战略规划报告

2011-2013年战略规划报告（提交稿）编制单位：上海***企业管理有限公司编制日期：二〇一一年二月 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 11.集团2011-2013年总体战略规划11.1.集团三年总体发展目标11.2.主要经济指标目标11.3.业务结构调整目标11.3.1.稳健发展路桥建设主业21.3.2.探索发展融投资建造及总承包业务21.3.3.大力开展房地产开发业务21.4.业务定位及目标21.4.1.路桥建设业务定位及目标31.4.2.BT业务定位及目标41.4.3.房地产开发业务定位及目标51.4.4.水处理业务定位及总目标51.5.质量安全环境目标51.5.1.质量管理目标51.5.2.安全管理目标61.5.3.环境目标61.6.人力资源目标61.7.财务资金目标82.业务内外部环境分析及三年发展目标82.1.路桥建设业务内外部环境及发展目标82.1.1.路桥建设业务内外部环境分析122.1.2.路桥建设业务定位及发展目标132.2.BT业务内外部环境及发展目标132.2.1.BT业务内外部环境分析152.2.2.BT业务定位及发展目标162.3.房地产开发业务内外部环境分析及发展目标162.3.1.房地产开发业务内外部环境分析192.3.2.房地产开发业务定位及发展目标202.4.水处理业务内外部环境分析及发展目标202.4.1.公司水处理业务内外部环境分析232.4.2.水处理业务定位及发展目标243.组织结构调整目标243.1.集团总体组织结构调整目标243.1.1.过渡期组织结构调整目标253.1.2.稳定期组织结构调整目标253.2.施工业务组织结构设计目标253.2.1.公路工程公司组织结构设计目标273.2.2.集团直管工程业务组织结构设计目标283.3.房地产开发业务组织结构设计目标304.职能管理现状及战略举措304.1.人力资源管理职能规划304.1.1.人力资源管理现状分析304.1.2.人力资源管理战略举措314.2.财务资金管理职能规划314.2.1.财务资金管理现状分析324.2.2.财务资金管理战略举措334.3.经营开发管理职能规划334.3.1.经营开发管理现状分析334.3.2.经营开发管理战略举措344.4. 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 合约管理职能规划354.4.1.计划合约管理现状分析354.4.2.计划合约管理战略举措354.5.工程项目管理职能规划354.5.1.工程项目管理现状分析364.5.2.工程项目管理战略举措364.6.质量安全管理职能规划364.6.1.质量安全管理现状分析374.6.2.质量安全管理战略举措374.7.材料设备管理职能规划374.7.1.材料设备管理现状分析384.7.2.材料设备管理战略举措384.8.审计监察管理职能规划384.8.1.审计监察管理现状分析394.8.2.审计监察管理战略举措1.1.1.集团2011-2013年总体战略规划1.1.1.集团三年总体发展目标通过“二次创业”实现集团化、规范化运作。稳健发展路桥建设主业，为特级资质就位打下坚实基础；大力开展房地产开发业务，打造新的利润增长点；探索并积累融投资建造及总承包业务运作经验，拓展施工上下游价值链。理顺业务运营流程，健全职能管理体系，规范各级管理者行为，企业管理实现由“人治”向“法治”转变。1.2.1.主要经济指标目标2011-2013年，集团主要经济指标目标预测如下：表1集团公司主要经济指标目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 新签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 额（元） 30.0亿 40.0亿 40.0亿 营业收入（元） 21.7亿 27.3亿 38.35亿 完成产值（元） 26.2亿 37.3亿 49.35亿1.3.1.业务结构调整目标改变过去路桥施工“一业独大”的格局，积极发展除传统路桥建设以外的业务；以汇通路桥建设集团的品牌信誉、内外部资源、管理平台为依托，以“二次创业”作为发展基调，找准各项业务的发展定位，积极进取，协同发展。1.3.1.稳健发展路桥建设主业稳健发展路桥建设主业，避免盲目追求规模扩张，重点提升工程质量，提高管理水平，做好特级资质升级准备。以专业化为发展方向，扶持和培育公路工程公司的市场开发及工程管理能力，在适当的时机成立新的专业化工程公司。完善路桥施工产品种类，在巩固和发展集团现有的道路、桥梁、市政等工程建设领域的同时，向公路养护、隧道施工、房建施工等领域延伸，申请相关的资质，提高企业综合施工能力，适应日益激烈的市场竞争。充分利用国家的“走出去”战略，申请海外施工相关资质，机遇型尝试开展海外工程业务，积极参与海外市场的投标工作，把集团的路桥建设业务推向海外，提高汇通路桥的品牌知名度。1.3.2.探索发展融投资建造及总承包业务增强集团的投融资和资本运营能力，重点投资开发公路、桥梁、市政、环保等基础设施BT项目，采取相对独立的运作方式，不影响主业资金周转。通过并购、重组等方式填补设计能力空缺，承接部分自有工程项目的设计业务，探索总承包业务的运作。1.3.3.大力开展房地产开发业务充分利用集团现有土地储备，大力发展以民用住宅为主、商业楼盘为补充的多种形式的房地产开发项目。一方面依靠集团优势获取土地，另一方面以房地产开发公司为主体积极开展土地购置及开发工作。1.4.1.业务定位及目标1.4.1.路桥建设业务定位及目标集团路桥建设业务主要包括公路施工、桥梁施工、市政工程、隧道施工、公路养护及相关配套业务。作为传统主业，路桥建设业务创造的营业收入占集团总收入的绝大部分，路桥建设业务已经具备相对完善的能力基础，为集团创造稳定的现金流和利润，同时共享人脉关系、资金、人力、管理平台等资源支持其他业务的发展。集团已经开始储备路面养护力量，积累路面养护经验，目前具备一定的能力基础及人才储备。长期来看该业务市场前景较好，有利于弥补路桥施工产值下降带来的空缺，未来有可能成长为核心业务。2011-2013年，基本维持现有路桥建设业务规模，做好公路特级资质的升级准备工作，以河北、内蒙古、新疆、山西、广东为主要市场区域，形成公路市场专业化优势，扩大高端市场份额，加快公路养护业务的发展。2011-2013年，主要经济指标目标如下：表2路桥建设业务主要经济指标目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 新签合同额（元） 25亿 30亿 25亿 完成产值（元） 20亿 25亿 30亿 营业收入（元） 20亿 25亿 30亿预测依据：河北省是集团公司开展路桥业务的传统优势省份，但鉴于河北省市场有萎缩迹象，因此河北省内业务占集团总体业务的比重将会逐步下降，集团公司在河北省投入的各项资源也将逐步减少。内蒙古自治区在“十二五”期间，将会加大路桥建设投资。集团公司已经将内蒙古确定为重点业务发展区域，在未来三年集团公司将会加大内蒙古自治区的路桥市场开拓力度，内蒙古自治区内业务占集团总体业务的比重将会逐年上升。新疆自治区也是集团公司关注的重点省份之一，“十二五”期间，新疆自治区高速公路的投资将会翻一倍，但由于政府筹集资金能力有限，集团公司开发新疆自治区的风险较大。山西省高速公路建设市场空间巨大，集团公司将会加大山西市场的开拓力度，山西省内业务占集团总体业务的比重将会介于河北省和内蒙古自治区之间。广东省公路建设市场不容乐观，不仅负债较高，而且融资渠道单一，集团公司在广东省的业务发展面临风险。公路工程公司2011年将开展独立经营开发工作，逐步加大经营承揽指标。同时由于公路工程公司还将承接部分集团工程产值，所以产值目标高于新签合同额目标。1.4.2.BT业务定位及目标BT业务未来的市场空间较大，利润比传统建筑施工业务高，将成为集团新的利润增长点。集团已完成了第一个BT项目的前期工作，并已开工建设。凭借良好的政府关系和较强的经营能力，集团BT业务在前期谈判过程中，取得部分预付款和政府融资支持，降低了BT业务的资金风险。2011-2013年，集团应优先选择投资风险小、回购期短、主业关系密切的BT项目，争取每年获取一个5亿元以上的BT业务，更多地关注河北省内市场，抓住机遇开拓省外市场。2011-2013年，主要经济指标目标如下：表3BT业务主要经济指标目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 新签合同额（元） 5亿 10亿 15亿 完成产值（元） 3亿 6亿 9亿 营业收入（元） / / 5亿预测依据：集团公司在河北市场拥有良好的政府关系，在前期谈判中能够争取到较有利的条件，能有效降低BT项目的经营风险。集团公司已经尝试性开展BT项目的运作，为后期BT业务大发展积累经验和人才资源。集团公司运作BT业务经验不足，融资能力有限，BT业务人员配备不足，尤其缺乏专业性人才，所以应稳步发展，待积累一定的项目运作经验后，再迅速扩大业务规模。1.4.3.房地产开发业务定位及目标集团成立了房地产开发公司，拥有大量土地储备，借助集团的资金资源、人力资源、政府关系、口碑信誉等优势，地产开发业务具有较大的增长潜力，将发展成为集团的核心业务和新的利润增长点。但目前缺乏专业人才，市场营销能力、内部管理能力尚不健全。集团房地产开发业务主要包括住宅地产和商业地产的开发，其中以住宅项目开发业务为主，重点进行高层住宅项目建设。以快速变现和市场需求旺盛的住宅、公寓类的居住项目为主要开发产品；在区域定位上，以高碑店市为中心，加大周边住宅房地产开发业务的投入力度，适度参与商业地产的开发，逐步打通从前期拓展到后期物业运营的产业链条。2011-2015年累计储备土地约1500亩，并尽快将已有工业用地使用性质转变为商住、商业、住宅用地，每年完成当年开工及储备建设规模不低于10万㎡。2011-2013年，主要经济指标目标如下：表4房地产开发业务主要经济指标目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 完成产值（元） 3亿 6亿 10亿 销售面积（㎡） 14万 20万 30万 营业收入（元） 1.5亿 2亿 3亿预测依据：我国房地产刚性需求中长期内仍然呈上升趋势，随着“环首都经济圈”的建设，高碑店市的房地产发展将迎来较大的发展机遇。短期内，由于国家宏观调整等原因，我国房地产开发企业融资受限，一线城市房地产市场受到影响，更多需求将逐步涌向二三线城市，这对集团房地产业务是较大的利好。房地产与路桥施工主业在政府关系上的关联度较高，能够获取最核心的土地资源，介入房地产业务相对容易。但目前房地产公司缺乏专业的房地产业务规划设计人才、前期管理人才、市场营销人才。集团从事房地产业务也面临较大的资金风险和融资挑战。目前，集团拥有约600余亩土地可以用于房地产开发，未来三年计划新购入土地1100亩左右。2011年计划开工建设14.5万平米，完成后总产值约为5.8亿元，预计当年完成主体工程50%，即年产值3亿元；根据房地产行业的一般规律，营业收入占已完成产值的50%，即年营业收入1.5亿元。2012年计划开工建设16.3万平米，加上上年未完成建设部分，年度产值约为6亿元；考虑到房地产公司的营销管理环节尚不健全，预计年营业收入为2亿元。2013年的目标值依据2011年和2012年的增长幅度进行推算，预计完成产值和营业收入分别为10亿元和3亿元。1.4.4.水处理业务定位及总目标水处理业务是集团公司多元化经营的成功典范，目前包括污水处理业务和中水处理业务，承担着较大的社会责任，为维护政府关系做出突出贡献。水处理业务与其它业务相比规模较小，但可复制性较强，资金回收较及时，长期前景看好；在市场区域选择上，待时机成熟后可辐射周边县市，逐步扩大水处理业务的产能及规模，为集团提供现金流支持；在业务链拓展上，尝试向下游自来水生产业务拓展，建立“污水-中水-自来水”加工生产全价值链。2011-2013年，主要经济指标目标如下：表5水处理业务主要经济指标目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 完成产值（元） 2000万 3000万 3500万 营业收入（元） 2000万 3000万 3500万 日均水处理量（吨） 7万 10万 12万预测依据：水处理厂的业务收入主要来源于地方政府，未形成真正的市场化运作，盈利能力有限。集团公司水处理业务仍以河北省内市场为主要市场，未来三年可以向周边县市辐射。虽然河北市场未来几年将加大对污水处理等环保节能措施的投入，但该行业存在一定的行政区域壁垒。1.5.1.质量安全环境目标1.5.1.质量管理目标加大质量保障措施投入，监督落实质量措施资金的使用及效果。杜绝工程质量一般及以上缺陷；杜绝重大不良质量问题事件。交验工程质量达到国家、行业质量验收 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，单位工程一次验收合格率100%，确保工程质量实现无隐患交付；顾客满意率达到95%。1.5.2.安全管理目标加大安全措施投入，监督落实安全措施资金的使用及效果。杜绝较大及以上生产安全责任事故，遏制一般生产安全责任事故；杜绝重大道路交通责任事故；杜绝重大机械设备责任事故；杜绝重大火灾事故；杜绝重伤和责任死亡事故，一般事故频率控制在每月3‰以下；预防、控制和消除职业病危害。1.5.3.环境目标防止污染，实现水汽声渣及其他污染物排放达标；文明施工、环境监督管理工作覆盖率达到100%；杜绝重大环境污染事故；单位产值能耗降低10%。1.6.1.人力资源目标未来三年，集团人员总量保持稳定，理顺正式员工与外聘员工的招聘、配置、合同管理等工作，其中人员数量的目标如下：1．正式员工人数控制在350人左右，逐步减少外聘员工的引进，或将符合条件的外聘员工转正。2．“具有较高的管理能力、基本素质、创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及文化素养”的经营管理人才动态保持在40人左右。3．组建与业务结构相匹配的、熟悉资金运作的BT业务和房地产开发专业人才队伍。BT业务和房地产业务专业人才队伍人数保持在30人以上。4．实现集团工程技术人才翻倍，拥有高级工程师46人；中级工程师112人。5．为满足集团公司资质升级需要，保持一级建造师（一级项目经理）人数50人以上。6．充分利用社会人才资源，加快协作队伍管理体系建设，拥有“与集团业务结构相匹配的长期稳定合作的各类专业协作队伍”40支以上。同时鼓励各子分公司维持一定数量的劳务协作队伍，确保作业力量的稳定和持续。在人才配置方面，集团具备相对充足的施工管理人才储备和工程管理经验，可以为房地产开发业务和BT业务提供相应的人力资源支持。1.7.1.财务资金目标至2013年末，实现工程项目财务资金集中管理，建立较完善的资金集中管理体系。重视财务风险预警工作，合理评估资金投资收益率，在集团可承受的风险范围内开展投资工作。加强财务预算工作，制定全面预算管理制度，提高财务预算的准确性，落实到一线操作层面。加强融资工作，满足房地产开发业务和BT业务所需的资金，在协调路桥建设业务、水处理业务、房地产开发业务、BT业务的资金收支时，应以不影响传统路桥主业的发展为基本原则。2.1.1.业务内外部环境分析及三年发展目标2.1.1.路桥建设业务内外部环境及发展目标2.1.1.路桥建设业务内外部环境分析（1）潜在的市场机会分析未来很长一段时间，我国高速公路建设处于网络化的关键阶段。我国高速公路建设成就巨大，但总量依旧不足。根据交通部制定的《国家高速公路网规划》，在规划的8.5万公里的国家高速公路网中，目前已经建成2.9万公里，在建1.6万公里，待建4万公里，截止到2010年，共建成公路5-5.5万公里，占总里程的60%左右，2020年前国家高速公路网将处于较快的建设阶段。现阶段高速公路建设已处在由主干线建设转向大规模的跨省贯通发展。在经济发达地区和城市密集区，高速公路发展开始进入网络化的关键阶段。预计未来几年，全国每年将建成高速公路3000-4000公里，我国高速公路正处于产业的快速发展阶段。逐步开发山西、内蒙古、新疆、广东等省份路桥工程市场。集团对路桥建设业务的定位比较明确，立足河北省内市场，积极开拓省外目标地区市场。未来几年，集团的业务将逐渐转向山西、内蒙古、新疆、广东等地，其中内蒙古的路桥施工市场是公司未来关注的重点。环北京经济圈的建立，为河北省的高速公路建设提供了巨大的市场发展空间。目前，河北省政府与北京市政府就建设环首都经济圈达成了一揽子协议，计划用1至2年时间，通过公路，铁路等交通设施实现河北13个县与北京的同城化，届时河北将发展成环绕首都1000公里大经济特区。“首都经济圈”的实现，为高速公路的建设提供了巨大的发展空间。“十二五”期间，新疆公路建设投资将翻一番。预计到2015年，新疆高速公路通车总里程将突破7000公里。“十二五”新疆公路建设预计将投资1200亿元至1500亿元，建设总里程6.8万公里，预计到2015年，新疆高速公路通车总里程将突破7000公里，高等级公路通车里程超过4000公里。表6新疆公路建设情况一览表 建设公路总里程 高速公路里程 高等级公路里程 总投资额 “十一五”期间 42000公里 1137公里 / 550亿元 “十二五”期间 68000公里 7155公里 4455公里 1200-1500亿元“十二五”期间，内蒙古公路建设将实现大跨步式发展。集中表现在加大自治区内部的公路建设，增加自治区与周边省份的公路连接，拓宽已建高速公路的车道数。“十二五”期间，内蒙古自治区将进一步加大公路建设投资力度，预计到2020年，内蒙古高速公路通车里程将达到6000公里，到2025年，高速公路通车里程将达到9224公里。内蒙古自治区目前与河北、山西、陕西、宁夏四省分别只有1条高速公路连接，与甘肃、辽宁、吉林、黑龙江四省尚无高速公路出口，严重制约了自治区与周边省（区）的经贸往来。目前自治区已建成通车的高速公路全部为4车道，而公路交通量的迅猛增长，部分已建成高速公路现有车道数已不能满足未来交通增长的需要，急需进行扩容。表7内蒙古公路建设情况一览表 完成公路建设投资 新增公路里程 新增高速公路里程数 新增一级公路里程数 车道数 “十一五”期间 1470亿元 3.3万公里 1365公里 1248公里 4条 “十二五”期间 2000-2300亿元 4.6万公里 3635公里 2613公里 6条山西省未来三年高速公路建设规模达到高峰。2013年前山西省将实现“八横八环”路网布局。山西省的高速公路网规模原定到2020年实现4050公里，现调整至6300公里，增加了2000多公里。路网布局由“人字骨架、九横九环”调整为“三纵十一横十一环”。2010-2011年，山西省公路建设规模4.8万公里，项目总投资2435亿元；完成高速公路建设投资1000亿元，建成1040公里，全省高速公路通车里程达到3000公里。所有项目在2013年全部建成，届时东、西纵基本建成，“十一横十一环”建成“八横八环”，全省高速公路达到5000公里。（2）面临的外部威胁分析政府筹集资金能力有限。内蒙古自治区高速公路网的资金总需求为2300亿元，数额巨大。内蒙古自治区经济发展相对落后，政府财政可用于高速公路建设的资金十分有限，建设资金缺乏将是长期困扰高速公路建设的难题。拆迁难度大，项目前期审批难，手续办理滞后。广东省部分市县对项目征地拆迁工作重视程度有限，并未落实政府作为征地拆迁主体的责任，部分项目征地拆迁未按《2010年度广东省加快推进高速公路重点建设项目关键环节责任目标分解》及省政府督办时限要求完成。此外，部分项目受未批先用土地处罚影响，整体用地材料仍无法获得国土资源部批复。公路建设资产负债率较高。截止到2008年底，广东公路建设负债高达2200亿元，广东交通基础设施投资建设成本高，负债大。市场机制引入到公路建设后，虽然缓解了建设资金严重不足的矛盾，却形成了2200亿元的沉重债务。（3）竞争优势分析集团公司具备良好的口碑和社会信誉。集团公司自成立以来，经过多年的发展，经营承揽额不断攀升，营业收入不断提高，在很大程度上得益于公司良好的口碑信誉、宽广的人脉关系和良好的社会信誉，为集团赢得了巨大的无形资产。集团公司具备多项公路建设资质，高速公路建设积累了丰富的行业经验。集团公司目前具备公路工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级资质和公路养护、公路施工中心试验室等多项资质。集团通过多年的公路建设积累了丰富的行业经验。集团信息平台应用程度较高，提高了管理效率，增强了集团的管控能力。集团公司目前信息平台应用程度较高，信息平台涵盖了市场经营、合同管理、进度管理、成本管理、安全管理、材料管理、设备管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等方方面面，先进的施工管理软件的应用提高了集团总部对子分公司级项目经理部的管控能力。（4）竞争劣势分析开发外部市场时，良好的社会信誉、资质和人脉优势变弱。在十多年的发展过程中，集团与本地政府、供应商等建立了良好关系，尤其是在高碑店和保定地区。但未来集团要向多个外部省份开拓业务，在本地积累的品牌、声誉以及人脉关系不一定能在外省发挥作用。项目经理部普遍缺乏经验丰富的技术型人才和管理型人才。集团公司的项目经理部目前非常缺乏专业型人才和有经验的管理人才，虽然公司每年都会从外部招聘高端人才，但是由于各种原因，外聘工流失比较严重，集团自身的培养的员工能力和数量都非常有限，人才短缺问题比较严重。项目经理部的标准化和规范化程度依然较低。经过十多年的发展，集团积累了大量的项目经验，但是集团并未对项目的成功经验进行总结和推广，项目经理部之间缺乏必要的交流，项目经验无法在项目间进行复制，项目标准化和规范化程度较低。薪酬绩效与激励机制不完善，在一定程度上打击了员工的积极性。集团公司职能部门定期对项目经理部进行绩效考核，由于各项目经理部在施工难度、项目周期上差异较大，造成薪酬总额也差异较大，不同项目经理部的员工之间相互攀比对薪酬产生不满；同时奖金兑现不及时也在一定程度上打击员工的积极性；项目内部按级别分配，干多干少一个样，影响员工的积极性。集团公司技术研发能力依然较低。集团在前期的发展中“重项目，轻技术”，没有设立研发部门，技术进步与市场需求脱节。近几年集团已经意识到技术创新的重要性，技术水平如果停滞不前，将影响集团的发展步伐。（5）高速公路建设业务SWOT分析 SO：发扬优势，把握机遇1.抓住我国高速公路建设机会，大力发展集团公路建设业务2.借助于环北京经济圈的建设机会，以及集团在河北及北京地区的良好口碑和信誉，集团可大力拓展本地市场3.逐步转向山西、内蒙古、新疆、广东等业务机会较好的省份4.借助信息平台的大力推广，提高管理效率，增强集团公司的竞争优势 WO：改善劣势，把握机遇1.加大社会信誉和口碑在省外的宣传，积极积累省外的人脉资源和社会资源，为新业务的拓展提供更好的支持2.大力培养与招聘专业型人才，优化人才结构，提高集团整体业务水平和技术能力3.提高项目经理部的标准化和规范化，提高自身业务实力和能力，把握住行业机会 ST：发扬优势，抵御威胁1.集团公司应充分发挥路桥建设业务经验丰富的优势，克服省外市场带来的各种不确定性因素2.利用信息平台的管理优势，有效的节约项目的管理费用和成本费用，抵消工程资金紧张等各种潜在风险 WT：改善劣势，抵御威胁1.在开发内蒙古市场时，应做好前期规划，与当地政府搞好关系，避免出现资金紧张情况和资金回笼难等问题2.在进入广东市场时应做好充分准备，尤其应集中解决资金问题，土地拆迁问题，以及相关的手续办理问题3.提升企业技术能力，适应路桥施工技术要求4.进一步改善绩效薪酬机制，提高员工工作积极性，降低员工流失带来的风险2.1.2.路桥建设业务定位及发展目标（1）产品定位路桥建设业务是集团公司的传统优势项目，集团公司应在未来三年将路桥施工业务继续作为公司的核心产品。随着外部环境的变化，集团公司适度控制路桥建设业务的规模，掌握拟开工的路桥项目信息，及早介入前期工作，承揽一批毛利率较高、社会影响大、有助于提高公司品牌、回报周期相对较短的路桥建设项目；同时借助路桥建设业务多年的行业经验，加快开发公路养护业务板块。（2）市场定位未来三年，河北省路桥市场保持稳定，路桥建设业务应巩固河北省市场，同时逐步向内蒙古自治区、新疆自治区、山西省、广东省等区域拓展，尤其以内蒙古自治区路桥市场为开发重点。同时把握机遇在外蒙古、东南亚等海外市场参与路桥工程建设，提高集团品牌知名度。在公路业务投标选择上，以高速公路市场、国道主干线公路一级市场市场为主要市场，以公路建设二级市场和地方公路建设市场为辅助市场；公路养护业务重点关注河北省内市场。（3）业务发展目标未来三年基本维持现有路桥建设业务规模，做好公路特级资质的升级准备工作，以河北、内蒙古、新疆、山西、广东为主要市场区域，形成公路市场专业化优势，扩大高端市场份额，加快公路养护业务的发展。2011-2012年，得益于内蒙古自治区建设投资规模的增大，以及河北省内建设投资的稳步发展，新签合同额仍将有所增长，预计实现年承揽25-30亿的目标；2013年开始随着公路建设投资趋于平缓，新签合同额将有所下降，预计降低到25亿元左右。具体经济指标预测如下表所示。表8路桥建设业务发展目标（单位：元） 指标名称 2011年 2012年 2013年 新签合同额 25亿 30亿 25亿 1 集团总部承揽 22亿 24亿 16亿 2 子分公司承揽 3亿 6亿 9亿 完成产值 20亿 25亿 30亿 1 集团总部完成 18亿 19亿 21亿 2 子分公司完成 2亿 6亿 9亿 营业收入 20亿 25亿 30亿 1 集团总部完成 18亿 19亿 21亿 2 子分公司完成 2亿 6亿 9亿集团应大力扶持公路工程公司的经营开发工作，提供经营开发人员支持、人脉资源支持，实行经营开发责任制，下达经营指标并严格兑现奖惩；把集团公司的项目管理、材料设备管理等经验复制给公路工程公司，保障其管理水平及工程质量。2.2.1.BT业务内外部环境及发展目标2.2.1.BT业务内外部环境分析（1）潜在的市场机会分析BT业务市场规模大，利润率高，发展前景好。近年来，BT模式的工程建设在国内建筑市场的份额呈上升趋势，并在一些大型基础设施建设项目中成功运作。BT模式比传统的政府单独投资建设模式更为高效、便捷，使建筑施工企业能更好地发挥专业优势和规模经营效益，有更好的发展前景。BT业务有利于优化资源配置。采用BT模式建设工程项目可以使产业资本和金融资本全新对接，形成一种新的融资格局，并为投资方提供了利用资本运营追求最大效益的机会。国内企业利用BT可以最大限度地发挥资金、技术和管理优势，在较高的平台上发挥优势，争取较大的利润空间。BT项目有利于提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量。BT模式采取国际规范化管理与运作，通过引进先进的技术和管理方法，改善基础设施建设投资和管理结构，有效实现管理、设计、施工资源整合及紧密衔接，大大减少政府建设管理和协调环节的管理成本，借助大型建筑企业资信好、信誉高，特别是大标段工程总承包技术、管理和人才等方面的优势，双方优势互补可大大提高项目运作效率、加快工期、保证质量。（2）面临的外部威胁分析我国BT业务整体发展尚不成熟，有关立法还处于探索阶段。BT工程项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，同时面临较大的外部风险：例如政策风险、融资风险、财务风险、当地政府到期回购支付风险等。目前，国内尚未形成适于BT模式的通用合同文本，缺少较规范解决工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，承包商缺乏完整有效的法律保障。对于我国企业而言，BT业务运作尚有较大风险。对企业而言，BT项目合同签订后所承担的风险要大于政府承担的风险。因此，选择BT工程项目的企业一定要注意自己的融资能力和政府的诚信、支付能力以及项目本身的质量和抗风险能力，特别是在签约过程中要有充分的合同条款谈判，最大限度地规避自身风险。（3）竞争优势分析集团公司高层领导非常重视BT业务的未来发展，具备战略前瞻性。集团公司领导非常重视BT业务的发展，由于BT业务涉及规划设计，全额预算等多个环节，因此对于公司整体业务水平要求较高，公司领导重视该业务的发展，显示了非凡的战略眼光。集团公司目前已经开始尝试BT业务运作，将会为未来开展BT业务打下坚实基础。目前，集团公司已经完成了首个BT项目的前期投标及商务洽谈工作，虽然第一个BT项目还不是纯粹意义上的BT项目，但对于集团公司今后开展真正的BT项目将会积累有益的经验。（4）竞争劣势分析集团运作BT业务经验不足，首个BT业务运作风险较大。集团公司对BT项目的运作缺乏经验，缺乏专业人才，需要提前考虑到运作过程中存在的潜在风险，例如融资及时性、政府关系管理、材料劳务设备价格波动、现有人员缺乏经验等问题可能对项目成败造成影响。集团公司开展BT业务的融资能力比较有限。集团公司目前还没有专门的BT业务的整体融资计划，融资方式也比较单一，只局限于银行贷款，融资能力明显不足。BT业务人员配备不足，尤其缺乏专业性人才。集团公司目前非常缺乏懂BT业务运作的专业型人才，人员的缺乏和配备的不足严重的制约了公司开展真正的BT业务。（5）BT业务SWOT分析 SO：发扬优势，把握机遇1.将BT业务的发展正式纳入企业的战略发展规划2.加快首个BT项目的运作，实现企业的大幅盈利3.利用首个BT项目的运作实现优化配置企业资源，降低企业成本，提高企业管理水平的目的 WO：改善劣势，把握机遇1.加强融资能力，解决融资难题2.对BT业务的运作应做好充分准备，并制定详细计划，有效防范BT业务的运作风险 ST：发扬优势，抵御威胁1.坚定信念，快速积累相关经验，加快取得该领域的竞争优势2.继续发扬与政府关系良好的优势，有效规避由于我国立法不完善带来的政策风险 WT：改善劣势，抵御威胁1.加快培养或引进BT专业性人才，切实解决人才短缺问题2.应加快设立针对BT专业型人才的考核与激励机制，有效提高员工积极性3.加强规范化思想与法律意识，在合同签订等法律流程上做精做细，最大限度规避风险2.2.2.BT业务定位及发展目标（1）产品定位BT业务在集团未来的发展中将扮演越来越重要的角色。集团已经开始尝试运作首个大型BT项目，同时在本地还将开展市政、路桥、水处理等多种类型的小型BT业务。集团注重通过前期策划和商务谈判争取优惠条件，做好风险防控，重点选择有预付款的BT项目，待积累一定经验后再择机全面进入大中型BT业务领域。（2）市场定位专注河北省内BT业务市场，机遇型拓展外省市场，保持BT业务稳步增长。借助“十二五”期间与本地政府的合作关系，全面规划本地市政、水处理等各类型的公用设施建设，掌握资源分配的主动权。（3）业务发展目标与传统施工项目相比，一般来说BT项目规模大、利润率高，介入资本运作领域也是汇通集团开展资本运作的有益尝试，值得集团进一步拓展业务规模；但是汇通集团缺乏BT项目的运作经验，缺乏专业人才，需要提前考虑到运作过程中存在的潜在风险。BT项目周期较长，前期需要一定的资金投入，2011年重点运营第一个BT项目，积累经验，培养人才，跟踪新项目信息，同时承接若干本地小型BT项目；2012年开始加大BT项目的经营开发力度，签订第二个大型BT项目；2013年进一步加大BT项目的经营开发力度，签订两个大型BT项目。表9BT业务发展目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 新签合同额（元） 5亿 10亿 15亿 完成产值（元） 3亿 6亿 9亿 营业收入（元） / / 5亿BT项目经理部/项目公司在财务核算上采取独立核算、自负盈亏的方式，不影响路桥建设主业的资金运作，在项目过程管理方面可以由集团总部直管，以保障项目的进度质量安全。在2011年开展BT专业人才招聘，2012-2013年，初步完成BT项目的人才储备工作；2011年初步建立BT业务管理制度，2012-2013年完善BT业务管理制度并规范化管理；根据未来三年BT业务目标实现情况，着手成立专业的BT业务子分公司。2.3.1.房地产开发业务内外部环境分析及发展目标2.3.1.房地产开发业务内外部环境分析（1）潜在的市场机会分析我国房地产刚性需求中长期内仍然呈上升趋势。截至2008年末，全国总人口数超过13亿，自然增长率超过5‰。随着人口的增加和人口结构的变化，房地产作为生产、生活必需品，必然需要大量的市场供给。这种由人口因素引起的刚性需求是带动房地产需求旺盛的重要影响因素。目前，中国正处在城市化进程高速发展的时期，城市化的快速推进必然带来新增城市人口首次置业需求。按照我国13亿的人口总量和年均1%的城市化率增速计算，保守估计每年将有超过1300万人成为城市新增人口。借力“环首都经济圈”，高碑店市的房地产发展将迎来较大的发展机遇。河北省保定市官方在2010年12月确定了以一线县市带动二线县市，二线县市带动全市的总体思路，确定了借助环首都的涿州、涞水、高碑店率先发展及示范带动，合力建设京南新城，并以涞源、易县、定兴、雄县、容城及白沟新城等县市借势发展的目标。保定市的总体发展规划为高碑店的房地产发展带来了巨大的发展机遇。（2）面临的外部威胁分析短期内，我国房地产开发企业融资受限。2010年12月召开的中央经济工作会议定调了明年的宏观经济政策基本取向：即实施稳健的货币政策，按照总体稳健、调节有度、结构优化的要求，把好流动性这个总闸门。从国家政策上来看，在流动性过剩、政策打压国内房价过快上涨的大背景下，“限融资、逼供应”已成为政府对待开发企业的主流态度。我国的政策导向不稳定，增加了房地产行业的变数。从《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》提出在国家宏观调控政策的总方针中将房地产定位为拉动国家经济发展的支柱产业之一开始，到国土资源部、监察部联合下发的《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法检查工作的通知》和国土资源部下发的《关于开展全国城镇建设存量用地情况专项调查工作的紧急通知》；从国务院的“旧国八条”到“新国八条”；从七部委的“新政”到《关于转发的通知》，国家调控政策可谓是层出不穷，千变万化。房地产泡沫已逐渐显现。在全球量化宽松货币政策的推波助澜下，加上中国积极财政政策与适度宽松货币政策的刺激，大量热钱涌入房地产行业，2009年底，房地产市场更是出现了全面大幅上扬的态势（平均涨幅超过30%），而一线发达城市如北京、上海和深圳等房价涨幅近一倍。一些研究机构和专家学者认为中国房地产市场已出现严重泡沫。（3）竞争优势分析集团公司进入房地产行业决心较大，房地产开发公司已经成立。集团公司的高层领导在两三年前就筹划进入房地产市场，今年，房地产开发公司已经成立并开始运作，未来，房地产开发业务将成为集团公司的重要业务板块。目前集团公司具备一定的土地储备来开发房地产业务。集团公司在路桥建设业务的发展过程中，从政府得到了用于抵押工程款的土地，大量的土地储备为集团开展房地产业务提供了基础条件。集团与当地政府关系良好。集团与高碑店市政府的关系良好，为集团在本地开展房地产业务提供了极大的便利条件。房地产业务市场定位准确，主要集中在高碑店地区。集团的房地产开发业务主要集中在高碑店地区，市场切入非常明确，由于已经具备了一定的土地资源，因此开发风险相对较小。与建筑主业行业关联度高，介入房地产业务相对容易。集团已经具备了丰富的工程施工经验，具备进入房地产开发业务的基础条件。（4）竞争劣势分析房地产开发公司虽然已成立，但科室职能还不完善，与总部对接还不成熟。目前，房地产开发公司的科室设有财务科、工程科、市场开发科、成本预算科、综合办公室，职能科室的设立还不成熟，运作还处于尝试阶段，与总部在业务上的沟通和对接还有待完善。缺乏专业的房地产行业规划人才，组织管理人才和市场运作经验。新成立的房地产开发公司的人员配备基本来自于集团路桥施工项目经理部，具备一定的工程技术水平和工程管理经验，但房地产开发业务不仅包括工程管理，还涉及前期规划设计，市场营销等环节，集团明显缺乏通晓房地产开发业务的高素质人才。集团从事房地产行业面临的资金风险较大，同时公司缺乏较强的融资能力。房地产开发对于企业的资金链要求较高，集团将通过融资解决资金难题，但现有融资渠道比较单一，局限于银行贷款，且融资能力不强。（5）房地产开发业务SWOT分析 SO：发扬优势，把握机遇1.充分利用并继续保持与政府的良好关系，争取更好的外部发展环境2.借助集团在工程管理上已有多年的经验和基础，加强房地产开发业务的工程管理 WO：改善劣势，把握机遇1.健全房地产开发公司的科室职能，完善与总部的业务对接，继续争取总部对房地产开发的业务支持2.加快引进房地产开发的专业技术型人才3.拓宽融资渠道，加强集团的融资水平和融资能力 ST：发扬优势，抵御威胁1.应坚定信念，同时充分考虑开发房地产业务的各种风险2.继续维持与高碑店当地政府的良好关系，逐步打开并建立与保定市及周边县市的地方关系3.继续维持与银行的良好关系，防范融资风险4.将公司的品牌优势拓展到房地产开发领域 WT：改善劣势，抵御威胁1.加强集团的规划设计与市场营销能力，健全房地产开发业务的各产业链环节2.对获得的土地储备做好充分的整体规划，降低房地产开发带来的规划设计风险3.做好人才绩效管理和相应的激励措施，防范专业性人才的流失风险2.3.2.房地产开发业务定位及发展目标（1）产品定位昆仑房地产公司目前的房地产开发资质为暂定三级资质，可以进行住宅项目和商业地产的开发，从在建的员工宿舍楼开发项目切入，逐渐熟悉房地产开发流程，随后重点介入开发住宅项目，尤其是开发建设高层住宅。重点开发面向中等收入阶层为主的普通住宅产品，机遇型开发商业/商住产品，慎重进入经济适用房和廉租房建设市场。（2）市场定位优先开发高碑店市区地块，促进高碑店地区的住宅社区建设；后期逐步向保定市及周边地区渗透，尤其关注已经划入环首都经济圈的13个河北县市；未来可以依托路桥建设业务及BT业务进入的江西、内蒙古、新疆、山西、广东等省份的市场，获取土地后，开展自营、合作、转让等多种形式的开发工作。（3）业务发展目标集团房地产业务符合以下典型特征：企业利用与政府的关系而拿到房地产行业最核心的土地资源，从而可以掌控价值链，强势整合价值链其它环节的资源，但又因为自身及合作伙伴在各环节的专业度不高，开发水平和成本控制能力较弱；同时，中国金融市场欠发达，融资渠道狭窄的现状使得房地产企业始终面临沉重的资金压力。在这种形势下大部分企业必然选择快速开发销售大众化的中低端楼盘，实现资金快速回笼。因此，“快速开发，快速回笼资金”是昆仑房地产公司可以选择的最佳开发策略，采用滚动投资、滚动开工建设、滚动销售的开发思路，做好资金使用计划，稳定现金流，尽早回收投入的资本金，最大化项目的投入产出比。目前集团拥有已开发土地325亩（建筑面积14.5万㎡），待开发土地245亩（折合建筑面积16.3万㎡），尚未变现的土地80亩（折合建筑面积5.3万㎡），计划在三年内新购入土地1100亩（折合建筑面积73.3万㎡）。2011年土地储备力度较大，考虑到房地产公司自身资金实力的压力，2012-2013年可适当减缓土地储备速度，降至年均300亩左右，即可满足集团2013年10亿元营业收入的目标。集团公司和房地产开发公司共同完成土地储备及前期管理工作。依托集团优势，继续按照以公用事业投资换房地产开发的思路，集团为政府建设路桥、市政等公用事业设施，政府提供与之配套的房地产开发地块，部分土地款用公用事业设施的建设费用进行抵扣。房地产开发公司运营顺畅后即可自主开展土地购置工作，采取招拍挂途径、申报工业项目等方式获取土地。集团房地产开发业务关键指标测算如下：表10房地产开发业务发展目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 完成产值（元） 3亿 6亿 10亿 营业收入（元） 1.5亿 2亿 3亿2.4.1.水处理业务内外部环境分析及发展目标2.4.1.公司水处理业务内外部环境分析（1）潜在的市场机会分析基于国家政策控制下的刚性需求，城市化进程，人民生活的日常需求等因素，中国水处理行业未来发展前景看好。中国水处理行业未来发展前景看好，主要影响因素在于三个方面。一是国家政策控制下的刚性需求，主要表现为国家鼓励推动水污染治理、推动节能减排实施、重视水资源循环利用、解决缺水地区饮水问题等政策引发的需求；二是我国还处于城市化的中级阶段；三是经济发展、人民生活水平提高产生的内在需求，主要表现在对公园绿地建设等新增水处理需求等方面。2010-2013年，我国循环水系统治理水资源综合治理行业市场规模预测如下图所示。图12010-2013年中国循环水系统治理和水资源综合治理领域市场规模预测目前，河北省的污水处理厂还很薄弱，未来将会向乡镇延伸。日前，河北省住建厅决定，河北省将于2011年起，启动乡镇污水处理厂建设，将在50个重点镇和现状人口1万人以上的镇建设污水处理厂。据悉，2010年，河北省各县、市均已建成污水处理厂。但乡镇污水处理仍很薄弱，现有的140个重点乡镇（含人口超万人以上的乡镇）中，只有12个建有污水处理厂。未来几年，河北省将会加快乡镇的污水处理厂的建设。（2）面临的外部威胁分析我国水处理行业竞争激烈，集中度相对较低。目前我国的水务发展已经从大城市项目转向中小城市项目的争夺，从国内公司和国内公司的竞争，转向国内公司和国内公司、国内公司和国外公司、国外公司和国外公司的竞争。特别是近年来，国际水务巨头的加入，行业竞争热度升级。国内水务公司也加紧整合，以此来提升竞争力，但目前集中度还相对较低。（3）竞争优势分析水处理厂拥有集团品牌支撑。集团在路桥行业了积累的多年的业务经验，在高碑店及保定地区，甚至在河北省都具有较好的口碑和信誉，水处理厂将获得汇通路桥的品牌支持。水处理厂具备较强的污水处理能力，规模在保定市排行前几位，具备一定的规模竞争优势。污水与中水处理厂的产能为4万吨，基本是自动化控制，因此水处理能力较强，水处理厂规模较大，具备一定的竞争优势。污水处理厂的核心设备与部件均来自于德国，技术水平先进，运行故障率较低。污水处理厂系集团与一家德国公司合资创立，水处理的核心设备均来自于德国，设备运行故障率低，此外备用设备也保证了污水处理厂的持续稳定运行。（4）竞争劣势分析目前水处理厂的资金回笼主要依靠于地方政府，经济效益较低。目前水处理厂的经营收入主要来自于政府，还没有形成真正的市场化运作，由于水处理厂的建立更多考虑的是社会效益，因此盈利能力有限。中水处理厂的发展部分依赖于当地政府的基础设施投入，外部依赖程度较高。中水处理属于污水处理的下一个环节，再经处理会成为居民用水，如果成为居民用水，则会为公司带来更多经济收益，但居民用水依赖于政府的管道铺设，以及加强居民小区建设等基础设施投入，因此中水处理的经济效益对政府的市政建设投入依赖程度较高。中水处理厂已经进入正式运营阶段，但人员配备尚且不足。中水处理厂刚刚进入正式运营，相关科室已经建立，但各科室的人员配备还不完备。水处理厂还不具备较完善的制度体系和管理体系，组织结构不清晰，整体运作不成熟。污水厂目前的管理制度还不够完善，执行力度也不到位，员工没有明确的职能分工，很多管理人员还在做基层工作，因此无暇顾及管理工作，建议污水处理厂明确岗位职责与分工，规范工作流程。水处理厂激励体制还不完善，影响部分员工的工作积极性。水处理厂的薪酬结构比较单一，基本以固定工资为主，绩效考核与激励体制的不完善，影响了员工的工作积极性。（5）水处理业务SWOT分析 SO：发扬优势，把握机遇1.水处理厂可根据集团自身的实力适当扩张规模，继续保持水处理厂的规模优势2.污水处理业务在河北的乡镇具备较大市场容量，集团可凭借成熟的运作经验拓展周边乡镇的水处理市场3.污水处理设备先进，运行稳定，未来应做好设备维护工作，继续保持水处理厂的稳定运行 WO：改善劣势，把握机遇1.水处理厂应加快市场化运作，通过市场化来实现经济收益2.继续维护并加大与政府环保部门的关系，力争说服当地政府加大小区建设和管道铺设工作，实现中水处理厂的大幅盈利 ST：发扬优势，抵御威胁1.集团在水处理业务上，应加大品牌的宣传力度，力争取得并稳固品牌竞争优势2.集团应定期参观考察保定市的其他水处理厂，积极学习与积累先进的技术经验和管理经验 WT：改善劣势，抵御威胁1.加快开展水处理厂的人员配备工作，完善组织结构调整，提高运作水平，尽快积累行业经验2.优化水处理厂的流程管理，并做到人尽其责3.加强水处理厂的人员培训工作，极高员工的技术与管理水平4.完善水处理厂的人员评价机制和激励体制，提高员工工作积极性，防范人员流失2.4.2.水处理业务定位及发展目标（1）产品定位集团目前涉足污水处理和中水处理业务，在业务链拓展上，待时机成熟后计划尝试向下游自来水生产业务拓展，建立”污水-中水-自来水”加工生产全价值链。该项业务能够给集团带来稳定合理的现金流。建议适当维持该业务，保障稳定的现金流入，必要时可通过战略转让的方式进行融资。（2）市场定位在地域分布上，水处理业务作为集团附属业务，受到当地政府的支持，未来发展风险较小，但由于该业务目前局限于高碑店地区，规模受到一定限制。在区域选择上，待时机成熟后可向周边县市辐射，逐步扩大水处理业务的产能及规模，为集团提供一定的现金流支持；（3）业务发展目标水处理业务属于公司附属业务，与集团总部主营业务关联度较小，对该业务板块投入资源较少，虽然水处理业务与集团其它业务相比规模较小，但是环保业务前景长期看好，可复制性较强，资金回收也较为及时。在区域选择上，待时机成熟后可向周边县市进行辐射，逐步扩大水处理业务的产能及规模；在业务链拓展上，尝试向下游自来水生产业务拓展，建立“污水-中水-自来水”加工生产全价值链。表11水处理业务发展目标 指标名称 2011年 2012年 2013年 完成产值（元） 2000万 3000万 3500万 营业收入（元） 2000万 3000万 3500万 日均水处理量（吨） 7万 10万 12万3.1.1.组织结构调整目标3.1.1.集团总体组织结构调整目标3.1.1.过渡期组织结构调整目标根据集团战略目标，结合实际情况，集团近期组织结构调整目标如下图所示：图2汇通路桥建设集团近期组织结构调整目标集团公司组织结构调整的整体思路如下：·未来应保持组织结构的相对稳定性，减少频繁调整带来的不利影响；·循序渐进、科学系统地逐步开展调整工作；·避免一蹴而就，避免随意倒退，避免依靠个人影响力加以干扰；·强化总部对路桥施工业务的监督指导管理职能，同时在若干部门增加对非路桥施工业务的管理支持职能；·先培育扶持不成熟的公路工程公司，把集团的经营开发、材料设备、人员管控、资金管控等优秀管理方式复制给公路工程公司，陆续由公路工程公司独立承担上述工作；待公路工程公司基本达到独立运作条件后，即着手筹建新的路桥专业子分公司；·基本维持污水厂的组织结构现状，中水厂的组织结构仿照污水厂设置；·过渡期加强集团对房地产开发业务的资源支持及管理支持；稳定期即设置独立运作的房地产开发公司；·尤其加强总部财务部的资金集中能力和融资能力，提高人力资源部的管理水平，以应对房地产开发、BT业务的资源需求。3.1.2.稳定期组织结构调整目标随着子分公司的增加和运作模式的成熟，集团总部的职能部门也将逐步完善，未来两年组织结构调整目标如下：图3汇通路桥建设集团稳定期组织结构调整目标公路工程公司经过未来两年的发展，将进一步完善各科室职责及人员配置，同时开始独立运作；其它专业路桥子分公司也将陆续择机成立；房地产开发公司运作模式也将日趋成熟，届时逐渐完善各种职能，部门划分将更加细化；BT项目运作难度较大，预计未来几年将会以项目经理部/项目公司的形式归总部直接管理。3.2.1.施工业务组织结构设计目标3.2.1.公路工程公司组织结构设计目标目前，公路工程公司已经完成了初步的组织结构调整，今后将逐步过渡到成熟的“集团-子公司-项目经理部”三级架构，近期公路工程公司将主要负责项目管理、生产协调工作，下设工程管理科、材料/设备科、财务科、经营开发科、办公室。图4公路工程公司组织结构调整目标·集团公司总体上对公路工程公司起监督指导、规范化管理职能，重点管控公路工程公司资金、核心人员、经营开发、主材、成本核算；·在培育期，集团经营开发部仍然负责所有工程的市场开发；·待公路工程公司人脉、人才均具备条件后，可设立经营开发科，独立承揽业务；·集团工程管理部、质量安全部、技术管理部不直接管理公路工程公司项目具体事务，仅负责下发制度、规范管理行为、监督指导工作；·材料设备部负责统一采供主材、统一协调大型机械设备，地材由公路工程公司自行采购；·财务资金部集中审批公路工程公司的资金收支，把公路工程公司纳入资金集中管理范围，总部有权掌握公路工程公司的一切资金活动；·工程管理部收集公路工程公司所有在建项目的成本并进行分析，监督改进成本管理；·技术管理部（中心试验室）负责承接公路工程公司的试验检测业务，统一向公路工程公司及下属项目部委派试验检测员，统一管理试验仪器设备；·集团高管及人力资源部统一招聘配备公路工程公司核心管理人员，并备案公路工程公司所有在编人员；·审计监察部仍履行原有职能，对下属各子/分公司、项目经理部审计监察；·办公室不直接管理公路工程公司的行政后勤工作；·基地、养护中心、摊铺队仍需同时承担集团直管项目经理部的相关生产供应工作；·基地、养护中心、摊铺队财务核算及税收工作应归公路工程公司办理，但生产管理应暂由集团和公路工程公司共同管理。3.2.2.集团直管工程业务组织结构设计目标路桥市政工程业务组织结构中，仍然保留直管项目经理部，采取“集团-项目经理部”二级操作管控模式，同时将BT项目纳入直管范围。图5集团直管项目经理部组织结构集团总部基本保留原有的职能部门，需要在以下几个方面加强职能管理水平：·补充计划合约部的管理职能，强化工程经济核算及分析工作，强化与公路工程公司之间的内部成本测算及内部合同签署职能；·强化中心试验室对直管项目经理部的技术支持职能，设立技术管理部与中心试验室合署办公；·补充财务部的资金集中管理职能，建立内部银行、财务结算中心；·逐步补充审计监察部对子/分公司及下属项目部的审计监察职能；·人力资源部强化人才培训管理职能；·质量安全部应加强技术管理能力，提升自身管理能力，强化对项目经理部的监督指导。·工程管理部需把BT项目、房地产开发工程项目纳入直管项目范围，履行相关职责。项目管理部基本维持原有管理模式：·根据项目类型可以分为路桥、市政、BT项目等。·项目经理部负责具体的施工过程管理，接受总部相关部门的监督检查。3.3.1.房地产开发业务组织结构设计目标房地产业务组织结构中，将采取“集团-房地产公司-房地产开发项目经理部”三级管理模式，在运作初期设立较为精简的部门，待运作成熟后再细化专业分工。图6房地产开发公司近期组织结构调整目标上图为2011年房地产公司成立的科室，至少需要有相应的人员配备才能保障2011年房地产业务的发展。房地产公司职能部门的设置应根据业务发展状况逐步配置到位，待业务规模增大到一定程度，且运作较成熟后，应细化专业分工，增设物业公司、合约法务科、前期管理科、规划设计科、市场营销科等科室。4.1.1.职能管理现状及战略举措4.1.1.人力资源管理职能规划4.1.1.人力资源管理现状分析人才短缺，专业管理人才和技术人才短缺的问题尤为严重。近年来，集团业务增长迅速，员工数量持续增加，但与整体业务发展需求相比，人员短缺现象非常突出。针对房地产开发业务，集团已从外部招聘到一些专业性较强的人才，未来将通过加强内部培养等措施逐步解决人才短缺问题。培训体系不完备，缺乏专业的对口培训。集团每年制订培训计划，但缺乏明确的培训目标，培训内容与被培训人员的需求有所差距，各项目经理部自主进行的培训和技术交流针对性不强、深度不够，新员工大多未经过专门的岗前培训，到项目现场边干边学。绩效考核与薪酬福利体系待改进。集团绩效考核体系较为简单、粗放，目前通过岗位系数计算奖金，无法有效评估员工工作业绩，对员工的激励程度有限。4.1.2.人力资源管理战略举措（1）加强基层员工培训改进对集团总部机关基层员工的培训管理，定期举办业务技能考核，强化基层员工的专业技能。加大对项目一线人员的培训力度，举办基层员工操作技能培训课程，由人力资源部选拔集团内外的高技能员工担任培训讲师，快速培养项目一线员工的专业技能，逐步提高基层员工的业务素质。（2）激励各级员工考取资格证书修订和完善激励政策，扩大证件津贴享受人员范围。对紧缺资格证书（如一级建造师、注册造价工程师、注册安全工程师等）按月发放证件津贴，对二类资格证书（如二级建造师、注册监理工程师、中级工程师、造价员等）给予一次性奖励。完善专业技术人员激励措施，加大奖励力度，鼓励广大员工努力学习，积极参加与公司生产经营相关的各类资格证书的国家统考，为企业发展储备人才。（3）完善以业绩为核心的人才评价考核机制按“有效激励、兼顾公平”的原则，注重业绩和能力，健全职位升迁、待遇升降等管理制度，做到人才选拔任用有客观尺度。积极延伸考核视角，细化量化业绩考核指标，对每个岗位、每项工作都有详细的考核标准和考核内容，力求准确全面、公平、公正地评价人才。（4）做好外聘员工的融入工作，切实解决外聘高级人才流失问题除了集团内部人员培训外，从外部招聘高级人才是解决人力资源短缺的有效方法和措施。应针对外聘人才建立有效的绩效考核与薪酬激励体系，使外聘高级人才的知识和智慧更快更好的为集团服务；引导外聘人才尽快认同企业文化，尽快融入集团，降低外聘员工流失率。4.2.1.财务资金管理职能规划4.2.1.财务资金管理现状分析集团资金管控力度较大，在一定程度上控制了工程项目成本和费用。集团资金管理比较严格，项目经理部仅具备小额度资金使用权限，超限额使用资金要报集团总部审批，严格的审批流程使得集团总部有效控制了工程项目的总体成本，目前集团工程项目的毛利率基本可以保持在17-18%水平，优于同行众多竞争对手。2011年，集团将全面开展成本管理与成本控制工作，优化资金使用审批流程及项目经理部资金使用计划管理。集团财务资金还没有实现统筹管理。建筑企业项目经理部的资金账户基本是由业主指定开户的，项目经理部直接与业主对接业务，公司总部很难时时掌控项目经理部的资金收支情况。目前，集团总部无法对项目经理部资金做到集中管理与集中调拨。2011年，集团公司财务部将成立专门的资金集中与结算中心，统筹管理各项目的资金收支情况，更好地支持集团未来多元化业务的发展，提高资金的使用效率。融资能力不足，将制约集团未来发展。目前，主要由集团财务部负责融资工作，而财务部开展融资工作时间较短、经验不足。现有融资方式单一，主要通过银行贷款的方式来融资，融资能力有限。2011年，集团将要全面开展房地产开发业务和BT业务，对融集资金的需求较大。集团高层领导非常重视融资工作，将大力加强与政府及银行的合作关系，多途径拓展融资渠道。财务预算管理及资金使用管理工作有待加强。集团有初步的资金计划，但缺乏详细的资金预算与资金使用计划。集团未来将开展多元化业务，需要大力加强财务预算管理和资金计划管理工作，降低财务风险。4.2.2.财务资金管理战略举措（1）实施资金集中管理实行企业内部资金集中管理，构建以财务预算管理为主体，现金流量为纽带的集约化资金管理体系。研究项目经理部的资金集中使用方式，制定符合集团实际的资金集中管理办法，理顺集团、子分公司与项目经理部之间的资金管理权责，强化集团财务管理部门的服务意识，提前制定资金划拨计划。适时建立资金结算中心，确定资金结算业务的负责人及相关职员，明确各岗位的工作职责，确立资金结算中心的领导和考核机制。（2）以资金结算中心为载体，实行“收支两条线”资金集中管理与各主要商业银行签订《资金结算网络协议》，对现有银行账户进行清理和授权，为各子分公司和项目经理部等单位分别开设“资金收入账户”和“资金支出账户”。利用完善的银行网上平台，将各子分公司、项目经理部纳入集团资金管理系统平台进行统一管理。集团财务部应加强对各单位资金收支及经济活动的监督控制，审计监察部加强财务审计和专项审计工作。（3）下放财务资金审批权限，有效监督资金支出与资金的使用情况2011年，集团下属公路工程公司和房地产开发公司正式运营，集团总部已经完成资金支出权限划分工作，部分关键管理权限已由总部高层领导下放到了财务部和各子分公司及项目经理部，未来一年至两年时间，集团财务部应严格执行各级资金审批权限，规范资金管理业务流程，以有效监督资金支出与资金使用情况。（4）提高集团融资能力，完成集团融资目标进一步加强与银行的合作关系，积极探索多层次、多渠道的低成本融资方式。重视企业信用文化和企业信用体系的建设，提高集团商誉。通过各项融资方式的互动共进，充分发挥集团资金集中优势，大力降低融资成本，为集团开展房地产开发业务及BT业务提供强有力的资金支持。（5）推动全面预算的过程管理体系建设推动包括经营预算、生产预算、薪酬预算、投融资预算、财务预算在内的全面预算管理；制定全面预算管理制度与流程，规范预算编制原则、程序和方法；刚化预算管理，分解预算责任，落实营业收入、成本、费用、现金流、投融资、存货、工资总额、毛利率、净资产收益率、资产负债率等预算指标的过程控制；进行预算执行过程分析、监督及整改，降低预算执行的偏离度，提高财务预算结果的精准性，重视预算考核环节，坚持刚性兑现。4.3.1.经营开发管理职能规划4.3.1.经营开发管理现状分析集团总部承担路桥业务经营开发的主体工作。各子分公司及项目经理部不具备市场开拓能力，集团根据承揽的项目特点筹建项目经理部。目前，针对如何培养公路工程公司的经营承揽能力，尚未形成明确思路。标前预算、标后预算与实际成本偏差较大。经营开发部同时负责标前预算与标后预算工作，在标前预算过程中较少考虑物价、劳务价格、关键技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等因素，导致标前预算与实际成本产生偏差；在标后预算过程中，由于缺乏实际项目管理经验，测算的结果往往与项目经理部编制的成本预算偏差较大。项目中标后交底工作有待深化。项目中标后，集团经营开发部与项目经理部交底工作有待进一步深化。项目经理部对于工程项目的背景信息缺乏全面、深入了解，将增加大量的隐形成本和额外工作。经营开发部应与项目经理部精心准备交底会议，以便降低项目经理部前期策划难度。4.3.2.经营开发管理战略举措（1）采取分层营销策略采取集团集中经营与子分公司独立营销相结合方式。2011年维持集团集中经营开发管理模式，培育子分公司经营开发力量；2012-1013年，加大经营资源的整合力度，促使子分公司具备独立经营开发能力。充分挖掘和整合客户资源与社会关系资源，拓宽市场信息渠道，形成分板块、分层次、总部营销与区域营销相结合、总包营销与专业营销相结合的营销资源网络体系，建立集团及子分公司上下沟通、协调运转的市场营销机制。（2）依托项目实施区域营销选取客户关系管理较好、业主评价较高的项目经理部作为项目区域营销责任主体，划定项目经理部营销区域范围，制定激励政策，鼓励项目经理及成员在目标区域市场内开展营销工作。（3）加强BT业务经营开发能力重点跟踪品质好、效益高的项目。要在注重效益、控制风险的前提下，积极开展BT业务的经营开发工作，注重BT项目的前期运作，降低项目运作风险，提升经济效益。（4）把握机遇开发海外市场充分利用国家的“走出去”战略，申请海外施工相关资质，尝试开展海外工程业务。选取外蒙古、东南亚等区域作为机遇市场，依托政府资源、合作单位资源，积极参与竞标海外路桥建设工程。适时谋求合作，实现与大型国企、先进民企的强强联合。把集团的路桥建设业务推向海外，提高汇通路桥的品牌知名度，进一步促进国内业务的发展。（5）做好集团资质升级准备工作集团已确立未来三年升级为特级资质的战略目标，需要对资质升级的准备工作进行详细规划，分步骤实施，落实专人负责，并与考核挂钩。2011-2013年，要确保公路特级资质的准备工作，及早协调特级资质申报关系。2011年具体的工作任务包括：·昆仑房地产开发公司资质升至二级以上；·公路工程公司获二级路桥施工资质；·隧道资质二级升一级；·实验检测通过CMA计量认证；·取得爆破资质；·取得市政总承包一级资质。4.4.1.计划合约管理职能规划4.4.1.计划合约管理现状分析标后预算工作未能真正展开。目前集团标后预算的数值是根据信息系统中的数据自动核算，很多具体因素并未考虑，导致标前预算和标后预算的数值相差很大。对项目经理部的成本管理工作还未展开。管理项目成本应以施工图预算或成本计划为依据控制成本开支，做到以收定支，严格控制工料机及分包合同的数量、单价、金额等关键因素。但目前集团尚不具备鉴定施工图的专业技术水平，无法做到根据施工图来控制项目成本。4.4.2.计划合约管理战略举措（1）建立全过程的项目目标成本管理体系在投标阶段编制施工预算，合理确定报价；在施工准备阶段进行成本设计，用预算方式分解落实；在施工中加强过程控制，并做好成本分析和结算资料积累；竣工后进行全面核算，同步报出结算资料。通过全过程的成本管理，全面提高工程预算和工程决算的编制质量，严格管理工程结算过程中的签证与变更，确保收支对应，效益实现。（2）推行以合同为纽带的项目管理运营模式重点加强项目前期策划及施工组织设计工作，动态统计项目成本。坚持以项目指标利润承包制为核心，坚定不移地推进工资总量包干制和利润指标考核制，工资总量与经济指标直接挂钩，达到有效激励、控制成本的目的。在项目承包中，明确承包指标、给予项目经理部相应的责权，对项目过程加以控制，不断规范项目管理模式。4.5.1.工程项目管理职能规划4.5.1.工程项目管理现状分析信息平台的应用，加强了集团对项目经理部的管控力度。集团目前充分应用信息平台，在项目工程管理模块的应用上成效显著，目前集团所有项目经理部都要定期通过信息平台上报工程进度及相关统计数据，集团总部可据此随时了解项目经理部的工程进展情况。总部工程管理部与公路工程公司的工程管理科的业务对接有待理顺。目前已初步完成了集团组织结构调整和职能划分，但公路工程公司与集团总部在工程管理方面的工作对接尚待梳理和优化。集团工程管理部应定位为协助公路工程公司尽快健全工程管理职能，并对其进行监督与指导。4.5.2.工程项目管理战略举措（1）开展工程项目管理标准化建设推行施工项目管理的标准化管理有助于克服传统管理的随意性，有利于推进企业管理从人治向法治的转变，形成“决策讲程序”、“办事有依据”、“工作留证据”的习惯，提升项目效益。其主要包括工程项目管理程序标准化、工程项目管理内容的标准化及施工作业的标准化三个方面。（2）尽快建立BT业务和房地产开发业务管理规范BT业务和房地产业务作为集团后续发展的重点业务，集团总部由原有的操作性管控定位逐步转向战略性管控定位。需要通过已有项目积累经验，尽快形成规范化的业务管理规范。（3）进一步加强集团信息化建设工作现有信息平台基本能够满足集团总部及各项目经理部的信息化需求，但随着成立公路工程公司和房地产开发公司，迫切需要建立面向子分公司的管理信息系统，未来一至两年，集团公司应根据组织机构的调整和子分公司的特点，建立相应的系统管理模块，并与已有模块实现有效整合。4.6.1.质量安全管理职能规划4.6.1.质量安全管理现状分析员工对于工程质量安全管理的意识较为薄弱。工程质量安全管理工作一直由集团工程管理部代管，未成立专门的质量安全部，也未设置专人管理工程项目的质量安全工作，且对于员工的质量安全培训工作基本缺失，造成员工质量安全意识非常薄弱，集团尚未获得任何质量安全奖项。尚未建立集团统一的工程质量安全标准管理模式，对质量安全问题的处理主要靠项目经理部与业主协商解决。项目经理部各种质量以及安全管理的标准需根据业主的要求制定，当集团的质量安全标准与业主标准不一致时，项目经理部仍需按业主的要求执行，项目经理部在质量安全的管理上较为被动。4.6.2.质量安全管理战略举措（1）设立安全质量生产专项资金，加强安全质量生产投入集团设立安全质量生产专项资金，以独立账户进行管理，坚持专款专用原则，由工程管理部或安全质量部（待成立）提出申请，报集团总裁审批。加大对各项目经理部安全质量检查力度，遵循相应标准，对各项目经理部安全质量进行考核、兑现奖惩。（2）加强安全质量宣传教育和培训工作加大对安全质量规章制度的宣贯力度，确保各项制度具体落实到项目现场。积极参加社会各种专业教育、职业教育，加强安全教育体系建设，抓好企业主要负责人、项目负责人、专职安全人员及特种作业人员的安全质量培训、考核、认证工作，确保持证上岗；加强职工三级安全教育制度，抓好农民工的安全培训，实施专业化技能培训，提高全员安全素质。（3）积极建设特级资质硬件条件2011-2013年，集团安全质量部积极配合公路特级资质申报工作，做好省级工法积累，积极申报国家级工法；获得国家级科技进步奖一项；成立省级技术中心；获得国家级奖项3项，为集团申报公路特技资质创造硬件条件。2011年争取实现：企业级工法10篇以上；省部级工法2篇以上；国家级工法1篇以上；科技立项2项以上；成立集团技术研发中心。4.7.1.材料设备管理职能规划4.7.1.材料设备管理现状分析集团对材料设备的管控到位，通过信息平台审批材料设备的采购和租赁。集团所有大宗材料、设备及周边项目地材都由总部集中采购供应。各项目经理部通过信息平台上报材料设备的采购和租赁情况，由集团审批，材料设备的采购管控较为严格。采购审批流程较长，集团对材料设备采购的权责分配有待优化。集团现行材料设备采购及支付的审批环节较多，所有采购都由集团总部审批，需考虑对子分公司、项目经理部适当放权，由集团总部加强监控。现有采购管理流程对职责权限的划分不清晰，导致集团总部材料设备部、分管副总、集团总裁均需花费大量时间完成事务性基础工作，大量材料设备采购和租赁的基础性工作使集团高层领导不堪重负，材料设备部不能更好地发挥监督、管理和分析职能。4.7.2.材料设备管理战略举措（1）适当下放材料设备采购权限，有效实现材料设备部的管理职能2011年集团已初步完成组织结构调整，需对集团总部、集团直属项目经理部、子分公司下属项目经理部的采购权限进行清晰界定，适当下放材料设备采购与租赁权限。集团材料设备部的主要工作由日常的具体事务性工作逐步转移到材料设备的管理监督指导上来。（2）加强对采购材料的验收和检查工作集团材料设备采购验收流程有待理顺，集团材料设备部应加强采购材料的检查与验收工作，严把进货质量关，以试验部门出具的质量检验报告为准，做到每批材料都有检验报告单，对不符合技术要求的材料，材料设备部及时上报分管领导，并与供货单位联系处理。子分公司及项目经理部对集团材料设备部采购的材料必须进行全面质量监督，发现问题及时上报，杜绝不合格材料验收入库。（3）加强对项目经理部材料设备使用情况的监督检查工作集团材料设备部应定期检查项目经理部的材料设备使用情况，杜绝项目经理部材料浪费现象。工程项目施工结束后，工程剩余物资材料应由材料设备部回购或根据相关规定处理。4.8.1.审计监察管理职能规划4.8.1.审计监察管理现状分析审计监察管理职能尚不完善，内控管理、外部审计、行政监察等工作有待加强。2010年，集团对财务部与审计监察部的职能界定不清，导致财务工作与审计监察工作为同一部门负责，审计监察工作并未真正有效的发挥作用。目前集团的审计监察管理职能主要涉及财务审计和工程审计，而其他的审计监察职能，主要包括内控管理、外部审计、举报投诉管理、行政及法纪监察尚待改进。集团每月审计项目经理部财务收支的真实性、资金使用的合理性以及成本结算的真实性，审计的结果作为绩效考核的组成部分，但执行力度有待提升。部分项目经理部上报数据的及时性较差，总部难以收集各项目经理部的真实会计报表。需要严格贯彻落实该政策。4.8.2.审计监察管理战略举措（1）切实发挥审计监察职能，完善财务审计，项目审计和专项审计工作切实加强审计监察工作，保持审计监察的独立性，完善工程项目审计，规范项目经理部资金使用，加强财务审计和专项审计。（2）完善内部审计制度，规范审计行为定期制定内部审计工作计划，形成内部审计报告和内部控制评价报告递交公司高层领导进行审核。建立内部审计机构的激励与约束机制并负责执行，对挽回经济，防范重大经济风险的人员根据相关制度规定给予物质奖励；对玩忽职守，以权谋私的审计人员，给予特定的处分。—完—