【管理类】旅行社质量的蓝色通道

　　　　　　　　旅行社质量的蓝色通道　　　　　　　　　旅游业的革命　　１９８５年，朗·博里成为一家与众不同的旅行社，由于在英国经济衰退导致旅游市场下降１０％的状况下，它却在包价旅游的市场上增加了１４％的营业额。　理查·曼里，朗的财务主任说：　“我们的目标是在１９８９年成为海外假日市场的第一名，我们想占有包价旅游市场的２０％，那相当于１５０万个假日，是我们去年业绩的３倍。”　到１９８５年１２月，已显示出他们将在１９８９年前达到目标。公司在１９８６年夏季已接待了１０９０００个“假日”，去年同期仅有２４０００个，而夏季市场（４月１日－１０月１４日）一般占全年业务的３／４。　朗·博里在１９８６年异军突起，与汤姆斯、地平线与宇宙和英特珊并列假日市场的第一，这是１９８５年投资巨大的广告宣扬攻势的结果，当时对假日商店的介绍和５英镑假日的宣扬在全国和当地引起极大关注。　在细心策划下，他们对“假日商店”细心管理，并提出上门预约的新概念，使朗·博里成为包价旅游市场的聚焦中心。公司信任该市场有极大的增长潜力，规模很大而利润高于其他同行。生产率的提高将导致商店费用的削减，并且使总公司的效率大大改善。朗·博里现在是行业的主要推动者。　　　　　　　　　假日商店概念　负责西北区域的总经理汤尼·杰克森这样解释假日商店概念：　“旅行社习惯于供应旅行方面的各种服务。你到任何旅行社都可得到铁路时刻表、火车票、汽车票。甚至外国货币和旅行支票。大多数旅行社还开拓特殊的服务以牟利，如商务旅行和神古怪异的旅行支配，甚至还允许让游客赊欠。我们的概念不同，我们不做那些，我们只做我们擅长的包价旅游。我们有最大的海外假日网络。我们主要的利润在这部分，故我们也专注于这些业务。我们一般依据人数的多少，抽取１０％或更多的佣金，另外，我们也出售我们自有的保险。要想比别的同样的旅行社做得更好，你必需有训练有素的员工。假如员工做得好的话，他能得到净利１．５％的嘉奖。我的柜台员工能在３０分钟内做出在五月的星期六上午从洛翁到帕德斯托廉价的周末旅行火车最佳路线表。假如由我们负责票务，我们仅仅只收５０便士。我们现在仅仅只做国内和国外的包价旅游，而且我们能比其他人做得更好更廉价。”　　　　　　　朗·博里旅行有限公司　朗·博里旅行有限公司在１９５０年由两家公司合并而成（其中，亨利·朗于１８８０年成立，博里尼克旅行社于１９００年初成立）。它在１９７２年被托马斯旅行社购买，成为汤姆森国际组织股份公司（ＩＴＯＬ）的成员。７０年月，朗·博里经受了合并和兼并的过程。８０年月初，公司打算扩大它的经营范围。１９８４年，朗·博里购买了两个规模和类型都几乎一样的公司：雷维克旅行社和爱乐蒙旅行社。他们各自带来了５３家和６６家分店，分别由朗·博里的６０家分店接收。他们使出境业务飞速增加，同时也带来一些新的有挑战意义的管理新思路，并且这些新观念和管理方法对那些老的朗·博里的成员是完全不同的。　作为ＩＴＯＬ中的成员，朗·博里的股东有汤姆斯旅行公司，汤姆斯北海油业，即集团的最大利润制造者，另外还有几家出版公司。汤姆斯旅行公司是一家控股公司，包括朗·博里，波特兰度假村，汤姆斯度假村和布莱特航空公司等。约翰·麦肯瑞尔是朗·博里旅行社的总经理，他也是汤姆斯旅行公司的董事会成员。汤姆斯的行政长官一般是ＩＴＯＬ董事会成员。朗·博里对ＩＴＯＬ的吸引力主要不在利润方面，集团中其他成员的利润比它高得多，但是由于在一年里有６个月是旅游旺季，旅游者的预付款使它有巨大的现款。这些现款存入汤姆斯金融公司获得基本利息，而汤姆斯金融公司是由汤姆斯旅行公司投资建立的，它主要用于集团进展，可做任何有回报的投资。　公司规定要有清楚的、全面的和具体的财务 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。每年秋天每个商店都要编制预算，并由总经理批准。每月要有相关报告并解释有关的变异。这些由朗·博里和汤姆斯旅行公司协商，制成月度预算。这当然得达到ＩＴＯＬ制定的一些标准，包括佣金１５％，对所管资产的４０％的回报和１００％的现款到帐。这些也是每月检查一次，并且说明相关差异。另外，还有５年长远规划。　理查·曼里解释这些条件说：　“ＲＯＣ（资本回报）是我们的税前利润，它包括商业利润和利息。我们在假日旅行中能得到１０％的佣金，有时由于我方能供应更多的游客数量，我们还能从旅游经销商那里得到一些佣金，由于我们是旅游经销商唯一的代理商。他们的营业额是我们给他们的报价和旅游成本的差颇，故我们的佣金完全出自我方的报价。我们的税前利润的另外部分来自利息，在每年１－９月间的旺季中，由于巨大的顾客旅游预付款使我们有格外富有的现金，将它存入基金即获得利息。由于我们有正的现金流，全部的现款都带来了利润。另外，所管资产的回报也没有人们说的那样差。到底你有商店出租，而且你不需要添置其他资产。　　我们也向汤姆斯报告我们的市场竞争地位，并朝着１９８９年占有包价旅游市场的２０％的目标努力。”　　　　　　　　　出售商务分部　到１９８６年初，要想获得好收益已经格外困难。如商务分部，特地经营商务代理的部门，已比预期收入大为削减。它原来的利润和销售额格外可观，但在１９８５年，朗·博里的营业收入为２１２百万英镑，而商务分部的销售额为７０００万英镑。它和同业的第一名豪格·罗滨逊的２亿英镑的销售额相比，则低得多。因此在１９８６年２月８日，商务分部以格外抱负的卖价卖给匹克福德旅行社，使得朗·博里能投资于它的新的战略领域。　　约翰·迈克瑞尔，朗·博里的总经理，于１９８６年３月在《新闻线》——朗·博里自己的职工报纸上，这样解释卖出商务分部的打算：　“我们有两个缘由。当我们考察商务分部及其市场的竞争地位时可以看出，它明显落后于托马斯·库克和豪格·罗滨逊，Ａｍｅｘ（美国快递）也在飞速赶上。我们承认，要想在竞争中生存，我们必需加大投资。而我们的战略宗旨是建筑和加强我方的零售业务，我们不想让商务方面的投资影响我们的目标。　像很多其他在格外激烈的竞争中成功的企业一样，我们必需集中我们的力气在我们擅长的公众假日旅游方面。像我们的姐妹公司，汤姆斯度假村和布莱特航空公司，就在瞄准成为他们的目标市场中最好的企业。而且匹克福德出了很好的价格，我们得到一大笔资金，又能使业务更加集中在优势方面。　这样，我们将能偿还由ＩＴＯＬ供应应我们购买雷维克和爱乐蒙的贷款，还能快速增加我们的连锁店的数量。”　　　　　　朗·博里，１９８６年３月　商务分部１９８６年预期销售额为８５００万英镑，由于它的出售，朗·博里估量他们当年的销售额将是１．６亿英镑。他们已有２１０个连锁商店，并打算在年内增加５０家。　公司有６位主管：总经理，财务主管（理查·曼里），市场开发主管，人事主管和两个分别管理北区和南区的地区销售主管，他们都在伦敦的总部。规划和会计部门，由财务主管负责，主要驻扎在丽明顿游乐区。大约有１２０人驻此，３５人在伦敦。１５个分片经理向销售主管汇报，而每个分片经理负责１２－１５家商店。每个商店平均有４个半职工，理查·曼里这样解释说：　“既然商务分部已舍弃，我们有经费和时间进行扩张。原来我有１／３时间用在商务方面，现在我可以把它全部放在我们的主业上。我们猜测在１９８６年有５０万游客，１９８６年将比１９８５年增加４０％。我们预备新开一些商店，并期望它们能在两年内盈利。而从前经常需要摸索３年，但是现在我们在两年内就能做到。”　这是在密集的广告攻势前提下做的增加业绩的预算。１９８５年，朗·博里在促销上花费了大约１．２亿英镑，是前一年度利润的３倍，它带来了巨大的订单。１９８６年，他们预备投入同样的数量。理查·曼里总结说：　“我们处在一个容量大、投入低的行业。一旦我们的销售额超过管理费用，利润就很简洁得到。现在我们的机构和人员都已预备好，能够应付更多的订单。”　为充分利用在全国范围内推出的广告，朗·博里预备在新的区域设店，以掩盖全国，其中公司特殊看好兰开夏州、约克郡和英格兰东部。　　　　　　　　朗·博里努力尝试　朗·博里的业绩越来越好，由于它在努力地探究。依据现在的游客数量，朗·博里很简洁从旅游经销商那里得到佣金，但它想试着分一部分给它的顾客。可是困难在于当前的价格是行业协商确定的，他们不能低于旅游指南上的价格。但是，像全部他们的竞争对手一样，他们得变着法降价，如供应免费保险或保险折扣或供应免费运输到机场，等等；朗·博里卖他们自己的保险单给假日旅游者。这样，保险费能降到现在的４０％。　财务主管，理查·曼里这样说：　“并不是我们做事和别人不同，而是我们做得更好。我们是多产的，由于我们的假日商店概念，我们的每一个询问顾问的订单都比竞争对手的高。我们仅仅出售优质的假日，我方的价格是格外有竞争力的，我们有很多很好的商店细心设置在很好的位置上，我们努力满足顾客的需求，我们有训练有素的职员和强有力的嘉奖 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。我们认真考虑每一个细节，并使用最新的技术。我们每年都要反思全公司的政策和战略。”　　　　　　　　　　质量　朗·博里是英国旅行社协会（ＡＢＴＡ）的成员，故每单业务都有保险，以防旅游经销商服务不到位。朗·博里不只是单独地依靠这种保险，还要考察旅游经销商和度假村是否达到标准。假如他们不能达标，他们不会和他们合作。他们将大量的业务给汤姆斯假日村，不仅仅由于它是姐妹公司，而且还由于汤姆斯是市场的领导者。　理查·曼里解释说：　“假如我们不支持汤姆斯，我们将使自己走入逆境。然而，我们的职员对汤姆斯没有更多的爱好，他们只是占有夏季市场３０％的领导者。我们也调查度假回来的游客，了解他们的评价。我们的目标是使我们的假日成为超值的享受。”　　　　　　　　　　价格　很多旅行社在激烈的竞争中好像难于进展其共性，部分由于假日内容和质量相对一样，部分由于利润不多。朗·博里知道有些竞争对手认为游客对旅行社的选择任凭性很大，可他们认为只有很少量的顾客忠于品牌，而一般顾客对价格很敏感。　理查·曼里说：　“折扣能带来生意，尽管我们事实上是给保险折扣。我们也务必使我们的成果降到最低，我们应能做到，第一，通过谈判拿最好的佣金；其次，严格把握管理费用，尤其是中心的费用。而且我们并没有得到汤姆斯或布莱特的特殊关照，由于他们待我们和其他代理商一样。”　　　　　　　　　　位置　　１９８５年，朗·博里新开了大约２０家商店。总经理汤尼·杰克森解释说：　“我们需要好的位置带来好的收益。我们原来想要黄金地带的最好的位置，以便接近主要的顾客。假如有其他的旅行社在四周，不必担忧，我们能抢到他们的一些业务。但现在，租约的价格是我们查找店面的首要问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。在购物中心地带的租金太高，我们期望每年的租金在３．５万－４万英镑之间。它不能超过我们的营业额。当然，你很可能用少得多的租金得到极好的位置。每当我们找到一个好地方，总是会有很多竞争者跟来，但是我们不怕，我们已预备好了。”　汤尼的任务是在已有１２家的基础上在９个月内新开１０家商店。他说：　“在曼彻斯特的北部商店太少。我们要占据该区域。通过全面的广告攻势，我们将获得良好的回报。当然，我们预期次年将有２００万英镑的收益，否则，我们不会那样做。由于和汤姆斯是姐妹单位，我们能通过他们的数据了解区域内的竞争状况，这样我们能知道别人在干什么，并对市场行情了如指掌。”　　　　　　　　　　规划　朗·博里对他们的商店进行了重新装修。汤尼说：　“我们的商店应是光明的，旅游 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 公开的，有吸引力的，令人开心的，它应当秀丽如新，人人在半道上会情愿进去看看。我们至少有３５０本宣扬小册子作呈现，而且我们不设柜台，只设办公桌，由于柜台像个屏障，而办公桌有很大的空间，易于起身，走动，和顾客交谈。由于每家商店的外形不同，故我们不能统一布置。但我们在试着统一朗·博里的颜色，如地毯，壁纸，灯的颜色，等等；另外，商店的橱窗布置是格外重要的。我想要在宽大的、光明的、吸引人的橱窗内呈现我们的业务。”　　　　　如何与消费者打交道　汤尼亮了他的观点：　“我倒认为不要在广告上花费太多。只要有足够的人来我们商店，就已经给我们带来商机。从他们进入商店的瞬间起，如何恰当地接待是问题的关键。当然，我不认为问题仅仅是这些。在我的区域里，我花在促销上的功夫比别人少。但这样并没有削减商店的人流。任何人都能任凭进来，拿本小册子再出去——那是可怕的。但他们进来是由于他们在考虑怎么度假。我们能做的就是供应挂念。让他们做打算的不是价格，尽管它能吸引他们进来，也不是产品，由于别人也有，而是我们的服务。由于我们的假期商店概念，我们能几乎免费地供应火车票和汽车票的代购以及有关询问。我们有资深的员‘做包价旅游的工作，我想使他们的收益进一步提高。　我的哲学是假如我们能善待顾客，了解他的其他要求并满足他，我们将得到订单。当然，它不是那么简洁的，我们的做法是这样的：我的政策是每个走进商店的人都必需受到敬重。我们训练职工在开头和结束时的技巧。我们有规定的程序，我期望每个销售顾问能收起他们的共性。例如，在接待办公室，欢迎时可以说，‘你好，你需要什么？’而在业务办公室，可以这样，‘早上好，阁下（女士），我能帮你什么？’　　一旦我们开头交谈，我们将试着具体获得他们的要求。我们不作劝告。只是供应建议、挂念和成交。即使他们没成交，他们至少还记得我们，还会回来。我们要确定游客的身份，度假地，需要什么工具，住宅的档次，定价档次，选定的机场、班次甚至机型，他们对夜生活的要求，宠爱安静还是吵闹，他们想跳迪斯科还是探戈，假期的日子，他们的人数和日数，等等，依据这些，我们将告知他们哪种假日最适合他们。有时它可能不是他们的首选，但是它将符合他们的要求。　顾客的第一印象是格外重要的，一旦推举的方案他们既没说不好也没说不满足，但是他们会让我们给他们无条件的７天时间考虑。假如他们不满足，他们不会再回来，下次他们将去另一个旅行社，从头做起。假如你很幸运，他们同意了，你将得到订单。据我估量，仅有３／１０的人回来。让职员全心全意地做好这项工作是格外困难的，它需要超群的技巧使消费者的要求得到满足。我们在签约时也有程序，我们将再一次检查假日中的全部细节。我们现在的回头率格外好，但是我们仍需要努力。”　　　　　　　　　　 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　由于有了假期商店概念，朗·博里的培训不再只是在技术方面如从事外汇兑换、预定长途汽车票和飞机票，等等，而是在推销技巧方面。对全部旅行社来说，主要的困难是相同的。每年主要有４星期的销售旺季，通过普瑞斯特旅行预订货系统带来销路是格外困难的。朗·博里试着在销售淡季通过促销来增加营业量。假日商店概念也意味着职工的工作没有淡旺季之分。　培训的重点在于如何推销，每家商店的经理每年进行一星期的培训，传授给他们销售理念和如何成为培训者，由于他的主要工作是培训他们的职工。全部商店的职工都是销售顾问，要求阅读和牢记全部旅行指南的内容。在这里，主要的训练是产品识别和生疏指南。　　　　　　　　　薪金和奖金　　由于事实上销售顾问并不需要很多的体验和旧式的旅行社阅历，重要的是推销技巧和生疏最新的旅游品种，故商店经理越来越年轻。一些经理只有２５岁，而行业标准一般为４５岁。　职工的营业额比整个行业总体水平高出２０％，但是由于假日商店的概念，使朗·博里比竞争对手受到更多的影响。汤尼说：　“我们需要新的、年轻有为的人，不需要那些安于舒适现状的人。我们使用相应的激励机制。例如我想达到我的目标，商店全部的职工也是如此。我们的薪金是行业的正常水平，部门经理可以拿到７５００－９０００英镑的基本薪金，销售顾问有４５００－５５００英镑，但是他们都能依据销售业绩拿到丰厚的奖金。我们有两个方案，保险提成嘉奖方案和利润分红方案。全部加起来，每人至少可增加收入１５００英镑。保险方案能给每人保险费的２０％－３０％的嘉奖。利润分红方案是按年终个人创利超额部分的５％嘉奖。在我的区域，大部分的职员是专职的，但有一些是兼职人员和季节工，他们的嘉奖有另外规定。”　　　　　　　　　　预算　“预算的制定是个协商的过程”汤尼连续说：“我同意我的地区经理爱伦·斯普朗给我的目标。它充分考虑了各方面的利益，保证了合理的利润水平，规定了适当的管理费用，职工的销售目标是恰当的。我负责确定每家商店的预算，然后我会给他们解释。”　　　　　　　　性能度量和把握　朗·博里有格外全面的会计系统，—直到商店层次。全部销售的现款和安排的管理费用都归于每个商店的账目下。预算以猜测的营业额为基础，它受很多因素影响，包括地理位置、竞争程度、开业时间、市场占有率和当地的促销力度，等等；每个月每个商店的损益状况都公布出来，并显示每个商店的预算执行状况，以及每个商店对平均价格的贡献。每个月分片经理和商店经理也要探讨这些。每月分片经理还要向销售主管汇报所辖范围的财务执行状况。也有其他的方式来评价。汤尼这样解释：　“除了每个商店要达到目标，我还期望每个销售顾问每月的营业额能达到２５００英镑左右。我还将试着做我们称之为‘进展面谈’的工作，与每地区的每个成员争辩现实问题和他们的贡献。我们也可以争辩成交率、销售技巧、好的点子、坏的点子以及确定今后的目标。或许包括某些特殊的项目像进展中的青年市场，创办迪斯科舞厅，某些当地的广告和一扇橱窗的陈设布置。　　我宠爱大家供应各种方案以开发我们职工的技术，增加他们的销售并且考验他们。我每周访问每个商店。我不愿开正式的会议，但是我宠爱定期的非正式的接触。我经常走动，我没有真正的本部，所以我不增加任何管理费用。我没有秘书，全部的备忘录是手写的，全部的行政文件，甚至发送到商店，也是手写的，我自由呼吸新颖空气。作为一名分片经理，我也有几个目标，我也要被考评。”　　　　　　　　　战略确定　全部的财务目标是由ＩＴＯＬ设立的，但是如何完成它们，朗·博里有相当自主权。朗·博里的董事会上时常争辩如何实现目标，但已正式通过一项决议，分片经理一年至少正式集会一次，以共享和交换思想。汤尼说：　“我们都赞同假日商店概念，我们的战略是开发和完善它。我们都感到我们能对战略的实现起巨大的作用，而且我正在身体力行。一旦我们和董事会达成协议，我们将和商店经理一起来实现。”　　　　　　　　　未来　假日商店概念是朗·博里重要的一步。它导致商业单一化，而以前是不行能的。然而，今日公司也不会停滞不前，已有很多方案和设想。其中重要的一项是使用新技术。　财务主管理查·曼里这样解释：　“我们在丽明顿游乐区有我们自己的会计系统。它主要用于支付我们的往来。它是极好的记录系统，但已经使用１０年了，而且它不能供应我们现在需要的管理方面的信息。我们预备舍弃它，并重新改写。这将是巨大的和昂贵的项目，它难于确定费用，或许是１００万英镑，而且不能清楚地确定它能带来的效益。也有人认为这些钱应当用于主要的广告战役。但无论如何，该项目正在进行中，新系统将在１９８７年建成。假如没有它，我们不能进展。它将花很多资金，尤其我们的利润并不比它多多少。　　其次个项目是提高各家商店的自动化操作水平。到时每个商店将用网络连接，它将供应全部订货文档和收据文档，同时可得到财务和管理的信息，而且不需要任何人在丽明顿游乐区或伦敦重新输入数据。”　公司已明确指示要使连网的商店扩大到５０家。从近来的进展看，除了新开商店，通过良好的通讯获得收益是格外重要的方面。朗·博里也了解需要改善职工的素养，给游客供应更好的服务和条件，让人感觉找对了人，花对了钱，做对了事。通过改进财务软件，朗·博里也期望削减职工的工作量。　　理查·曼里又说：　　“在培训期间，我们已经在划分区域方面做了很多工作。我们将考察服务质量是否真的提高了。我们将对职员放开大门，创建开放管理的风格，由当地管理中心明确指导方针，职员参与管理，很多会议简报，共享信息可以通过很多方法散发，如管理人员和职员会议，‘作聚会和公司活动，等等。这才是真正的强大的将来进展基础。”　　问题　　１、朗·博里进展到１９８５年有什么重要的大事发生？　　２、什么是“假日商店概念”？它会带来什么风险？　　３、新概念如何转变其传送系统？　　４、消费者服务水平的含意是什么？资源利用水平的含义是什么？　　５、你认为有哪些长期的问题应当提出来？