影响。如果有一天王国春总裁离开五粮液，或者退休，或转调到另外一个地方，谁来替五粮液设计流程，替它再重新研究商标，替它研究市场战略，替它重新规划一个五粮液的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 呢？王国春总裁太能干了，没有授权给底下人去想去做，凡事都集于他一人之身，这样对企业不利，因为一旦王国春总裁遇到天灾人祸或其它紧急事件而离开王粮液酒厂了，该厂以后的发展情景如何就很难设想了。   2．防止决策迟缓 中国人爱开会，一天到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身，凡事都要讨论，一直到最后才出来一个结果。等结果出来后，市场早已变化，结果的结果也就早已过期无效了。   3．防止谈判条件不灵活 业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。   【案例】 沃尔玛的店长有个权力，只要在附近的地区，经过证实其它商店有商品卖得比沃尔玛更便宜时，这个店长有权降低价格。这种授权和这种灵活性是非常重要的，所以沃尔玛在世界各处能这么快地发展起来，灵活是一个很重要的条件。对沃尔玛来讲，它不但授权给店长，而且充分地展现出它的价格的灵活性。   4．防止战略战术搭配不实际 严格地讲，先有战略后有战术，战术跟着战略走，战略一旦框架形成了以后，战术就要紧密地配合战略。如果战略是一套，战术又是一套，这个战术还在战略的外面，还跟这个战略相矛盾，这就必然不切实际了。 一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时，一定是低效率。花了很多力气、时间、精神、预算和金钱，却没有得到很好的效果。   战略战术的细节量化   细节量化的实例 一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。   【案例】 日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其实并不好，都是用德国进口的染料。第一次世界大战爆发时，日本与德国是敌对的国家，德国是轴心国，日本是协约国，结果德国的染料没办法进到日本。小系先生（创始人）就到日本皇宫去道歉，因为日本皇宫都使用他们的染布，他跟皇宫道歉说，对不起，日本跟德国正在打仗，处于交战状态，染料进不来。何时德国染料进来了，我们再染出很好的布，再给皇宫使用。小系道歉之后就回到他们的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来，后来他跟他的徒弟们说，我年纪大了，不知道还能不能够活着看到这个大战打完，但是我只担心一件事情，万一我死了，有人把这个用德国染料染了一半的布，统统都用日本染料染上去，再把它拿出去卖了，大家刚用时不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现有一段是德国染料，有一段不是，我们不能做这种对不起大家的事情。小系先生就亲自拿了个刀，把那个染了一半的布统统给割掉了。后来小系先生不幸去世了，他去世后大战结束，那个德国染料又重新进到日本，小系印染公司就一直不断地开始染最好地布匹出来给大家使用。这件事情说明他们对一个流程的坚持，也就是对于一个细节的量化的注意，要么就是德国染料从头染到尾，绝对不准一半德国染料一半日本染料。即使别人暂时看不出来，经过一洗一搓一晒，势必很快就会发现的，这是对一个流程的坚持。   【案例】 德国有一家公司叫做莱卡，专门做世界一流的照相机镜头，日本的理光照相机都把德国莱卡的镜头装在它的照相机镜头上，这说明德国人对照相机镜头的坚持。世界上会做光学仪器的国家并不是只有德国，日本人的光学仪器其实做得也不错，但是理光却乖乖地买了德国的莱卡把它装到照相机上，说是日本的肉体德国的灵魂，实际讲的就是它的眼睛，因为眼睛是心灵之窗，所以把它装到上面去。这说明德国人在光学仪器方面的坚持，就是在制作中的一种细节、量化，把它做得更加完美，这才迫使光学仪器做得实在不错的日本，也不得不乖乖地买回去把它装到照相机上。这就是在制作方面的一种坚持。   细节量化不可或缺 有时很多细节和动作表现在人的行为上面。有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥完全都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，完全靠姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。 很多超市在替个人结账时，商店在给客人包装时，书店在卖书时，从书架上取书时，很多人在送餐、送西点、送点心给客人上桌时，这些动作都是一种细节。所有酒店、便利商店都有一个共同的原则，就是里面的服务员不能讲话，不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静，超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则：①保持安静，不说话；②绝对不能够靠墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规，那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面，右手很优雅地替人家开门，像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。   【案例】 麦当劳、肯德基和必胜客这些快餐店，应该是很普通的餐点吧？麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里，他们都有规定的，麦当劳的油用了多长时间就必须倒掉，还生怕油耗子拿去或买去再制，然后偷偷地卖给别人，还规定要倒上蓝色的试剂，不准让这个油再流到市场上去。试想，制作汉堡包，薯条，炸鸡都要写560页，那么做部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都是在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面统统都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节，这样的细节量化，直到手的动作都很规范，这家工厂做出来的东西就必然非常标准了。 所以战术和战略不可以空泛、抽象、表面、虚无，每一个流程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化，下面的工作人员才会有所依据。光是一个理想、口号，别人根本就不知道它代表什么，也做不出什么战术、想不出什么战略、就没有什么真正切切实实的战术可以配合。所以不管是一个大的框架，还是小的战术，应尽量把它的细节量化，把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。 医院也有流程，从挂号到领药，统统都有流程，但扪心自问，哪一家医院让你觉得它的服务使你非常满意呢？然而它的流程的确真的令人非常满意，绝对遵守每一个细节，每一个地方都量化出它的标准？但这么多人从医院出来，就没有听过几个人称赞医院，说明大多数的中国医院的流程只不过是一个口号、样子、形式而已，它们对中间的每一个细节既不量化也不要求，这是一个很典型的事实。惟一的方法只能让医疗事业产业早点开放，让世界各有名的医院都进来与中国的医院展开竞争，看看谁在流程上真能做到细节量化、做好细节量化的战术，做好它的战略。   【自检】 请结合自身实际完成下表： （1）你们公司的战略是什么？     （2）你们公司的战术有哪些？     （3）你们的战术和战略一致吗？     （4）你们做过哪些战术的调整？调整有效吗？     （5）你们的战略特别是战术是否有详细的细节文档？     （6）其它       【本讲小结】 本讲主要讲了什么是战略、战术以及战略和战术的关系和区别。战略是一个整体架构，是统观全局的概念，战术是方法手段，比较微观，局部，战术依赖于战略才能有效地存在，战术不能脱离战略。在企业运作中，一般都是先把游戏规则做好，框架搭好，把宏观的想法做好，再用不同的方法手段来完成战略。 在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意收集情报，避免走进盲点，防止低效率。每一个流程，过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。   第4讲 最佳策略选择注意点之——核心产品与产品定位   【本讲重点】 核心利益与核心价值 产品定位依据——消费者的心   核心利益与核心价值   1．产品的层次 产品一般分为核心、有形和附加等产品。核心产品即顾客的最终需求。有时客户买东西，嘴里说的往往只是一个产品的名称，但他的需求可能不是这样。客户到ＤＨＬ（快递公司），要求尽快把他的信送出去。表面上他们所谈的是快递，其实他真正的要求是速度，让对方尽快收到他的信息。至于这个工作收多少费用，怎么送出去，都是次要的问题，客户心中的核心问题是速度。又如买化妆品，客户表面上讲的是化妆品的名字，其实她买的是美丽，美丽才是她的核心。同样，顾客买奔驰牌小轿车时，奔驰的板金如何，里面的装潢有多好，还有红外线遥控，真皮椅等各方面的情况理应都是顾客所关心之处，但实质上顾客最关注的只有一个，那就是尊贵。销售也是一样，要特别注意什么才是你的真正核心。 核心产品是客人最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见，摸得着的。去买东西，销售员讲的都是有形产品，即东西是什么规格、样式，功能如何，品牌叫什么，外包装是否漂亮，这些都是有形的。有形产品不是客人真正需要的东西。 附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。这是产品的第三层，叫附加产品，是附带的。如买照相机时，照相机和胶卷都是有形产品，它的核心是回忆，是人生的一个记忆。胶卷冲出来的是否非常清晰、漂亮，照相机是否能真实而完美地捕捉他的瞬间，而且留下一个很好的光影，这才是他真正想要的回忆。如果忘了这一点，光是滔滔不绝地说照相机多便宜，胶卷多好，能冲洗出多少张，这些指的都是有形产品却忽略了它的核心是回忆，只有回忆才是顾客最关心、重视和最想要的。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\4c1076b94bbcdff508a635f4e5882055.jpg" \* MERGEFORMAT INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\9ecaede9bdd039d727ddd54ea06eec65.jpg" \* MERGEFORMAT 图4－1 产品的层次   【案例】 上海有一家香港人开的“烧鹅仔”餐厅。这名字一听就知道是卖鹅肉的，据店主——一个香港老板说，世界上有两种动物是不带癌的，一个是海里游的鲨鱼，一个是陆地上跑的鹅。老板说出了鹅的核心利益，客人的热衷于吃鹅肉正是冲着它的不得癌，鹅肉是不带癌的。中医药研究的结果也证实是如此。 ＳＫ—2的母公司其实是秘斯佛托，秘佛不久前被美国的宝洁公司购并了，秘佛有很多产品，唯独这个ＳＫ—2被宝洁留下了，成为了单一品牌。ＳＫ—2做到今天这么成功，就是两个字，美白。ＳＫ—2最厉害的，换句话说，即最受广大顾客（尤其是女性顾客）喜爱并争购的最优异的品质特性是：最能有效地使人的肌肤变得更加美白，它的产品实用效能，使它能真正成为人类的肌肤保养的专家，美白系列。中国有句话：一白遮三丑。这个成语大概是ＳＫ—2首先发现的。很多女孩买ＳＫ—2就是冲着美白来的。 宝洁推出ＳＫ—2的品牌，首先打出“美白”的旗号，致使很多产品再讲美白时已经明显落伍了，再想超过它已经不那么容易了。因为行销里有一个名词叫领先法则。ＳＫ—2一旦在“美白”里领先，其它的第二、第三、第四名就没有人知道了。诺基亚是手机世界里的第一名，人们最多能勉强记住第二名是摩托罗拉，大概没几个人知道第三名是韩国三星。所以韩国三星发誓要挤掉摩托罗拉，挤进第二名的行列。 劳斯莱斯是汽车行业里的帝王。如果有人问劳斯莱斯多少钱一辆，劳斯莱斯的业务员会很优雅地讲：“买劳斯莱斯的人是不问价钱的”。买劳斯莱斯汽车以前要调查顾客身份才卖，不够资格的还不能买。所以最早开劳斯莱斯牌轿车的人，如果开的是二手货，那就是不够资格，只能买个二手车，过过瘾。所以买劳斯莱斯的人应该穿得很好，表现出一种优雅的风范，一进去，很潇洒地说：来，就那一台。然后轻松地掏出他的支票，跟店员说一个数字，往上签名，把车开走。 劳斯莱斯的核心口号是：你像个帝王吗？如果像，请开劳斯莱斯。   【案例】 捷宝汽车在销售时怎样体现它的核心价值呢？最后老板想到英国女王伊丽莎白二世坐的那部车子就是捷宝，不过跟老板卖的捷宝有点儿不太一样。英国女王的汽车比较高，她稍微低个头就可以进去，不用爬。它的顶是高顶，还可以防弹。于是老板找了一张照片，英国女皇站在她的汽车旁边，车子上面显示的商标是捷宝。老板把照片洗了100多张，交给业务员，让他们在卖汽车时，告诉客户说捷宝是英国女皇坐的。这样一来客户必然大有兴趣，他们买了车，都要求送照片，老板把每一张照片都制作得很漂亮，送给客户，让他们出去表现时用来炫耀。 其实英国女皇坐的汽车与他们卖的不是同一牌子的车，但是他们知道如何用它来衬托自己产品的核心利益，让客户感觉到坐这牌子的车就尊贵得像英国女皇一样。根本不必再说它的性能，有多少气缸，沾了英国女皇伊丽莎白二世的光，汽车很快就推销出去了，这就是产品的核心利益。 有时，客户消费的目的不是产品本身，而是它代表的象征意义。中国有多少家白酒厂，很少有人知道，21－000家。这么多人喝白酒，真的是为了那个白色的液体吗？不全是，喝酒要有一种文化，即酒文化。 “庐州老窖1573”现在是一种品牌，但庐州老窖把这个品牌打出来时，没有多少人知道它代表的真实意义，也许他们宣传不够，反正很多人没注意。实际上1573年恰好是明朝万历皇帝登基的日子，正好天下造酒，所以庐州老窖就开了它的窖室。这就意味着这个酒已有400年的历史了。因为一个窖室不能空3个月，空3个月以后这个窖室就失效了，这也证明了从明朝万历皇帝以来，到满清入关，清初三盛，康熙、雍正、乾隆，甚至嘉庆、道光以后，整个清朝面临列强的侵略，先后曾签订了很多不平等条约，一直到光绪、宣统，和民国初年的北伐、抗战，一直到今天，庐州老窖的那口酒窖，从来就没有停过3个月，这种酒难道不值得喝吗？另外，一口400年的窖室里会有两三百种微生物，值不值得喝呢？四川人很会做酒文化。把他们所生产的酒还跟杜甫挂钩，跟都江堰挂钩，这就是酒文化。 水井坊，从元朝、明朝、清朝到现在的古窖群，号称中国白酒第一产，比庐州老窖的历史还悠久。四川宜宾的五粮液也说它有100年的历史，虽然这些都是商业炒作，但也说明了人们喝酒，喝下的是酒文化，而不是单纯一种白色的液体。 讲到酒文化，古人在喝酒时都要吟诗作赋，如今时代变了，变成了另一种酒文化。小刘曾到河南郑州去，酒过三巡之后，主人送上来一条鱼，并冒了一句，“头三尾四”，即鱼头对着谁，谁就喝三杯，尾巴对着谁谁就喝四杯。小刘暗自庆幸，既没有对着头，也没对着尾巴。没想到他们又加了一句，“背五肚六”。小刘正对的是肚子，六杯。这就是人们现在的酒文化。这个酒文化已经跟人情世故紧密地连在一起了。 其实每一种酒都有它的文化，山东的琅邪台、孔府家、贵州的茅台，山西的汾酒等等或多或少地也都各自有它的酒文化，大家都在做酒文化，其实就是在衬托它的核心。只要说的是文化，就会觉得喝下去是一种文化，至于湖南的“酒鬼酒”是怎么跟鬼搞在一起的，就不清楚了。其实那也是一种酒文化吧。 产品定位依据——消费者的心   定位的概念 了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你在客户心中的地位。 产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。例如，当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是尊贵吗？不会。你会说这车很经济。北京的切诺基有帝王之相吗？没有，但它耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。这就是定位的概念。 不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车都早已被别人定好位了。号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。   定位的方法 定位靠什么？靠坐标。 所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。如图4－2所示，横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，都可以在这里找到合适的定位。这上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，还是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，还是又便宜又年轻的，都有各自的定位。 图4－2 产品定位参考图 如世界十大品牌之一的万宝路。万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。自己的最合适的定位一定要搞清楚。定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。 【案例】 提起表，人们会想出一大堆表的名字，有一种表人们绝对不会想到——波尔表。1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路的时间，美国有75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以在美国来说，波尔就代表准时，这是全美国的铁路兄弟们都知道的一种共同语言。美国全国17．5万英里的铁路统统用波尔记时间。波尔表的核心就是准时，波尔表代表着美国这个表界里最被铁路兄弟认定的一种时间。其实波尔只是个名字，但是它把美国波尔先生，当初当美国铁路首席检阅官时的那种资格，和他的名字紧密地结合在一起了。全世界卖表的这么多，为什么唯独美国波尔特别重视提起这件事情，就是怕消费者没办法去定位。有人说：“论雍容华贵它比不过浪琴，论高级也比不过劳力士”。所以波尔表一定要说出准时，他们正是用这个方法来定位的。这就证明即使卖只手表也要搞清楚你在消费者的心目中是什么地位。 全世界没有人不承认瑞士是世界手表王国，但是日本把瑞士的表买去，把他们的电子表打开研究，改良以后居然创新开发了日本的卡西欧。日本人说仿冒加改良就等于创新。这话很有道理。也一天到晚地拷贝人家的东西，但谁也没想到要对其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于创新。实在想不出来就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做创新。日本的手表打进了瑞士市场，致使瑞士的表界大为恐慌，像浪琴、劳力士、天硕、地托等各种牌子的名表，统统开始联合起来，研究要如何去对付日本。他们推出了第二只手表，就是人的两只手都戴的表。 如果一个人能有两只手表，这种表一定不需要太贵，像浪琴、天硕、地托、劳力士，那很简单。表有不同的颜色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以随着喜好来变换，坏了也不用修。戴黄色表，象征心情一片灿烂。戴绿色表，代表心中充满了希望，对万事都抱着一种美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，别人最好少惹他为妙。总之，可以按照心情、颜色、服装、气候、地区来变换。 瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各种不同内容的象征性含义。一推出来，到现在就卖了近一亿只，设计非常成功，打出了它的核心价值，这样一来反把日本人吓了一跳。这说明自己的产品应该如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不败之地。   【案例】 日本有三大化妆品公司，第一个是资生堂，一个是高丝，最后一个是加利宝。不管日本人把自己的化妆品如何定位，但人们只要一想到日本化妆品，就会想到那个几乎没有眉毛，两个短短的眉毛，一口乌黑的牙，血盆大口和苍白的脸。日本人很努力地把它的化妆品弄得欧美化，但是定位一直都不太成功。尽管资生堂是日本化妆品里的第一名，但在全世界化妆品中却很少有人提到日本的资生堂、加利宝和高丝。现在资生堂终于恍然大悟，原来他们的定位为一个非常传统和非常东方的化妆品。结果日本资生堂将广告图片英文翻译成中文，就是“永报前卫”。他们开始打破形象，要像欧美一样的艳丽，白种人也可以使用。不亚于非常优雅的欧洲，也不亚于非常浪漫的美国，和他们是一样的，资生堂再也不愿意把自己弄成一个非常保守、非常东方和非常传统的模式。 大部分的银行所做的事情其实都差不多，存款，提款，转账，或者办一些信用证等。如果你是世界第一名的银行，你将会怎么去定位自己呢？沃尔玛年收入2－198亿美元，员工131．35万人。花旗员工25．3万人，这两个集团都非常大，被福布斯评为世界并列第一名。 作为世界第一的花旗如何定位自己呢？这么多银行的差异究竟都表现在哪里？产品的差异化是什么？如果你是工商界的人士只找工商银行，还是所有的农民都冲到农业银行去，其实它的定位不明确，到农业银行里的人都不是农民，真正的农民都到工商银行。银行所做的东西都差不多，定位不明显。   【案例】 花旗银行发展到今天已经有200年的历史了，进到中国也100年了，花旗在中国有以下三个第一：①1902年，是第一家在中国开业的美国银行；②2000年是中国银行资产排名第一名的外资银行，这都是它所创下的第一；③2002年又是第一家获准在中国经营全面外汇业务的外资银行。花旗在2003年举办过在中国创立100年纪念日，这充分说明了花旗首先强调的是它的历史背景，它做了张图片：两个花脸站在花旗的商标前面，表示中国的花旗，那个武打小生配上花脸再衬托出花旗后面的商标，花旗一百年，这就说明它的历史意义。它把自己定位为一个拥有文化传统和经验和技术的银行。 但现在客户很少去问银行的历史到底是多少年。别人先问，你能替我做什么？为此，花旗做了第二张图片，告诉说它能够替你做什么：专业、专注和专一——三专。这就是它所强调的差异化，也就是它的核心价值，市场定位。什么叫做三专？技术上非常的专业，态度面非常的专注，服务上非常专一。如果你要去找一家银行，做事情非常的专业、态度上面又很专注，一看到你就非常的专一，把你当做惟一的客户，那么请你走进花旗。 花旗定位成不成功，姑且不论。但要知道它是一家外资银行，在中国市场打拼不容易。可是它的定位是它是一家来到中国100年的外资银行，对中国市场非常地了解，中国人民也很认同，这个地方也有它的生长优势条件，它的专业、专注跟专一，在服务上、在态度上、在技术上都提供了它的标准。他是这样定位的，这就是它的核心价值。   【自检】 判断是非题。 （1）产品分为三个层次，有形、附加和核心等三种产品。（ ） （2）附加产品指的是维修、安装、组装、售后服务等。（ ） （3）定位就是对产品做出什么。（ ） （4）有形产品是客户真正的需求和真正的目的。（ ） （5）定位就是产品在消费者心中的位置。（ ）   把产品定位为顾客的买点 人们最喜欢讲的一句话是，有没有很好的卖点？其实这句话讲反了，应该先说顾客的买点在哪里？根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出你的产品定位。有需求才有市场，有定单才能开展业务，不能骑驴找马。   【案例】 北京2008年要举办奥林匹克运动会，上海2010年要举办世博会，如果你是一个做堆高机、挖土机的，你会想到什么买点和卖点吗？美国搞堆高机，挖土机的商人，他们听说有世博会要办，有奥林匹克运动会要办，就知道肯定要动工程了，既然要动工程，肯定需要各种设备，所以别人立刻就送了几台过来，没有别的要求，只要求亮相时把设备照得清楚一点儿。这一下给卖堆高机的美国公司打开了中国市场。因为它知道中国有买点，他才会想出那个卖点。 2001年ＡＰＥＣ在上海召开，很多各国的元首、领袖和代表要来，他们都要坐汽车，上海通用汽车想到了这一点，他们提供了几百部通用汽车，给这些外国的元首们、代表们、领袖们坐，没有别的要求，不用付费，也不付任何广告费，只要告诉他说这是一辆别克，只要让每一个坐上去的人说这是一辆别克。结果日本首相回到他们的国家说，我坐了一辆别克；新西兰的那个女总理回去也说，我坐了一辆别克；菲律宾的女总统也回国说我坐了一辆别克，我们国家为什么没有别克？别克就成功了。它是针对买点来设计出的这种卖点。 记住千万不要定位错误，或定位分歧。明明不是这种东西，你硬说是这种东西，除了变成笑柄以外，你的东西还是卖不掉。或者明明是这个坐标，结果你变成那个坐标，那么价格、促销、渠道、广告，甚至于市场就统统也都随之搞错了，所以一旦定位错误或定位分歧，定在一个不应该定的位置上，势必就会全盘皆输。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\8a226a8b31f06877511f9ead575b3ce3.jpg" \* MERGEFORMAT   【本讲小结】 进行策略的最佳选择要注意核心价值和产品定位。一个产品有三个层次，即附加产品、有形产品和核心产品。核心产品是客户最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见、摸得着的。规格、样式、功能、品牌、外包装等，这些都是有形的。有形产品不是客户真正需要的东西。附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。 有了核心产品之后，就要考虑产品定位的问题，也就是产品在客户的心目中的地位。，它依据的是参数，也就是消费者的心。先找到消费者的买点，再来定自己的卖点。做产品千万不能定位错误或定位分歧，否则就全盘皆输。   第5讲 最佳策略选择注意点之——服务品质与ＣＩＳ   【本讲重点】 服务上多走一步 不怕做不到，就怕想不到 力求满意，更重忠诚 不可忽视的企业识别系统（ＣＩＳ）   服务上多走一步   产品不管是有形的，像五金、家具、衣服、玩具、运动器材等；还是无形的，像服务运营，都要注意到服务品质的问题。因为有形的产品也要附带一些无形的服务，更何况做运营商，更是完完全全的服务。因此，必须在服务上多走一步。 INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Administrator\\AppData\\Roaming\\Fetion\\778087110\\temp\\484c2f478894d3b29600274b0c9a00af.jpg" \* MERGEFORMAT 图5－1 现代行销组合图   1．行销组合的概念 行销学里常提到4Ｐ理论，4Ｐ即价格（ｐｒｉｃｅ），产品（ｐｒｏｄｕｃｔ），促销（ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ），渠道（ｐｌａｃｅ）四个英文单词的缩写。再加上顾客（ｃｕｓｔｏｍｅｒ），是针对服务的。早先行销当中有两个概念：①ｓａｌｅｓ，是由内而外，派人把东西卖出去；②ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，是由外而内，把客人招进来。一般都把ｓａｌｅｓ当成销售，把ｍａｒｋｅｔｉｎｇ当成市场，或者行销。不管是ｓａｌｅｓ还是ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，都是传统的观念。东西都推出去，找人来买，想办法让别人进来，那是ｃｕｓ／ｔｏｍｅｒ，就要做好客户服务。   2．现代行销新组合要做好客户服务 客户服务的概念是永远把客户服务看作一个重点。 例如思科注重搜集市场消息，把自己的客户分类，然后再分别针对每一种客户，设计出相应的不同的产品，提供不同的服务。他们最近在公司推出了新理念，行动重于口号。柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心，大企业都把客户看成是一个终点。 大家都在做客户服务，自己能不能比别人多走一步，这才是最重要的。别人做到什么地步，自己能否比他多做一点儿。这里包含两句话：①将你和你的竞争对手的品质做一个排比，然后多走一步，你做到什么程度，你的竞争对手做到什么程度，你务必要比他多走一步；②将你和你顾客的希望服务水准做一个排比，然后多走一步。你做到了什么程度，你的客户希望达到什么程度，你有没有比他的要求再多走一步，做到比客户希望的还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。一个是你竞争对手的水准，你会不会比他多走一步。第二个是你的服务水准跟客户希望的水准会不会多走一步。   【案例】 宝洁和联合丽华都是制造洗衣粉的公司。双方都很明白，在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额收入就是6千万美元，所以双方残酷竞争，就是为了那一勺洗衣粉。双方都说自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又说自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和掖下的汗渍，这一招也过去了。还有什么招数能想出来呢？最后联合丽华，欧洲这家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一样，上面写了衬衣一块，牛仔裤两块，棉大衣三块。以前的洗衣粉都是粉末状，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多。现在联合丽华像丢方糖一样，把洗衣粉做成方块，而且能够速溶。联合丽华这个方块糖一推向市场，它的市场份额就马上起来了。美国宝洁一看，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各种清洁用品和各种护肤品的，你能够比别人多走一步吗？宝洁跟联合丽华的这场厮杀就给人们带来一个教训，能不能比企业的客户多走一步，能不能比竞争对手多走一步，谁能比对方多走一步，谁就能拥有市场。   【案例】 王先生去山东青岛出差，住进了一家酒店。酒店的床上有这么一张卡片，上面这样写道：“我们酒店提供不同种类的睡枕供您选择。”原来还有权力和机会挑选不同的枕头，王先生马上翻过来看看它提供什么样的枕头。它的背面写着：“本酒店为了能使您有一个更好的睡眠休息，提供不同种类的睡枕来供您睡眠，有泡沫、磁性颈椎、荞麦皮等各种枕，另外还有儿童睡枕、超级睡眠枕”。王先生在他们酒店住了三个晚上，每天晚上换不同的枕头，第一天晚上睡了泡沫枕，第二天晚上睡了磁性颈椎枕，第三天晚上搞了个荞麦皮枕。这至少说明这家酒店能在枕头上多走一步。   不怕做不到，就怕想不到   所谓多走一步是不怕你做不到，就怕你连想都想不到。“就怕你连想都想不到”，这是上海楼市为超级大盘现象做的一个广告，说明上海卖楼盘的时候如何开动脑筋。   【案例】 李先生去过世界很多机场，欧美、日本，还到过四五十个国家，还真的没有看到几个机场可以看电影。而新加坡的机场却想到了这一点，为了能让候机的客人打发时间，他们不仅免费提供了电影，还设置了雅间。美国芝加哥也是一样，李先生有一次在那里看了7个小时，在阿姆斯特丹也看了8个小时的电影。这就是说不怕做不到，就怕想都想不到。 航空公司可以让客人指定餐点，如果你是海南岛的就先点个海南鸡饭，上飞机时，人们就会非常羡慕地看到空中小姐给你捧来一个海南鸡饭。如果你是北京人，就吃个北京烤鸭，先点点看，也许他们可以提供。你能在飞机上吃到你家乡的原味吗？别让“舌头”睡着了，这种尽善尽美的服务国内有几个航空公司能做到呢？敢肯定的说：“没有哪一家国内的航空公司能做到。 在世界上旅行了一二十年的人肯定有过丢行李的经历。而美国航空有个规定，凡在它的飞机上把行李弄丢失的，他们会派专人送到你家。先在机场里向你道歉，最后把行李送到你家。老王的女儿2002年从美国回来，上飞机还没到香港，飞机的空中小姐对她说，对不起，你的行李没上飞机，后来到了香港换了一架飞机飞台湾时空中小姐又过来说，行李过来了。到高雄时，服务人员又对她说，对不起，你先回家，行李一到我们马上给你送到家。第二天中午，行李到了。立即把行李送到了客人家里，让客人在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影，都是不怕做不到就怕想不到的事情。 有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一个辆工作人员自己用，另一辆是让客户开的。等车修好之后马上到他家去换。你想到过这招吗？ 无独有偶，一家洗衣机的经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机，大概八成新，对客户说，你的洗衣机看样子一下子修不好，要带回去，这台洗衣机你先用一下。这就叫做多走一步，这也不是人人都能想到的。 如果贵公司在出现问题以前，就先告诉客户，说可能出现什么问题，客户的想法会是什么？然而大部分的公司都不是这样。等到客户发现问题，打电话过来，在电话上一直道歉，赔不是，早知今日，为什么不多走一步，在客人没讲话前就多讲，这也是多走一步！很多公司对于产品延误交货不吭声，等到客人来催了才说对不起，还讲了一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？ 再如，客人住酒店，离开大堂时，有哪个大堂经理跟客人说一声“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到你”。试想，真有这样的服务，谁还会不再来呢？实际的情况是“欢迎再来”这四个字大堂经理们提都没提。 力求满意，更重忠诚   满意和忠诚的区别 很多人都在讲客户的满意度，而忽略了客户的忠诚度。满意和忠诚是两码事，要讲客户忠诚。中国民航飞机曾做过一个调查，发一张调查表让客户填写，其实根本就没有几个人愿意填。原因是：①填了也不知道有没有用；②填了也不知道有没有人看；③填了也不知道有没有效果，有没有达到目的，反正就是没人填。   【案例】 刘先生有一次来北京出差，住在四环附近的某酒店，是李嘉诚开的酒店。这家酒店真的很不错，餐厅很漂亮。正在吃饭时，来了一位服务员说：“先生，请您替我们填一下客户意见调查表吧。”刘先生欣然同意，餐厅的菜色、装潢、价格、服务态度，刘先生勾的都是满意。刘先生没有讲假话，刘先生真的非常满意。但是那家酒店从此他再没有去过，那是他的第一次，说不定也是最后一次了。 为什么勾了半天的满意没有再去呢？因为满意不等于忠诚，要让满意客户变成一个忠诚客户是非常困难的。 老赵曾在上海的一家西餐厅吃牛排。牛排端上来，在这之前讲好是七分熟，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”他二话没说，刀一切，是不像，他说了声对不起，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵稍等。时间差不多了，新的牛排出来了。这个西餐厅，老赵不但去了第二次，又去了第三次、第四次，还带了一些朋友，后面又给他找来了十几个客户。 所以，他那么一刀，后边就是十几个，这就是忠诚客户。如果他说：“没错，这就是七分。”那老赵从今以后不可能再去第二次了，当然不会有第三次，老赵这位客户立刻就变成了不满意的顾客，更不要说是什么忠诚顾客了，所以满意跟忠诚不一样。   提高客户满意度要点   1．由客户决定 研究客户满不满意，是由客户说，不是由谁决定的。百事可乐和可口可乐很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候，同班同学有个叫老周的，说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就出去买可乐，搞了十个小杯子倒齐，让他喝，分辨哪些是可口，哪些是百事。他真的一杯杯地喝下，并告诉小崔哪几杯是百事，哪几杯是可口，小崔告诉他全部都是可口，一杯百事都没有。他说：“我不管你怎么实验，我就是喝百事。”这就是忠诚客户。 产品明明跟别人不一样，别人说一样，你就完了。你的产品跟别人明明一样，别人说不一样，你赢了。记住差异应是由客户决定的。   2．会抱怨的客户是好客户 很多人一听客户投诉，就把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，67%的客户投诉以后都会回头。所以你有67%的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：①他暂时不想放弃你；②他暂时找不到替代品；③他以为你会补偿。如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，别人便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。   【案例】 一次张先生在青岛住在一家有名的五星级酒店，时间是晚上11点了，他到楼下去点了一个餐点，端来的是一碗稀饭，他点的是皮蛋瘦肉粥，一吃，馊的。他对服务员说：这稀饭好像坏了。服务员一声不吭地端走。服务员没多久又进来说：先生，您再重点一个吧。她也没说是不是坏的，张先生想大概是坏的，张先生就又点了一个海鲜粥，她说没粥了。哪有那么巧？张先生心中明白，那一锅粥都馊了，什么皮蛋粥、瘦肉粥、海鲜粥、三鲜粥不都是由那一锅稀饭做的吗？整锅馊了，所以她说没粥了。张先生只好点一个三明治。回到张先生的房间就写了一封信，第二天一大早交给他们的总经理。张先生只是想告诉他：一家五星级的酒店是不能犯这种错误的。回到上海之后，他们的信来了，上面打了这样一句话：先生，我已经把您的意见告诉给有关部门主管，研究改进。这句话是废话，对张先生来说他研讨改进没有与自己无关，张先生只知道的是他没有补偿，而且张先生有替代品，以后张先生到山东青岛就住到另外一个五星级的酒店去了。 试想如果你是那个总经理，一看到投诉，你会当天就马上回信，摆到他枕头上：亲爱的Ｘ先生，我看到您的信了，我们酒店昨天晚上出了这样的问题，我身为总经理真的是非常地羞愧，今天晚上您回来以后，请您务必给我打一个电话，我的分机号码是多少多少，我在办公室耐心地等候您。为了表示我们的诚意，今天晚上住宿的费用不计，另外这个餐券是明天中午的午餐，我们奉送一个。那个小姐也过来一下说，这一盘水果算是对您的赔罪，请您好好地享用一下山东最好的水梨。你肯定下次还住这个酒店，再馊的稀饭也把它吞下去。结果出乎我的意料，他们居然说已经把意见送交给有关部门主管研讨改进。难怪别人都一去不回头了。   3．要注意老客户 有的人一天到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住不要忘了老客户。   【案例】 某公司有个纸品部，纸品部的经理有一天对总经理说：好消息，业绩增长了，增加了17%。的确是个好消息。总经理让他查查公司最大的四个客户所使用新闻纸的用量情况，排比一下。结果发现老客户的用量减少了，新客户都是一些小报社，这样下去危不危险呀？ 图5－2 客户满意度要点图 图5－2上的圆圈，表明拉客户的关系像个圆圈一样，第二个圆圈比第一个圆圈大，但是第一个圆圈旁边那块不见了。表示增加了新客户却丢掉了老客户。做生意不应该像这个圆圈一样，而应该像图5－2底下的圆圈一样。把老客户抓住，然后像同心圆一样地放大，老客户就是企业的口碑，他不断地替企业抓到新客户，一圈一圈地放大，这才是做生意的真正道理。一圈圈地放大，而不是增加10个新客户，丢掉6个老客户，又增加了20个新客户，又丢掉了3个老客户，又增加了50个老客户又丢掉了32个老客户，看起来是在增加，其实永远都不会增加。  不可忽视的企业识别系统（ＣＩＳ）   从市场竞争优势来讲，自己本身可能有一点点保守，为了摆脱这种保守形象，应该重新设计让人耳目一新的ＣＩＳ，即企业识别系统。就是如何让人一看就知道是谁。像麦当劳的Ｍ，老远一看就知道，这就是企业识别。一个新的市场意识，一个新的运营意识，一个新的服务意识都是新的文化，有的人从服装改起，有的人从它的商标改起。有的从颜色改起，有的从柜台改起，有的人把整家公司重新装潢。这都是硬件。而有些是软件，像服务态度、服务流程。不管是硬的还是软的，重新设计，让别人一看就知道是谁，这就是企业识别。从市场意识、运营意识、服务意识，到造型、商标重新改变一下，摆脱以前的保守，脱离以前的陈旧。 有的公司花一二百万搞这个ＣＩＳ，其实多少钱并不重要，关键是这个ＣＩＳ是一个非常重要的思路。以颜色为例，一家卖服装的公司在美国很有名，他没有别的秘诀就是专门强调颜色，色彩灿烂是他们公司的一个溯求，他们经常用斑斓的色彩来告诉别人他们卖的衣服多彩多姿。他们在打广告的时候，色调当中有一种协调，一种撮合，你看得出来他们以色彩作为一个追求。 提到颜色，很多人都会自然而然地想到一件事情。讲到一个产品，某一品牌或某一公司，你几乎会把它跟某一种颜色联想在一起。如国内有名的品牌胶卷，美国的柯达和日本的富士，你脑海里就想像出绿黄之间富士和柯达在较量。提到富士一定不能忘记它的绿色，提到柯达也永远不会忘记它的金黄色。这就是它们在颜色上面的追求。   【案例】 人们一想到所戴的珠宝就会想到美国的，想到美国的就会想到奥黛利·赫本拍过一部很有名的电影《底盘内的早餐》。它永远用这个颜色，有点蓝有点绿，这个颜色是他们所谓的色系，他们的包装盒上全部都是这个颜色，有人几乎一看到这个颜色就会想到，这就是已经把颜色跟产品融合在一起了。 一位指挥音乐的大师，他那个袖口是蓝色的，他那个指挥棒是红色的，结果产生一个影响力。广告里把前面做成蓝色的，后面那个字做成红色的，来彰显他那种颜色。 瑞士银行的颜色是两个：蓝色和红色。一条鱼的身上有两种颜色，一个红的一个蓝的。这是瑞士银行的颜色。他们的另外一个广告是，一个小孩推着一辆沙车，小孩的帽子是红色的，他的围巾是蓝色的，这也是瑞士银行的颜色。他们又用了另外一个赛车高手，这个赛车高手的帽子上面有瑞士银行的字样，上面正好打出一个蓝色和红色的字，说明蓝色是他的主色系；旁边那个字写的是速度，换句话说能够瞬间感应，能够快速地知觉，这表示瑞士银行做什么事情都能够快速地回应。这些广告一方面表达了那些文字的意思，最重要的是表达出它的颜色，始终让人记住蓝色和红色是它的主色系。 这些案例都说明，怎么能让别人从颜色就能分析出你是谁。每一家企业都可以把自己设计成让别人一看就知道的样子。颜色并不是惟一的代表，还可以从办公室，从营业厅，从文件，从字符到柜台全部都是一套新的造型。中国银行也可以稍微地表现一下新的作风，新的造型。   【案例】 菲律宾总统阿罗约是个女性，因为她是个女人，难免会给人一种弱者的形象。但她却不是，她要有种强者的表现。她为了打击国家里的腐败。为了表达这个决心，她跟她的官员们照了一张照片，表示要好好地整顿一下菲律宾的贪官污吏，从他们的口袋里抢回税收。照片中间那个就是阿罗约——菲律宾总统，其他的几位干部乍看起来还以为是黑手党，但是这仅仅是一个造型，这张照片是经过设计的，表达出阿罗约在菲律宾改革问题上的一种决心。其实这也是一种ＣＩＳ，告诉人民政府是惩治腐败的决心很大，是大有作为的，是决心彻底改革的。 当然阿罗约和她的官员们不会穿成这样子。这个动作只是表明ＣＩＳ的概念。做行销中有没有办法让别人一看就识别出自己，就知道自己的产品和企业。商标不仅仅只是个简单的商标，而是整个的形象，整个的硬件软件彰显出来的样子。 识别系统就是为了摆脱旧有的保守形象。不妨规划一个让人耳目一新的企业识别系统，让别人一眼就能够看出自己，认同自己。并跟客户结合在一起，让你的客户从满意变到忠诚，让他牢牢地记住，一眼就能判断和辨别出你跟别人不太一样。才能说这是一个忠诚的客户。同时不但让他牢牢地记住，而且要比别的竞争对手和他心中的希望多走一步，让他从满意的客户变成忠诚的客户。   【自检】 在下表中填出你在提高服务品质上的具体举措： （1）服务多走一步的体现     （2）有哪些是专门为顾客着想的     （3）争取新客户的方法     （4）稳住老客户的方法     （5）保证回头客的方法     ……       【本讲小结】 产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的口碑。“三位一体”才能卓有成效地提高客户的满意度。还要记住：满意不等于忠诚。满意的客户并不表示下次他还会再来，不代表他就认同你这家企业；何况不满意的客户，更永远不会再来了。行销专家告诉我们：一个人采用一个产品和服务后，如果他很愉快，他可能会告诉另外10个人；但是如果他对自己所用的东西很不愉快，他可能会告诉另外20个人。因此，要注重提高客户的满意度，搞好企业识别系统，要比别人多走一步，不要怕做不到，就怕想不到。