软考论文案例_软件项目成本管理研究

软考论文案例_软件项目成本管理研究 软件项目成本管理研究 [作者] ,[证书编号] 2013年4月9日 摘要:有效的软件项目管理可以提高软件产品质量和生产效率，有利于软件企业整体开发能力和开发水平的提高。成本管理是软件项目管理的主要内容之一。 关键词:软件项目 成本管理 成本估算 成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件企业在我国高新技术产业中扮演着越来越重要的角色。软件企业进行如那件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转换为企业的开发能力，软件企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生成越趋于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件项目管理是软件企业提高竞争力的重要手段。成本管理系统是软件项目管理系统的一个子系统。有效的软件项目管理和成本控制可以更好的为软件企业积蓄财力，可以增强如那件企业的竞争力。 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求、利用公司既有的资源、在保证项目进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列的管理活动，最大限度的降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群，更多的公司利润和更稳定的项目队伍。目前我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还很不成熟，只有少数大型软件企业，依据诸如CMM和ISO9000的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 以及一些项目管理辅助工具，实施相对规范的软件项目管理。大部分中小型软件企业，尚没有进行规范和有约束力的软件项目管理。尤其是在项目成本管理方面，软件企业的伊始还比较薄弱，经常出现项目进度延迟、成本超支的现象。 在传统的项目管理软件中，一般都是进度安排和跟踪控制，大多都不能进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，部分项目管理软件虽然具有一些成本管理的功能，但这些项目管理软件多数是面向工程项目来设计的，真正面向软件项目的项目管理软件很少，由于软件项目自身的特殊性，导致了在应用工程项目管理软 件来管理软件项目时会出现很多的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。成本管理在实践上主要体现在项目管理软件中，但是当前的项目管理软件并不能满足成本管理的需要。软件项目管理工具应该能偶和成本估计相互协调，不仅利用估计者的数据，还应该能够充分利用历史数据库的数据。当前的软件项目管理工具存在有如下几点不足: 1)不能进行有效的软件成本估计; 2)缺乏事先成本控制; 3)不能和估计数据自动化协调; 4)不能有效地利用历史数据库中的数据。 软件项目管理的对象是软件，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都必不可少的。要想对软件项目成本进行有效的管理，必须对软件项目开发的各个阶段进行深入的分析，在开发过程中除了先进的 技术和开发 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，还有以整套的管理方法，侧重于软件企业在软件开发过程中对计划安排、项目跟踪、资源分配和成本控制等的管理方式。 软件项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。成本管理是软件项目管理的一个主要内容。成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。从运作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程以及分析、评估和总结三项基本活动;从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。项目成本管理包含了所有为了保证项目在预算内完成的过程。一般包括以下过程: 1)资源计划:为了完成项目活动所需的资源种类(人员、硬件设备、软件工具等)及其数量的一种安排。 2)成本估算:开发一个完整项目活动所需要资源的大概成本估计。 在传统的项目管理中，一般依靠个人经验估计较小的被分解后的活动，然后求其和为总体成本。成本估算是成本管理中的主要部分。成本估算的关键是对工作量的准确估算。对一个项目的成本做出估算。成本的主要组成部分是人力成本(工作量)，此外也有其他的成本，例如出差费用、通讯工具、用于项目的培训、项目团队所使用的软硬件等。这些成本与人力成本一起构建项目的总成本。 3)成本预算:分配整体成本到每一个工作任务。 预算可以采用两种方法:其一是自上而下法，在项目总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总成本的一定比例分到各个工作包中;其二是自下而上法，有每个工作包的具体负责人进行预算估计，然后再进行平衡和调整。 4)成本控制:控制项目预算的变更。 陈本控制工作首先从确定工作分为开始，控制工作范围包括成本预算和工作进度计划。项目启动后，要进行检查和跟踪工作，然后对检查和跟踪的工作进行分析，预测其发展趋势，做出项目进度状态报告及成本发展趋势报告。根据进展状态报告及成本发展趋势报告，采取具体的纠正措施。 成本控制的核心是管理好四个关键指标:TBC、CBC、CAC和CEV【1】。 总预算成本TBC(Total Budgeted Cost)表明完成一个项目总共需要多少钱。明确核算出什么级别的人一天的成本是多少，并将需要投入的人力则算成TBC中的“钱”，通过控制项目的成本来提高公司的人员使用效率。 另外三个参数CBC、CAC和CEV都和时间相关，CBC、CAC和CEV三个指标是解决如何描述一个特定时间点的成本状态的问题。 累计预算成本CBC(Cumulative Budgeted Cost)描述了一个项目按照预算在某个特定的时间点上应该话费的成本的总和。 累计实际成本CAC(Cumulative Actual Cost)描述了一个项目在某个特定的时间点世家已经花费的所有成本的总和。 累计实现价值CEV(Cumulative Earned Cost)也称净值，描述了一个项目在某个特定的时间点所有已经完成的工作产品的价值。 TBC是总共需要多少资金，而CBC、CAC和CEV则分别是某个特定时间点上的“总预算”、“总投入”和“总产出”。 三个参数中最重要的是CEV，但实际上如何准确计算CEV正是工作的难点。在软件项目中，因预算难以估算准确(CEV恰恰又以预算为基础进行计算)，完工的比例也难以准确计算，所有CEV往往不太容易精确。一种改进的方法是将 任务进行细分，直到便于估算、容易测量;另一种方法是不断积累历史数据、利用历史数据提高预算的准确性。 为了对上面得到的数据进行必要的分析以确定项目的状态，需要引进CV、 CPI和SPI四个基本概念。 SV、 (1)成本偏差CV(Cost Variance) CV=CEV-CAC，它表示当前产出的价值与投入成本的差异。显然，如果该参数为正，说明产出比投入多，项目省钱了;反之，则说明产出比投入少。 (2)进度偏差SV(Schedule Variance) SV-CEV-CBC。CBC不但表示在一个特定时间点的累计预算，启示还隐含表示在这个特定时间点上应该的产出，因此SV表示当前产出的价值与预算阐述价值的偏差。显然，如果该参数为正，说明项目进度已经提前;反之，则说明项目进度已经滞后。 (3)成本绩效CPI(Cost Performance Index) CPI=CEV/CAC，它表示投入单位成本可以产出的价值。 (4)进度绩效SPI(Schedule Performance Index) SPI=CEV/CBC，它表示当前完成的工作量占预计完成工作量的比例，1表示正好完成。 除了对项目进行绩效分析外，还可以进行预测计算FCAC(Forecasted Cost at Completion)以预计完工成本。简单的有三种方法: (1)方法一:FCAC=TBC/CPI。方法一说明，如果项目继续以当前的成本绩效水平运行，那么到项目完工时所需要的成本有此公式计算。 (2)方法而:ECAC=CAC+(TBC-CEV)。方法二说明，如果项目剩余部分按预算完成，那么到项目完工是所需要成本按此公式计算。 (3)方法三:FCAC=CAC+重估剩余工程预算。这实际上要求完全重新估算。 成本分析后可能需要采用必要措施进行调整。确定调整对象时应该优先考虑成本偏差较大、成本绩效差、成本高的工作包，并从近期开始工作任务着手进行调整。纠正措施包括使用合格的但成本较低的人工、派有经验的人指导工作、减少工作范围或降低进度、质量等。 在成本控制过程中可以利用差异分析，差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的【2】。总之，成本控制首先要规划花费的计划——CBC，然后定期核算CAC和CEV，通过分析偏差和绩效指标弄清项目状态，进而通过成本预算和采取措施确保成本向有利的方向发展。 最后，本人结合自己实际项目管理工作经验，针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨。 软件项目成本管理中存在的主要问题有: 1、项目人员经济观念不强，公司缺乏一套行之有效的成本管理体质。 目前，我国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏紧急观念，成本一时单薄，特别是项目不单独核算的企业，项目经理职责更偏重于技术而非管理智能，简单的将项目成本管理的责任归于财务部门。同时，软件公司 通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。很多只是简单的规章制度，至于谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，实际运作起来难度大。在项目内部，每个成员指从自己的角度考虑，项目成本居高不下。 2、项目的过程控制薄弱。项目管理的过程是计划、实施、监控、纠偏、分析、 】。 考核【3 项目成本预算和估算精准度差，失去了控制标准。在项目管理中，相关的管理部门通查要求项目经理做出项目的估算或预算，并一次为标准，进行项目的控制和考核，但是在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估预算的准确性很差，一变化，项目经理就追加预算，常常是计划跟不上变化，预算频频变更，等项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。 3、缺乏“质量成本”、“工期成本”、“资金成本”、“风险成本”的管理和控制。 质量成本是指为了确保和提高软件质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的损失。工期成本是指为了实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。资金成本是指资金的一切费用。风险成本是指项目的不确定因素导致项目风险。 为了应对企业软件项目管理中的问题，企业管理者可以从以下三个方面入手: 1、树立全员经济意识，建立规范成本管理体制。 软件企业必须加大宣传力度, 从项目管理人员到普通员工都要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地铭刻在每个职工的脑海里。 要根据公司和项目本身的特点, 制定有针对性的项目成本管理办法和流程, 这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依, 有章可循, 有据可查。 对于每个项目, 都要有成本控制的目标—项目预算, 都要严格做工作任务分解,在落实任务的同时, 也要落实完成任务所需要的成本预算, 并且逐级负责, 层层落实。项目经理是项目成本管理的领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。 同时用一定物质奖励去刺激, 使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。调动职工的积极性和主动性, 使大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、加强项目过程管理和监控。 3、从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益。 质量成本管理的目标是使类质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低软件项目成本。同时也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而出现质量过剩的现象,导致完成工作量不少, 经济效益 低下的被动局面。 从工期成本控制上要效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面, 一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于外部因素引起的, 也可能是内部因素所造成的,如停工、窝工、返工等, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 上期措施成本越小二但当工期缩短至一定限度时, 工期措施成本就会 急剧上升。而工期损失则不然, 因外部因素引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移, 经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是上期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条件的制约, 保证合同工期和降低成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。 项目现金流的控制。通过项目的财务现金流分析, 判断项目资金收支的时间, 资金亏口的时间点, 便于提前准备资金。同时积极地从客户方催款,以便支付各种费用。使得现金的流人大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。 通过主动的风险控制, 防患未然, 避免和减少损失。根据拟建软件项目的具体情况, 有选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等, 这里强调一下常用到的合同控制。软件项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先, 要有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识, 必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心; 三是要制定相应固定的合同标准格式。项目合同基本上有以下几类:软件开发合同、技术服务合同、采购合同、分包合同、劳务合同等。各种合同条款在形成之前应由业务部门参与定稿, 使各项条款的内涵清楚, 严谨不漏。 软件企业具有知识经济的明显特点, 不同于传统的成本控制, 而软件企业管理具有以项目管理为主的重要特征, 以上是软件企业在成本管理中经常出现的实际问题, 本人根据实际经验提出的对策, 旨在针对软件企业的特点, 提高软件企业的财务管理和项目管理。 参考文献: [1] 金小云, 软件开发项目的计划和控制管理研究， 西北工业大学，硕士学位论文，2003.2， 48-49 [2] 付强，沈川，蒋峰 编著，有效的项目管理， 中国纺织出版社 [3] 许成绩 主编，现代项目管理教程，中国宇航出版社，2003 作者简介: ***，男，湖南大学计算机应用专业硕士，系统架构师、国家网络工程师、系统集成高级项目经理。具有12年IT从业经验，对软件开发项目运作的各个流程、环节相当有经验，具有丰富的工程实践与管理经验。