释放管理的价值（PPT 86页）

美国CRISP（课里播）中国学习中心杨雄岚美国CRISP中国首席战略、绩效顾问师2003年度国际职业 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 师协会评定的亚洲十大培训师之一美国耶鲁大学胜任力研究机构中国首席研究员擅长战略、绩效、胜任力咨询项目和教练式辅导，拥有十年、上百家中小企业的实战辅导、咨询经验，服务的企业小到年销售几十万、数百万的摄影店、美发店、桶装水公司，大到国内、外上市公司，并涉及二十多不同行业的企业，是国内沉淀在企业实务管理咨询界的先锋人物。我们今天的任务差异阐述行动起源一直以来被认定为真实的两套管理的假设是：第一套假设奠定了管理原理的基础：一、管理就是企业管理。二、有，或应该有一种正确的组织形态。三、有，或应该有一种正确的方法来管理“人”。第二套假设奠定了管理实务的基础：一、科技、市场和最终使用者是特定的。二、管理的范围由法律界定。三、管理是专注于内部的。管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。各种组织里，九成左右的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是共通的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业和非企业之间的差异，与不同企业（譬如跨国银行与玩具制造商）之间的差异相差无几。管理就是企业管理对各种组织而言管理是一种特定而且特别的工具组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态惟一正确的组织  组织理论（organizationtheory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。组织里放之四海而皆准的原则一、组织应当透明化。二、组织里，一定要有人有全权做最后的决定。同时，权力与责任应该相当。三、在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。四、组织越扁平越好组织必须成为主管的工具在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。 我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？人的管理的“正确”方法在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的“员工”需要被当作“伙伴”来管理我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么是“管理绩效”而不是“管理人”我们必须重新定义“人的管理”这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是“管理绩效”而不是“管理人”。出发点应该放在结果的定义上。正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。不是“管理”人而是“领导”人提高知识工作者的生产率会成为管理的重心。管理需要一套与以往截然不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、价值观和绩效应是什么。技术和最终使用者是固定的，既有的现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。 www.ZQZL.cn中国最庞大的资料库下载最初的假设当然是“所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来”。技术价值新规则新的基本资源——资讯。它并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源丰富性定理。如果我把某项资讯卖出去，我却还拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。 资讯没有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。 与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。一个企业的“非顾客”与“顾客”一样重要，甚至更为重要。 改变正是从非顾客之中开始的。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。管理的范围由法律界定“财团”，这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑。越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。 管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。 管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是“管理不限于法定范围之内”。它必须是可运作的，必须涵盖整个过程，必须关注整个经济链的成效。管理的领域只限于内部管理和创业是一体两面。不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久。 “管理的领导只限于内部”这种传统假设，意味着管理只需要重视绩效或是成本。因为在组织内部，绩效是惟一存在的事物。同样，组织内部的每件事情都是一个成本中心。但是机构的绩效却只是显示在外部。管理的领域只限于内部 管理需要专注在组织的成果和绩效上。 管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。 管理是为了组织的绩效而存在。它必须从预期达到的结果出发，然后运用组织内的资源，来创造这样的绩效。 管理是使一个机构能够产生外部绩效的工具。结论 管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式 管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素——不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制范围的。为什么要有策略？ 每个组织都依据一套“企业理论”（theoryofthebusiness）运作。这一套理论，界定了组织的业务是什么？目标为何？怎样确定绩效？顾客是谁？顾客需要什么和愿意买什么？  策略可以将这套“企业理论”转换成行动。问自己 我们的企业理论是什么？ 我们的行动策略是什么？体力工作者的生产率 过去生产率的进步者源于新工具、新方法、新技术  有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。    在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3.5%的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍。体力工作者生产率的原则 增加体力工作者生产率： 第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 连续动作。 第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。 其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。 再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件“工作”。 最后再重新设计完成这些工作所需的工具。 泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。   泰勒称之为“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科学管理”（scientificmanagement），再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为“工业工程”（industrialengineering），而在德国则被叫做“理性化”（rationalization）。   泰勒直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。 工作应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的投入（input），譬如工作时数，来衡量报酬。   在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。   其实不论是“工作扩大化”（workenlargement），“工作丰富化”（workenrichment）或者是“工作轮调”（jobrotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒“工作分析”或“工业工程”原则的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即时生产”（justintimedelivery）亦然。 戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。   戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程师（efficiencyengineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。   过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。www.ZQZL.cn中国最庞大的资料库下载体力工作者生产率的未来 未来最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率，重要的挑战是，怎样提高知识工作者的生产率。   知识工作者是不断成长的群体。已知的知识工作者生产率一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断的学习，以及持续不断的教导五、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作六、知识工作者的品质是检验工作成效的唯一标准品质是产品的要点及精华所在 知识工作的生产率，首先要重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问“这些工作的产出有多少”才有意义。 要从质而不是从量上来看待提高知识工作者生产率，也就是表示我们要学习如何定义品质。任务是什么？ 知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——“任务是什么？” 对体力工作者而言，最主要的问题一向是“这个工作应该怎样做”。这个体力工作者“把这件事做到最好的方法是什么”。 知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。 “任务是什么”使得知识工作者能够专注在这个任务上，尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么，或应该是什么。只有知识工作者自己才能做这件事。 “你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？” 问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率，而且往往有立竿见影之效。任务定义好之后必须由知识工作者自己面对以下问题：一、知识工作者必须对自己的贡献负责。在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。二、知识工作者的工作要包括不断的创新。三、持续的学习和教导，必须是工作的一部分。品质是什么？ 主要困难倒不是评估品质，而是在定义“任务到底是什么”和“任务应该是什么”之间，很难取得一致的意见。   因为它们定义的任务不同，因而有完全不同的结果。 一个追求“不要失败”，另外一个则追求“突破性的产品”。 定义是什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的。 回答这个问题需要争论，需要不同意见。作为“资产”的知识工作者 经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以“资产”来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。   只有在谈流动率和重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。 从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能转移的。 但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。 管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产时，这意味着什么？对人事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？应如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司的表现能力？技术人员 相当多的知识工作者，不仅做知识工作，同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。  技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。 技术人员也是发达国家所能拥有的最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。 任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。 在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。 美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。 社区大学的目的就是培养技术人员。 这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。 20年代早期，AT&T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT&T花了五年左右的时间（从1920年到1925年——当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设、维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。 认清这一点之后，重整这项工作就显得相当容易了。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做“满意”。他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：“由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作，哪一种方式比较好？”这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎没几个受过六年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。 然后他们经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。 最后，电话公司面临“如何定义品质”的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。AT&T又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要不定期出去突击检查——也许每隔20或30个工作日，就去检查一次工作的品质。不多久他们就发现，这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为“没有抱怨”——却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为“顾客的满意程度”。到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。这个例子阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素：1、我们可以看到“任务是什么”的答案。那就是：满意的顾客。2、技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。3、最重要的，技术人员需要以知识工作者来对待。重点是让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。从哪里开始着手？ 提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变，而且整个组织都要如此。 需要问自己：在任务、组织、评估、态度上需要哪些改变，才能完全有效。  提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学最大的挑战。 过去100年，发达国家的领导地位主要取决于体力工作者的生产率。 未来50年（也许不需要这么久），世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地、成功地提高知识工作生产率的国家。公司的管理 过去10至15年，退休基金和其他法人投资机构，成为美国上市公司最大的股份持有者。权力也移转到新的持有者手中。 我们需要重新定义公司的目的。它必须满足它法定持有者——股东的权益。又要满足它赖以创造财富的人力资源，也就是满足公司里的知识工作者的诉求。 吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。  当未来由知识统领，而非由金钱统率时，“资本主义”意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，“自由市场”又意味着什么？自我管理 需要学习“经营、管理自己” 他们要懂得将自己放在最能有的贡献的地方，并学习发挥自己所长。 在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。知识工作者面对完全新的挑战一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？二、我归属何处？三、我的贡献是什么？四、对关系负责。五、管理下半生。长处何在？ 大多数人都以为清楚自己的长处何在，其实不然。一般人比较清楚自己的弱点，但是知己所长非常重要。一个人只能从自己的长处，而不能从自己的缺点上去发挥。 知己所长，才能知所归属。一、专注于你的长处。做你所擅长的工作，让长处得以发挥。二、加强你的长处。三、找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服。许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。 第一流的工程师常以人际关系的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或计算方法而自傲。事实上，为了充分发挥长处，你应该设法去获得各种必要的能力与知识。 另一个重点是，改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。 企划人员的伟大企划案所以会失败，是由于没有落实执行。   从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远比从“表现一流”进步到“登峰造极”所需的功夫更多。 事实上这些资源、时间，应该用来一个“表现一流”的人进步到“登峰造极”。一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。我做事的方法为何？ 只有极少数的人知道，他们到底怎样完成一件工作。不同的人会用不同的方法做事，并有不同的表现。很多人常常以不适合他们的方式工作。 会有这么多人搞不清楚他们如何完成一件工作，一个主要原因是，自有学校以来就一直沿袭过去，任何学生都只能用同一种方法完成家庭作业。  就像一个人的长处一样，每个人的工作方式也相当不同。 一个人在工作上表现如何，就如一个人擅长什么或不擅长什么，大致上也没有太多改变的余地。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。阅读者，还是倾听者？ 二次大战期间，艾森豪威尔担任欧洲盟军总司令时，一直是媒体宠儿。能够参加他的记者招待会，被视为无上光荣：艾森豪威尔将军对于记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是战局的描述，或是政策的解释，他者能够用两三句漂亮优雅的语句交代清楚。可是10年之后，艾森豪威尔做了总统，那些当初对他佩服得五体投地的记者，却满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的话题上喋喋不休。记者经常讥笑艾森豪威尔，说他糟糕而不合方法的回答，简直就是糟蹋了英语。 其中的原因在于，艾森豪威尔显然未曾认识到，他是阅读者而非倾听者。当他做盟军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者所有的问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。艾森豪威尔当选总统之后，效法前两任美国总统罗斯福与杜鲁门，举行现场自由发问的记者会。结果，他根本听不懂记者在问什么。 阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往无法获得令人满意的表现。我如何学习？ 要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。 许多一流作家（包括丘吉尔）的在校学习成绩都很差。作家通常无法借倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不用这种方法，成绩自然不好。 有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的手搞，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。 一手将通用汽车推向产业龙头宝座，并维持长达60年之久的著名企业家史隆（AlfredSloan），通常在一些小型、随时举行的会议中决定公司的经营大计。会议一结束，史隆会立刻回到办公室，并且花好几个小时写一封信，给某一位参与会议的同事。信里面详述会议中所讨论的主要议题、召集会议的的原因、会议中达成的结论、会议中已经提出而尚未解决的问题等等。为什么要这样做？史隆解释：“如果我不在会议结束后，马上将整个会议的过程回想一次，并且把它写下来，24小时之内我一定会忘记。” 有一位企业负责人，则是用说话来学习。他每个礼拜固定召集所有高层主管到他的办公室，对着他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要从三种不同角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。 学习的方法有很多种，有些人以记录大量的备忘录来学习。有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。 “我适合与人共事，还是一个人单打独斗？” “在什么关系下共事？” 有些人天生适合担任部下。二次大战时的美国陆军英雄巴顿将军（GeneralGeorgePatton）便是一例。巴顿当时是美军高级将领，但是当他被拔擢成为独立独立指挥官时，美军参谋长联席会议主席马歇尔将军（堪称美国历史上最知人善任的将领）曾有这样的观察：“巴顿是美国陆军有史以来最好的部下，但是他却会成为最差劲的指挥官。” 有些人适合担任团队成员，有些人适合做顾问。有些人具有担任教练与辅导者的天赋，有些人则根本无法辅导他人。 我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所成就？许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相反，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然后才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。 不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。你应该努力改善你擅长的工作方式。还有，不要去尝试自己无法做好，或者只能勉强做好的工作。我的价值观是什么？ 最值得尊敬的政治家，就是本世纪初德国的驻英大使。他的前途一片光明，注定要担任更高的职务——不是德国首相，起码是外相。但是1906年，他却突然辞职。 那一年是英王爱德华七世登基五周年，使节团打算办一场盛大的宴会向爱德华七世祝贺。由于他是各国驻英大使中最资深的外交官，也是使节团的团长，当然也是宴会的主持人。爱德华七世是一位声名狼藉的花花公子，他要求宴会必须照他的指示安排：“在用完餐之后，要准备一个大型蛋糕，而且蛋糕里跳出12个以上的裸体妓女。同时要熄灭所有的灯光。” 这位德国驻英大使宁可辞职，也不愿主持这样的宴会。他说：“我不愿意一早醒来刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”“对镜自照”，就是问问你自己：“每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？” 在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。 以一位成功的人力资源主管为例。她在原公司被购并之后，转任新公司，并被调升到好最擅长的职位，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部拔擢，确定没有适合人选后，再向外界征才。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新鲜血液。两方面产生了基本观点上的不相容。这种价值观的差异，代表了企业与员工之间关系的两种观点，以及双方对“培养员工”这件事的不同观点。几年的挫折之后，她顾不得自己财务上的损失，毅然辞职。价值观冲突时，何去何从？ 一个人的长处与他的表现，多半是一致的，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，不见得是他觉得最有意义的事。如此一来，他的工作也许便不值得投入毕生精力。 价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。我归属何处？ 只有极少数人早早就知道自己的归属。 至少应该知道自己的长处是什么，如何表现，价值观是什么，然后才能决定自己的归属。再不然，他至少也要能够决定不该涉足什么样的工作领域。  成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资源资质平凡，也能有杰出表现。我的贡献是什么？ “我的贡献是什么”代表将知识转化为行动。这个问题的真谛不是“组织要我贡献什么”而是“我想贡献什么”以及“我应该贡献什么”。 传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。 由别人来为自己做生涯规划的想法，也跟着烟消云散。 “我想要做什么？” 很少人能“爱做什么，就做什么”，并能有所贡献，又能自我实现，而且获得成功的结果。 我的贡献应该是什么？ 这与我的长处相合吗？ 这是我想做的吗？ 我觉得这会有挑战和报酬吗？ 要决定“我应该贡献什么”这个问题， 必须也要问：“我可以在何处和如何发挥影响力？”达成成效的步骤 第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有“延伸性”。成效也必须是能力可及的——设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。 第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。 第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。 以一位新上任的医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐式微。新院长于是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求和衡量成效的标准。规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。 对“我的贡献应该是什么”的决定必须在三个因素之间平衡， 包括：“目前情况的要求是什么？” 其次“我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？” 最后则是：“必须达到什么样的成果，才能有所不同？” 这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长时间内完成？  “爱做什么，就做什么”并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问“我应该贡献什么”时，才是真正的自由，因为随之而来的，有不可分的责任。为关系负责任 很少有人可以单打独斗并获得成效。 管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。 第一部分先要认识，每个人都是与你是不一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事的方法与价值观。 然后调整自己，让上司能按他的方法更有效地工作，正是部属的责任，也是“管理上司”的秘诀所在。 提高“效率”的第一个秘诀就是： 了解与自己共事的人，了解自己的上游工作者的长处、工作方式、价值观，并善加运用。 工作上的关系，建立在“人”上的基础，与“工作”上的基础同样重要。 第二个部分，是要负起沟通的责任  “谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？”同时让他们知道以上问题的答案。 每次我担任顾问工作，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注于什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由于大家从来不关心，自然也没有人来告诉他。 一位业务出身的营销副总裁，他熟悉销售工作，但是对于定价、广告、包装等从来没有做过的工作，他可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工作方法，以及预期目标。 如果副总裁对这些高级知识工作者的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有尽到对教育副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对营销的看法，他的目标、他的工作方法、他对自己与对其他人的期待。 任何人向他的同事说：“我最擅长……我的工作方法是……我的价值观是……我想专注的贡献是……我所期待的结果是……”所得到的回报总是：“这真是太有帮助了！你怎么不早告诉我。” 知识工作者应该要求跟他一起工作的人，调整他们的行为，配合知识工作者的长处与工作方式。而他所得到的回馈总会是正面、肯定的。 组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。管理你的下半生 个人的工作生涯史无前例地将比组织的生涯更长。这将带来全新的挑战——“下半生要做什么？” 重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。  发展第二事业的方法有三种： 第一种是实际去开创一个新事业。 也有越来越多的人选择完全转换跑道，换一个行业去做。 第二种规划下半生的方法是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行工作，通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。 第三种方法就是所谓的社会创业。这些人同样把原本的事业经营得非常成功，也热爱现有工作，但是工作不再带来挑战，所以他们虽然继续从事原有工作，投入的时间却越来越少。另一方面，他们再他事业，多半是非营利机构。 例如有名的生涯规划作者布福特（BobBuford），他一手创立的电视公司，多年来经营得非常成功，后来他创立了一个同样很成功的非营利性机构，如今他又要另外成立一个机构，专门指导社会创业家，如何在经营原有事业之外，同时管理自己的非营利性组织。 这些能将工作生涯转变为自己与社会改善契机的少数人，将成为未来的领导者与典范，也是未来“成功的故事”的典型。知识社会，是一个崇尚成功的社会 重要的是要让每个人都能找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域，使每个人都觉得自己的人生有意义，有分量。 开创人生的第二领域可为自己带来成为一个领导者、受到他人尊敬、成为成功人士的机会。自我管理的革命 每个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主管的心态来思考与行动。 从听从指派的体力工作者转变为自我管理的知识工作者，也给社会结构带来了严重挑战。以往的社会，认为有两件事是理所当然：第一，组织比员工长寿；第二，大多数员工不敢有所异动。 真正关注的是：我们社会的未来。无法驾驭的变革 我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。 除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能存活下去。在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的是那些能够领导变革的组织。  管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革，需要：一、塑造未来的政策。二、寻求和预先应付变革的系统方法。三、在机构内外引致变革的正确方式。四、在变革和延续之间求取平衡。变革的政策 作为变革的领导者，不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的政策。 第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。 第一个政策，就是在整个机构里，做“有系统的放弃”。 每一个产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了”。 不放弃，就是保持旧有的产品、服务、市场或流程，而新的、成长的服务或流程就会因此受到阻碍或被忽视。 我们需要问自己：“今天我们能不能用老方法来处理这些事务？”“我们现在应怎么办？”“如何放弃？”有组织的改进 第二个政策，是“有组织的改进”。 一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。 “绩效”如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。 任何领域的不断进步，最终都会转换到作业和作业定义上。发掘成功  作为变革的领导者，企业要专注在“机会”上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。 列在“问题之页”之前。着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收入、利润或产量上。 “机会之页”，把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。  变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘并建立在自己本身的成功上。 不断地改进，会带来真正的创新。变革领导者的两种预算 大多数组织（不只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。 变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80%—90%。 预算应该这样看：企业继续运转最少需要多少经费？ 拟定投资于未来的预算，要问：要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？ 变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。变革和持续 变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不定与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。 变革和持续是同一件事的两极。需要在快速变革和持续性上取得平衡。这个平衡将是明日管理关注的焦点。  运用“变革的伙伴关系”作为持续关系的基础。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。创造未来 惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来 创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高我们的学习：学习了解自己的价值观和优势，扩展到了解工作伙伴的价值观和优势学习自己的职业生涯规划，扩展到企业对未来的规划——建立企业持续成长系统。