1001种零成本奖励员工的方法总结

1001种零成本奖励员工的方法 作者：鲍勃·纳尔逊 迪恩·斯皮泽 译者： 钱峰 易安静 李建欢 内容简介 不花钱也能激励员工？是的！世界知名的员工激励专家鲍勃·纳尔逊在这本书中将告诉你1001种甚至更多零成本奖励员工的“金点子”。 　　 《1001种零成本奖励员工的方法》是一本全世界范围内介绍员工表彰和奖励话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 最全面的书。虽然有许多其他书可对本书起到补充作用（包括本书作者的专 著），我们希望本书能成为一本独立的参考资源和应用指南，帮助你从表彰和奖励的工作中取得最大的效益。《1001种零成本奖励员工的方法》不是作为阅读之 用，而是作为奖励员工的实践之用，如此才能发挥它最大的作用。 　　无论你是一个职业经理人、团队领导、人力资源专家、行政人员，还是只是一名普普通通的员工-不管你是不是有表彰和奖励方面相关的经验，也不管你所在公司中现有表彰项目是何种形式，《1001种零成本奖励员工的方法》都会对你有所帮助。 目录 第一部分 表彰基础 第一章 认可和奖励革命 3.0时代的表彰 表彰和绩效的关系 表彰的经济状况和底线效应 表彰和奖励的具体变化 第二章 薪资谬误，表彰七大层面 表彰谬误 受金钱驱动的神话 有效表彰的七个方面 第三章 管理者们为什么用或不用表彰 管理者为什么表彰？ 意料之外的发现 运用表彰的模式 高频管理者的经验 低频管理者的经验 把低频管理者变成高频管理者 六个借口 如何运用这些发现 第二部分 表彰准备 第四章 表彰的环境 活动及活动的环境 高尔夫球场的环境及工作的环境 表彰的环境 图形和背景 信噪比 避免激励受阻 环境评估手段 第五章 表彰循环 表彰习得过程 学习中的障碍 PDRI周期（ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实践、检查、改进） 突破性提高：进入到下一阶段 向实施表彰行为的人表示肯定 第六章 准备工作：个人表彰 表彰起步小贴士 个体表彰计划 表彰前 如何有效夸奖 小举动，大效应 让主动表彰成为你工作的一部分 挤出时间表彰员工工作 相信坚持的力量 第七章 准备工作：团队表彰 沿用个人表彰方法 团队表彰有何不同？ 团队表彰计划 低成本团队表彰计划 管理远程与虚拟小组 建立信任基础 为员工挤出时间 保持一种团队精神 第三部分 组织表彰 第四部分 表彰的问题与挑战 第五部分 表彰工具 第六部分 表彰形式 第七部分 文童选读 第一部分 表彰基础 第一章 认可和奖励革命 今的各个工作场所正在经历一场革命。员工们想要得到尊重，他们渴望被信任，认为他们能做好一项工作；他们想要自主权，决定完成工作的最好方式；而且他们还想要支持，即便他们犯了错。最重要的就是，他们想要在自己出色地完成了工作的时候得到赞赏。 这些奖励因素对于现在的员工比对过去的员工来说更为重要。给予员工尊重和自主权，对于留住他们继续为公司付出最大的努力会起到很大作用。 3.O时代的表彰 每个人都希望因为自己的出色工作绩效而受到表彰和奖励；聪明的经理和老板多年来都明白这个道理，而且成功地将这个道理用到实际工作中来激励员工，提高他们的工作绩效。但是现在，表彰员工比起以往来说更是企业成功的一个关键的要素。以下五个重要的商业趋势，已经影响了表彰在今天的商务环境中的重要性。 1．传统激励措施的衰落。在过去的十年里，传统的激励措施如加薪和升职已经失去了塑造员工行为的力量。《薪酬和福利评论》(compensation and benefits review)当中的一篇文章显示： ■81%的职员声称，他们并没有因为业绩提升而受到任何奖励。 ■60%的经理抱怨说，即便是他们工作绩效更高，他们的补贴也不会增加。 ■只有基本工资的3%可以将绩效优异的员工和绩效平平的员工区分开来。 很明显，如果公司中传统的奖励机制不能在大范围内区分好差绩效，鼓励员工提高工作表现，那么这样传统的方式正在面临着危机。同样明显的一点是，员工的忠诚度会因为工资和绩效之间不合理的联系而受到消极的影响。根据怡安咨询公司最近的一份调查显示：只有48%被调查者会推荐他们所在的公司为最佳工作场所，58%的人会离开现在的公司转战别家公司，即便他们的工资可以得到小额的增长。 问题出在公司等机构对金钱奖励太过依赖，而排除了其他可能的更有效的措施。管理大师彼得·德鲁克说过：“物质激励正在变成权利而不是奖励。晋升总是被拿来奖励员工突出的绩效。很快，晋升就会变成一种权利。不给予晋升或者是晋升力度不够就是一种惩罚。对于物质激励日益增长的需求正在快速破坏它们作为激励措施和管理工具的实用性。” 而物质激励的效果则变得更糟。有些情况下现金和其他物质奖励会打击员工的积极性。正如美国休斯飞机公司的经理塞西尔·希尔解释的那样： 我发现现金奖励的方法对休斯飞机公 司的业绩起着阻碍的作用。例如，现金奖励会削弱团队的重要性，因为员工会主要关注个人的现金收入。我们也发现，美国航空公司由于法律诉讼问题已经放弃了长期沿用的现金奖励制度。其他公司指出无论何时只要创意被否定都会出现一种飞去来器效应(Boomerang effect)，而很多公司报告说，及时回复这个问题始终存在，其他人报告说，金钱数量的决定总是不能达成一致，而且关于“正常工作绩效”的一部分，也会引起纷争。 我们也发现在以下情况下，如果“支付”一些智力表现，就是抹黑这种表现，把它从能让人产生骄傲和满足感的智力成果范畴中移除，变成一个更为世俗的“有付出就得钱”的概念。简单地说，现金奖励似乎从整体上削弱士气。 目前，很多公司不再像以前那样有能力给表现很好的员工升职或给予类似的奖励了。由于全球市场竞争越来越激烈，大部分的公司被迫进行大规模的内部变革，例如缩小公司的规模，削减开支，去除各种层级。这些变革大大减少了员工可以晋升的职位。最近在《华盛顿邮报》上公布的调查显示，来自700家公司的43%的受访人表明，他们在未来能够提供晋升的机会更少了。正如管理咨询师罗莎贝斯·莫斯·坎特( Rosabeth Moss Kanter)所说：“在现在这个公司层级减少和去除的时代，公司无法承受把提升员工作为表彰员工的主要手段的传统制度了。如果想要员工在自己的岗位上待的时间更长那么能够在各层次上提供获得奖励的更大的可能性是必须的，所以表彰就是其中重要的一个部分。” 2.非传统激励措施的上升。与此同时，一些非金钱的激励措施实际上对大部分员工来说远比加薪和升职等公司传统的奖励要重要得多。根据20世纪40年代和最近在20世纪90年代做的多项研究，员工一直将工作完成后获得赞赏的感觉和对工作的喜爱的感觉看得比加工资和稳定的工作这样传统的激励措施更加重要。SITE(society of incentive travel executives foundation)的最近的一份调查显示，63%的受访人将背后的轻拍看成是有意义的鼓励措施。在另一份调查中，68%的受访人说，别人欣赏他们的工作是很重要的，而67%的人说，大部分的人都需要别人对自己工作给予赞赏。 为了说明积极推动的力量，位于马赛诸塞州桑德斯的卡斯卡德钻石有限公司(Cascades Diamond)（就是以前的钻石纤维产品公司）的副总裁丹尼尔·波义耳( Daniel Boyle)描述了“百分百俱乐部”的尼龙和棉布上衣奖励对员工的影响： 也许你会觉得这微不足道，但是这对赢得上衣的人们来说很重要。当地银行的出纳员有一次告诉我，一位女性进来，骄傲地给自己穿上了婴儿蓝的“百分百俱乐部”的上衣给银行经理和职员看。她说：“我工作做得好，老板给了我这个。这是我为这个公司工作十八年来，第一次因为我每天做的事情而受到认可。”在那些年里，她已经赚到了几十年的工资，用来买车，还房贷，买食物和其他生活必需品，支付旅游，供孩子上大学。她认为，她已经为所获得的工资付出了应有的努力。钱并不是对她工作的认可，但是“百分百俱乐部”的上衣却是。 试想，如果这样的表彰每天都会实行，而不是在她为卡斯卡德钻石公司工作了十八年后才实行了一次，那对这个员工的影响会有多大！ 贝弗利·凯和莎朗·乔登-伊凡丝( Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans)近期关于员工留在公司的原因的调查，进一步显示了理想的激励措施的转变。 注意，合理的工资和福利位列清单最后一名。工资和福利是基础的，但是它们不是影响员工对公司忠诚的主要原因，远远不是。美国人力资源公司罗勃海佛国际(Robert Half International)针对管理层的调查进一步证实了表彰在挽留员工中的重要作用。这一调查发现，员工离开公司的首要原因就是公司对他们的工作“吝啬的认可和表扬”，这个原因远远高出其他的因素，包括薪酬、权利和个性冲突等。 3．各种薪酬的运用增加。员工薪酬方面中出现了一个浮动薪酬制度的趋势，有固定基本工资，根据具体的工作目标，给增加的绩效仅以奖金的形式奖励。然而，浮动薪酬机制对于使用这个机制的公司来说意义很大。通过将工资和绩效紧密联系在一起，如果没有完成目标就没有奖金，员工会感到受挫。如果员工被期望完成一个他们能力之外的目标时，这种受挫感就更为明显。 这样的体制促使公司寻找新的方法而不是传统的方式来强化正向行为。非正式的奖励方式可以帮助他们满足这样的需求，而且他们和浮动薪酬机制搭配融洽。 4．对授权员工的需求增加。现在，公司越来越期望员工能够自我引导自我授权。如果他们和自己的经理在不同地方工作，或是不同班次，有更加灵活的工作时间，或者远距离办公，那员工就需要能够独立行事，他们会受到比过去更少监督的情况下为了公司最大的利益工作。约瑟夫·马恰列洛(Joseph Maciariello)和卡尔文·柯比（Calvin Kirby）在合著的书《管理控制系统》(Management Control Systems)中写到，经理们面对的挑战就是在对公司的掌控中加入适应性，以此为职员们创新提供更大的灵活性和更多的自由度，而与此同时，经理们仍然需要将他们的活动导向公司的共同目标。”表彰和奖励是授权的工具，可以同时被经理和员工使用，来加强理想行为的实施，提高工作环境下的绩效。 5．更多的变化和不确定性。所有不同规模和不同类型的公司正在以比过去更快的速度变化。有效的表彰和奖励也正在快速变化。管理学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)说：“在现在充满活力和变革的工作环境中，必须要利用更为灵活随意的协调机制来管理。”结果就是对正式的管理控制的依赖性减少。 非正式的灵活体制在不确定时期的作用更大，不论公司是需要稳定业务还是更快更好地满足危机时期公司的需要。正如马恰列洛和柯比解释说：“正式和非正式之间的联系随着不确定性的程度变化。 当稳定性和可预见性增加，正式体制的使用就要增加。而在重大变革时期，非正式的体制就会成为主导的管理系统。正式的体制，也就是运用到过去产品和客户的政策和过程，或许会被管理层认为是一种潜在的障碍。” 利用非正式的奖励可以合理地结合相关性、及时性和个人价值。想想看，大约有30%的经理人称宁愿在另一个公司工作，他们可以得到更好的表彰，这个问题对于现在快节奏的公司以及公司在未来兴旺发达（更不用说生存）是至关重要的。 员工非常看重表彰和赞赏的价值，而且效果远远大于工作满意度本身。表彰可以增加公司的收入而且降低成本，这是任何公司内的一个有力组合。持续表彰员工不仅仅会带来公司的高生产力和员工的优异表现力，而且，因为使公司有了“精选老板”的名声，更容易吸引新员工加入。 除此以外，员工得到了很好的待遇，无可避免地会对他们的客户更好。很有可能，员工会对客户比公司对他们自己更好。万豪国际酒店集团(Marriott intemational)董事长兼总裁J.W.马里奥特所说：“我们知道，如果我们善待员工，他们也会同样善待客户。如果客户受到了很好的礼遇，他们就会再次光顾我们。” 表彰和绩效的关系 表彰和绩效紧密相关。表彰员工的一个根本原因就是它对于员工的工作绩效有积极的影响。如果你真的看重工作绩效，你就必须对表彰问题严肃对待。鲍勃·用表彰措施会在很多方面提高员工的工作绩效（同意以下说法的经理人数百分比会在括号后面标出）： ■表彰员工能更好地激励他们(90%)。 ■当员工出色完成工作时，提供非金钱的表彰会提高他们的工作绩效(84%)。 ■用实际的反馈来表彰员工(84%)。 ■表彰员工能让他们更有效率(77%)。 ■提供非金钱的表彰能帮助员工达成个人目标(69%)。 其次，研究中，73%的经理称，实施表彰员工的措施后，能立刻或者很快收到预期的效果；99%的经理人称，能获得理想的结果。 第三，在对经理汇报的员工中，有77%的人说，当他们出色完成了工作，能获得经理的表彰是“很重要”或者“极其重要”的。员工希望表彰能立刻出现的占20%，之后很快出现的占53%，过一段时间后出现的占18%。 这是真理：表彰确实能够激励员工，提高工作绩效！ 表彰的经济状况和底线效应 即便是针对个人和团队层面上的表彰项目也需要投入大量的时间和金钱。例如，以比较现实的平均数来算，假设一个公司内有100名主管在表彰员工上每个星期花2个小时25美元。如果每个主管的全部负担成本（每个小时的工资加上补贴的成本）就是50美元每个小时，主管们用来表彰员工的时间会给公司带来的成本大约每年要65万美元。 而那仅仅是开始。如果十个团队（每个团队十人）每人每个星期用在和表彰有关的活动上面的时间是一小时，每个团队30美元（全部负担成本为每个小时25美元），就相当于每年要给公司增加14万美元的成本。表彰个人和团队的简单方法总成本接近80万美元！我们还没有加上一个公司表彰项目的成本。 如果你是这家公司的总裁，你不想知道公司可以从这么多资源的投入中得到什么利益吗？当然，对于一个聪明的总裁，这个项目的产出会大于支出，那么他或她花上80万美元一点都没有问题。不幸的是，如果表彰员工做得不好，那将很容易将这么大笔投入成为巨大的开销，为公司带来低回报以及不高的士气问题。然而，本书将会证明，如果表彰得到很好地实施，得到的利益远远超过所花的时间和金钱。 很多的研究都证明员工表彰在达成公司财务和绩效目标中起到了重要的作用。一些公司已经发现他们为表彰员工付出的努力获得了最大利益回报。以下是几个结果： ■飞马个人健身中心( Pegasus Personal Fitness)要求员工列张单子，写清他们完成工作目标后想要得到的奖励（最高25美元）。公司报告说，这个做法使得公司六年间的销售额增长了一倍。 ■石油巨头美国阿莫科石油公司为员工提供了各种各样的礼物和比赛，一家工厂因此在两年内节省成本1880万美元。 ■阿姆泰克（Amtech）公司为员工制定了“胜利派对”的项目，并且将五年内890%的盈利增长归功于这个项目。 迪士尼公司的表彰魔力 迪士尼公司怎么来表彰员工？迪士尼公司在提供优质服务这方面一直遥遥领先。为了了解迪士尼公司200多个表彰项目，我们采访了前主任迪，汉斯福德(Dee Hansford)。 问：沃特·迪士尼曾经说过：“你们可以梦想、创造、设计和建造世界上最神奇的地方……但是这需要人去实现、”你们怎么样让今天的员工来保持梦想鲜活如初？ 答：我们一直寻找新的方法表彰员工，既有正式的也有非正式的。非正式的表彰一直都在进行。我们刚引进的一个新的正式表彰项目就是“优秀伙伴”的项目。 问：什么是“优秀伙伴”项目？ 答：“优秀伙伴”项目是由跨部门多层次的演职员组创立的。该演职员组实施一个正式的表彰项目，支持公司的优异绩效方案。这为满意客户，优秀员工和优秀业务提供了全球的表彰项目。 问：你们是怎么想到这个项目的？ 答：我们借鉴了其他公司的做法，并以此为基准。然而，你会发现，你可以看到其他公司怎么做，但是如果你的项目不符合自己公司的文化，你的员工不会响应。为了面面俱到，员工需要技巧来加强迪士尼的“优秀绩效”方案。也就是说，我们需要善待演职员组，善待客户，了解我们今天对公司带来的影响。这些原则帮助“优秀伙伴”项目顺利形成。 问：员工怎么样赢得奖励？谁来做评怙？ 答：你可以提名任何人，无论他们是否属于你的组。演职员组靠确定优秀 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来评估。标准覆盖三个我们认为重要的基础： l.优秀员工：你是多么优秀的团队成员？你了解你在团队中的角色吗？你总能帮助你的同事吗？ 2.客户满意：你服务的客户是出钱的员工还是你的同事？ 3.业务和财务出色：你总是寻找方法来使你的办事过程合理吗？我们能减少工作时间或是成本吗？我们能将这件事做得更有效率吗？ 问：这个项目分不同级别吗? 答：是的，有很多级别。初次得奖的会得到一个10K的金质别针，一个雕像，以及一个由上层领导主持的庆祝会。雕像是迪士尼魔法王国(the Magic Kingdom)门前雕像的复制品。别针上也刻有这些标志。 到第二级别，第二次得奖的工作伙伴一定达到了其他标准，他们需要为自己设定更高的级别。 我们让员工们做的一件事是，在一些还没有标准的地方，让他们帮助制定相应的标准。我们让他们帮助演职人员同事成长为“优秀伙伴”的候选人。如果他们同时达到第一和第二级别的标准，那么他们就能获得第二个奖励。他们的别针上就会加一个钻石，雕像也会升级，加一块刻好的匾，他们还可以在迪士尼场地度假两天。另外，他们还会参加一年一度由管理人员主办的地方性庆祝会。问：有多少人获奖?答：该项目对所有全职和兼职演职人员开放，由经理统筹，有35000多人参与其中。去年我们并未对获奖人数设限，共由1307个演职人员获此殊荣。今年我们将对优秀表演者中的三分之一进行表彰。问：此项目对演职人员有何影响?答：根据我们耳闻目睹的反馈情况来看， “优秀伙伴”提高了团队合作和出勤率，管理层和没有固定薪资的演职人员间的沟通也得到了改善。问：员工们是否对此项目感到满意?有没有激励他们更好地工作?答：是的，他们感到非常满意：我们在开始启动“优秀伙伴”项目时，淘汰了一些已有的项目。我们收到的反馈是员工们希望自己出色的绩效和行为受到表彰。第一，他们希望能因赢得客人的满意而获得表彰。第二，他们希望能因自己坚守岗位而受到表彰。我们的演职人员在接受表彰时获得了极大的成就感。他们意识到这是公司能够授予他们的最高荣誉，并真心对待。问：有其他一些公司想要开展类似的项目，你对他们有什么建议?答：一定要确保你开发的项目能够适应你公司的文化和商业目标。多向员工和领导征求 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，因为他们是实施项目的人。特别要注意员工需求的多样性问题。 表彰和奖励的具体变化 在过去的十年，表彰已经成为一个值得信赖的续效管理工具，而员工表彰和奖励具体方法也发生了重要的变化： 从单一方法变为多种项目和活动 在此之前更为稳定的时期，公司会有一些传统的表彰项目，比如“服务年限”或“月度最佳员工”项目，这些项目多少也激励了员工，但是它们不足以满足今天的员工需要。 以中心为主的项目到各领导为主的项目 过去的表彰项目可能是由公司中心人员开发，由人力资源部门管理；今天激励员工的工作则是每一位领导能力范围内的工作。 从正式项目变为非正式行为和活动 尽管正式表彰对员工依然意义重大，但是非正式、自发的表彰——尤其与重要的日常事务相关的表彰——重要性要更胜一层。 从少数选择变为持续变化的多种选择 更多的选择意味着更好的协调和更多的新鲜感，因为对某一个员工非常有激励效果的方法对另一个员工可能毫无意义。如今，最好的激励项目可以让员工在可供选择的选项里有更大的选择余地，包括多种物品可供选择，还有发展机会、家庭参与的活动、特殊的考虑、团队活动，以及自发的庆祝会。 从很少使用变为经常使用和灵活使用 过去用一个好的业绩评价激励员工在下一年里好好表现的日子已经一去不复返了。现在必须持续不间断地表彰那些努力获得并应该获得表彰的员工。这反过来意味着需要投入更多的创造力和灵活度以想出实用的新型表彰方法，并且更加经常地使用这些方法。 从津贴文化变为绩效文化 公司，尤其是大型老牌公司，正在从“照顾员工”的思维模式中走出来，转向“帮助员工自助”学习、成长、表现以及生产，让员工和公司达到“双赢”的目的。 从覆盖精英人员变为覆盖每一位员工 在过去，奖励，比如旅游和发放物品，主要是面向公司顶级销售员的。现在，奖励不单单面向整个公司，而且公司鼓励所有员工相互表彰，甚至是他们的上司。 所有行业都有它自身的问题，这些问题可能包括产品质量低劣、士气不足、客户服务差、生产力水平低，而这些只是其中一部分。在一些情况下，这些问题可能会需要几百万美元才能解决。然而，表彰不但成本少，而且在士气、绩效、招聘、留人方面效果显著。表彰确实有效，并且当管理者表彰他们员工的工作时，员工会受到鼓舞，全力以赴做好工作。 要点快递 ■现在任何公司要想成功，都必须重视表彰机制的使用，这一点比以往任何一个时候都要正确。 ■表彰和绩效之间关系紧密，对盈亏底线有积极影响。 ■领导比以往更需要在其能力范围内直接激励员工。 ■正面强化确实有效，任何人都可以通过学习有效奖励和表彰获益。 第二章 薪资谬误，表彰七大层面 如果你问一个管理者，他的员：正在工作中最想获得什么，很可能你会得到一个长长的单子，列着各种财务鼓励，包括加薪、奖金、升职等等。如果问任何一个员工他们最想要从工作中得到什么，那么你很可能会得到一个完全不一样的答案。 确实，工资很重要，但是更重要的是无形的信任和尊重、学习新技能的机会、参与决策的机会，优秀的工作绩效能换得真心的感谢。 表彰谬误 早在20世纪40年代劳伦斯·林道尔(Lawence lindahl)就做了一系列研究，之后肯尼斯·科瓦奇(Kenneth Kovach)重复进行了研究，得出类似的结果。研究发现大部分时候，员工自己最期望从工作中获得的与管理者所设想的截然相反。 在管理者看来，员工最想得到的是那些传统的激励因素，包括优厚工资待遇、工作保障、升职／发展机会(其中每项都需要财务成本)等等，但实际上，员工自己最重视的是对所做工作的欣赏、在各项事务中有“参与感”，以及在个人问题上能得到体谅和关怀——充满讽刺的是，所有条目都没有直接的财务成本。 威奇塔州立大学(Wichita State University)的杰拉德·格雷厄姆(Gerald Graham)教授在1991年做过一个调查，让1500名员工将工作中的65个激励因素根据重要性进行排序。最后的员工排序显示，前5条均是非金钱的表彰形式。而前5条里面，其中3条若要成功实行，只需要一点或者完全不需要资金支持，而时间成本也非常之少。排名第一的员工激励因素是：“管理者对出色的员工私下表扬”在员工中反响最强烈，效果也最好，但是58％的参与者表示他们的上司从来不或者极少对他们表示这样的谢意。排名第二的员工激励因素是：“管理者私下给表现优秀的员工写感谢信“。76％的参与者表示他们的上司从来不或者极少有此行为。 格雷厄姆博士研究发现排名前5的激励行为有两大 共同特征。对员工来说最具有激发作用的是： ①管理者自发的行为，而非公司指定的行为 ②取决于具体表现，而不只是出勤率 格雷厄姆博士发现员工最喜欢的奖励形式是个人 行为，“是他们的顶头上司即时即兴的表彰行为。” 他总结道：“这些激励效用显著的技巧似乎反而 很少被采用，尽管使用起来简单、便捷。” 其他研究者得出与格雷厄姆相似的结论。纽约的 家庭与工作研究所（Families and Work Institute）负责 的“劳动力变化国家研究项目”(National Study of the Changing Workforce)也发现，员工在选择公司时非常 重视非金钱的因素。 在调查参与者列出的所有“非常重要”的原因中， 前10个原因没有任何直接财务成本。65%的参与者将 “开放沟通”列为最重要的原因，而“职位工资”列为 排名第11。 1．公开沟通……………………………65％ 2．对个人／家庭生活的影响……………60％ 3．工作性质 ……………………………59% 4．管理质量……………………………59% 5．上司…………………………………58％ 6．学习新的技能………………………55％ 7．对工作内容的控制 …………………55％ 8．工作保障……………………………54％ 9．同事水平……………………………53％ 10．激励性工作…………………………50％ 11．职位工资……………………………35％ 调查中出现的大部分条目都是有关所谓管理的“柔性”因素，工作中“人性化”的一面。这项研究发现“开放沟通”对员工来说最为重要。所有员工都想知道公司里发生了什么——尤其是影响到他们自身和工作的事情。只要简单地告诉他们公司的情况，提供他们必要的信息以此让他们更加有效工作，这也是一个激励措施。 鲍勃·纳尔逊(Bob Nelson)在2002年做了一项类似调查，前10个表彰员工的因素是： 一项又一项的调查无一例外地表明了这个简单的道理：当谈及表彰员工这一话题时，最好的激励方式反而是那些无形的东西。 受金钱驱动的神话 大多数人工作不仅仅为了金钱。我们并不是说金钱不重要，金钱当然重要。我们都需要用钱来付账，都需要钱过我们渴望的体面生活。我们也不是说金钱没有驱动的价值，金钱对于我们当然有驱动力，而且这种驱动力会因人从事的事业而不同。如果你即将购置新房，或突然得了什么头痛脑热，或是孩子要上大学，那你可能要更加关注你的钱袋子，你也会因此更加受到金钱的驱使。 但对我们中的大多数人来说，通常情况下，一旦我们有能力轻而易举地应付每月的开销，我们的自尊心必然会迅速转向其他更有重要意义的方面：感到自己为社会做出贡献，身边的领导会在我们工作出色的时候大加褒奖，受到同行的尊重，对公司的一举一动都能随时知晓并参与其中，做着一份有意义并充满趣味的工作。 问题在于，付给员工的工资是薪酬。这份薪酬是整个公司的薪酬理念和政策的体现，是其市场和地区综合考虑的结果。表彰不是一种薪酬，而是在这种薪酬之外你能提供给员工的东西，并希望以此他们能更努力工作。 管理学家弗雷德里克．赫兹伯格曾认为，一份合理的薪水是—种“维持因子”，人们受雇于一份工作，完成工作就是为了获得它。“维持因子”包括很多其他基本需求，例如足够的工作空间、充足的照明、舒适的工作环境等等，这些因素保证人做自己的工作，但远不足以激励人做到最好。人尽其能则是赫兹伯格所说的“激励因素”的作用了。激励因素包括褒奖和表彰，富有挑战性的工作以及成长和晋升的空间。从本质上来说，让人工作与人尽其能有巨大的差异。 另一个我们经常被问及的问题就是：“如果金钱不是首要的激励因素，为什么这常常是我从员工那里得到的唯一的信息?”我们有机会亲自针对这个问题调查了多家公司，获得一系列不同的解释： 1．在一些机构里，人们做自己不喜欢的工作，上司也不会赞赏他们的业绩，员工们总结说：“如果在这里工作就是如此，至少待遇还不错。”在没有表彰的情况下，金钱成了维持乏味工作的精神慰藉。 2．在其他一些机构里，有些上司只用金钱感谢下属。例如，他们用奖金奖励项目完结，表现突出当场现金奖励，或是额外追加员工年薪涨幅。虽出于无心，但这些上司暗示给员工的信息是金钱是感谢的唯一媒介。他们用这些办法训练员工认为金钱才是真正形式的感谢。 不幸的是，很多人把他们赚的酬劳等同于他们认为自身对机构的价值。而你需要留心，因为你所需要应对的不仅仅是那些时时要求更高酬劳的个人。为什么呢?因为你想要强化结果，而非要求。这是一个关键点：你永远也不能仅凭高薪水从员工那里得到最好的绩效。只想获得高薪水的员工永远不会对他们的现有收入满足，而且他们的预期也会随加，因为薪金水涨船高。 但既然金钱是基本需求，想要激励员工，难道有时不应该先要给员工好的报酬，然后才是我们讨论过的其他因素?一位作者曾在一次大会的主题发言时提出这样一个问题，当他听到有一位观众的回答后十分高兴。那位观众站起来说： “不一定!我发现积极的强化能够提高员工的绩效，公司收益会随之改善，最终员工待遇自然会越来越好。”换句话说，非货币性刺激措施是提高员工绩效的催化剂——让人人在过程中获得收益。 另一种看待金钱和激励关系的方法是尽管我们中的大多数人无法影响员工的收入，但我们却能做很多事刺激他们日常生活中的兴奋点。如果你想让员工精力充沛、勤勤恳恳地上班；想让员工思维敏捷、积极主动地工作，善待他们就显得十分重要。管理层与员工每日的交流能导致以下两种结果产生：或是提高领导和员工之间的信任与尊重，或是破坏这种信任与尊重。当你静下心来想的时候，也不完全是一个选择。 过去管理层的重心往往在“租用”员工这一行为；在某些工作环境中，员工甚至被称作“雇工”。如今仅仅“租”你想从员工那获得的行为并不够好——你必须找到一种途径能触及他们的心灵和头脑，调动他们的积极性。你必须首先让员工感到自己受重视，他们才会日日尽心工作，一直以公司的最大利益为首要任务。 如果你真的想让自己的公司在如今瞬息万变的全球市场经济中站稳脚跟，你就需要从普通人中获取非凡的结果。关注如何对待员工能帮助你从员工那里得到这样的结果。为了最好的结果，那就公平地开工资，好好善待他们吧。 有效表彰的七个方面 为了对员工的激励更加切实有效、真诚可靠、充分彻底，管理层通常需要考虑七个不同的方面： 1．偶然性。最好的称赞往往是偶然的。偶然性与赞誉和期望行为或绩效的依赖的紧密程度有关。当员工做出某些预期的行为或绩效，就应给予即兴的称赞，当一位员工处理好一项棘手的顾客投诉或及时完成了一个项目，就应当场表扬。非偶然性的赞扬是普遍存在的，例如一个机构为全体员工举办了一次聚餐或庆祝一位员工的生日。 2．及时。只有当预期行为或绩效发生后尽快表扬才是最有意义的。如果不及时，表扬将失去意义(甚至会让接受者感到很疏远)。而通常不及时的赞扬意味着把一个人的功劳攒到年度表彰大会或奖励晚宴，这样做只会事倍功半。 3．频繁。当积极的强化频繁出现或至少在行为产生后出现时，才会对形成期望行为或绩效产生重要影响。当设计奖励和表扬计划时，应该时常考虑频率。最初，机构实施奖励的时候，旨在以正式且非频繁为基础并围绕特殊事项的活动，例如庆贺季度销售新高。当公司逐渐扩大奖励范围，则经常会建立更多的奖励名目，例如年度服务之星、月度最佳员工或安全奖等等。如果公司在继续增加奖励，毫无疑问它将成为每日管理的一部分，例如针对个人的一对一的表扬，频繁的感谢信以及公众表彰。 4．正式。一项奖励的正式性关系到它对员工的影 响。一项真正的奖励源自有计划且普遍表彰的激励项目中、正式奖励的例子包括月度最佳员工项目、年度服务之星以及全勤奖。非正式奖励就相对随意灵活，经常源自双方的关系。非正式奖励的例子包括个人对优异工作的感激之词，或在员工会议上对出色客服的表彰。 5．奖励的环境。可以在私下里给予某位员工奖励，也可以在公司部分或全体员工面前予以表彰。尽管人人都喜欢随时听到一些个人的表扬之词，但是正式的表彰更会受到接受者的青睐——当然不排除某些内向的人(约占人门数的20％)通常更喜欢私下里的非正式形式的表彰。务必要考虑到员工的个性。表扬的形式可以是与个人无关的——例如通过邮件——或可以是与个人有关的，甚至是有趣而热情洋溢的。但是大多数的职员都偏好在个人接触中受到表扬，无论在场观众多少。 6．表扬者的身份和地位。我们都知道，来自管理者的表扬通常会受到员工的重视。但是究竟谁应该提出表扬?是公司里地位最高的人还是与接受者有特殊关系的人?依经验来说，对个人奖励而言，若是从我们熟知的人或密切合作过的人口中说出是最有意义的；公共奖励则最好出自地位更高者之口。如果有条件可以选择表彰提供者，那就问下员工他最想受到谁的表彰吧。 7．估算接受者的价值。如果表扬的形式受到接受者的高度重视那将会更有意义。某些员工会重视与他们工作相关的奖励，例如一件专业的工具，软件升级或教育机会；而某些员工会重视与他们个人或家庭生活相关的奖励，这样他们可以与别人共享。此类的奖励可能包括与某位重要的人在外吃饭、周末出游、一套烧烤器具或是一场运动比赛的门票。管理者需要为员工提供个性化的奖励。考虑员工是最重视有形的奖励还是无形的奖励，或二者皆可。有形的奖励可能是一个纪念品或是纪念牌，而无形的或象征性的奖励包括典礼上表扬、公开表彰大会、休假、委以重任或提供更大的工作场所。调查显示，当今的管理者需要考虑一系列选项，为的是从员工那里获得最好的结果。而这在几年前可能会被认为是过于模糊，抽象、且往往不会受到重视。 爱在空中飞美国南航飞 员工们穿着短裤、马球衫、运动鞋，他们相互说笑，在工作中大多都相处愉快。听起来像一群野营顾问吗?再试试看。他们是美国西南航空的员工。在西南航空，公司文化强调的是轻松愉快、充满乐趣。只要你一走到售票台， 这种强烈的相互友爱、精神饱满的气氛就能立刻感觉到。售票代理处人员和空乘人员的心情愉快，他们的热情无时无刻不感染着乘客。 尽管航空业务的很多方面不能轻易忽视，西南航空公司的员工却并不一本正经。对于这一点，西南航空的工作人员和乘客都应该感谢赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)。他现在是西南航空公司的主席，曾长期担任该公司的首席执行官。凯莱赫一直都坚信“爱比畏惧更能使一个公司变强”。尽管很多公司都用制度和统一扫清工作环境，但是西南航空公司却将其公司文化建立在自由基础上的相互信任和责任感。正因为如此，这个公司才成为全世界最成功和受到赞誉最多的公司之一。 西南航空公司的任务很简单：“在西南航空，员工是我们第一批顾客。”试想一下：如果你的员工不高兴，他们怎么能面带微笑为顾客提供好的服务?如果你善待员工，那他们也会善待你的顾客。如果顾客感到满意舒适，他们会再次光临，那么，股东们就会乐开怀了。 参与而非控制 当员工受到尊重，感到舒适自在，他们的忠诚、表彰和主动性会自然而然地增强。“我从没有控制过别人，也从来不想。”凯莱赫说道。“如果你营造了一种人人真正参与其中的环境．他们就会知道需要做什么并付诸行动。” 那么西南航空公司的员工是如何恪尽职守的呢?就在2001年“911”恐怖袭击之后，员工们自发产生帮助老板的责任感。他们计划用无薪工作的方法帮助公司节约成本。这项计划命名为爱(LUV)的誓言(爱是该公司股票代码——既表示公司总部在达拉斯爱田机场，也表示公司所强调的顾客和员工关系)。在2001年9月到11月期间，员工捐给公司他们薪金的一部分（1~32小时时薪不等)。“这纯粹是自发的，完全是出于员工们的建议，”西南航空公司的通讯部副主席金吉·哈达歌(Ginger Hardage)告诉《人力资源新闻》(HR News)。 以下是西南航空公司培养员工忠诚感的一些独特方法： ■1996年，在众多主要航空公司中，西南航空公司在这一年连续第五次因航班准时、行李搬运得当、最少顾客投诉创最佳纪录：西南航空公司把一架飞机献给全体25000位员工，并把所有员工的名字写到舱顶行李箱外面。 ■目前，西南航空有34000位员工，它会在每位员工生日的时候寄出生日贺卡，也同样会在主要节假日和员工入职的纪念日寄出贺卡。 ■公司会举办一些比赛，例如万圣节服装比赛，感恩节诗歌比赛，还有一年一度的辣椒烹饪比赛。 爱的故事 有一个故事或许能比其他的事更能概括西南航空公司关注员工的态度。当一名叫艾德·斯图尔特(Ed Stewart)的员工拒绝了一份薪水更高的工作选择留在西南航空时，CEO凯莱赫走进了他的办公室并亲吻了他， 在西南航空公司，你会了解很多事都与爱有关。 这些又会对公司业绩有什么影响呢?西南航空公司一直赢利并在不断扩张——事实上，它是2001年9月11日之后唯一增加航班的航空公司：因为很多人想要加入这家航空公司．而最后只有3％的申请者被雇用，但是因为这家公司所取得的商业成就．所以它能够给员工提供更好的薪水和利益，如此的激烈竞争是值得的： 目前公司还在不断扩张，已有超过3万员工。西南航空公司恪守其成功准则，并且一直与官僚制度作斗争，依靠它的员工而非政策和程序，公司以为那些东西只会轻而易举地扼杀公司的精神和竞争力。 要点快递 ■研究显示，管理者们所认为员工们想从工作中获得的，与员工真正想得到的往往千差万别。 ■非金钱形式的表彰通常比包括现金在内的金钱奖励更加有效。 ■尽管形式简单的奖励如口头表扬和书面感谢信简单有效，但很多员工都说他们很少收到这类表彰——无数公司失掉了这个巨大的机会。 ■对员工而言，最能调动积极性的鼓励是来自老板而非公司的，是由绩效而发的，不仅仅是作秀。 ■表彰在期望行为或绩效发生之后即时给出是最有意义的。 第三章 管理者们为什么用或不用表彰 当员工们工作出色时他们就期望得到表彰。这一真理不仅得到无数研究和调查结果的支撑，而且几乎询问任何一个员工都会得到肯定的答案：感谢员工的出色工作会增加他们继续为公司效力的可能性，这也是吸引更多优秀人才的催化剂。 仅仅因为这些原因，你就会认为运用奖励是当今公司标准作业程序，事实并非如此。实际上，它的反面才是常有的事。 最近，鲍勃．纳尔逊与位于加州洛杉矶市的克莱蒙研究生大学(CGU)管理专业的彼得·F·德鲁克共同开展了一项历时三年的研究，这一研究是的鲍勃博士学习的一部分。他力求解答一个简单的问题：为什么当员工工作出色的时候老板很少会奖励他们?这项研究共考虑了140项不同的变量，从个人方面(例如意识、技巧和人口统计资料)到机构方面(例如年限、规模和文化)，结果很有启发性也很惊人。 他们从34个机构选出一组管理者，分别代表7个不问的产业：医疗保健、金融服务、保险业、酒店业／餐饮业／零售业、信息技术、制造业和政府部门。在每个机构里，经常表扬下属的管理者和不经常表扬下属的管理者形成对比。随后他们对所有管理者进行了一个全面的调查，探究他们奖励的措施。这既包括过去的经历，现在奖励的强化，也包括将来对此的期望。他们用开放式的问题收集每位管理者对有助或阻碍使用奖励主要因素的观点。本次研究的有效性因69％的回应率得到提高。 管理者为什么表彰? 为什么有的管理者热衷于表彰而有些却对其避而远之呢？ 以下是的鲍勃研究中提到的主要原因： 1．个人责任感。经常表彰下属的管理者(高频管理者）已经把这种行为的重要性内化，而且每天都有意识地践行它。这一变量在区别高频管理者和低频管理者时显得最为重要； 2．技巧和信心。高频管理者有人际交往的技巧，并且有信心使用赞扬，所以会不断提高，并一直坚持使刚、低频管理者则缺乏表彰员工方面的技巧和信心。 3．强化表彰的使用。高频管理者在使用表彰的时候不断强化——首先是被接受赞扬的员工强化，其次是被其他人强化。 4．管理者的年龄。年龄较长的管理者(超过50岁)更容易认为表彰员工是不重要的。这一点对于在某一岗位或某一公司工作过许多年的管理者同样适用。事实上，年龄是区别高频管理者与低频管理者的唯一具有重要意义的人口统计的闪素；高频管理者与低频管理者在其他人门统计的估息如性别，种族、国籍和教育水平方面并没有很大差异。 5，榜样作用。尽管无论是高频管理者还是低频管理者，都没有提到现有上司经常表彰他们，但值得注意的是，高频管理者更可能是生长在父母乐于表扬的家庭之中。尽管我们对于同事的生活环境无能为力，但是得知这一事实还是很令人欣慰的。即使高频管理者并没有从自己的上司那里得到相似的奖励，他也会毫无保留地表彰自己的下属。这一点也说明了表彰的文化并不仅仅可以自上而下建立，也可以是自下而上地建立的。 意料之外的发现 让一项研究变得格外有意义的方法就是获得与研究者最初预期或甚至与苦苦追寻的结果不同的答案、以下就是这项研究找到的一些意料之外的结果： 有限的时间。高频管理者并不把时间作为主要约束因素，相反却把它作为一项积极的因素，毕竟表彰工作出色的员工花费的时间很少。另一方面，低频管理者却把时间列为他们不愿表彰员工的主要原因之一。如此看来，时间的确不是给予员工表彰的障碍；这只是那些不想表彰员工的管理者们的借口罢了。 表彰偏私。大多数管理者担心在挑选需要表彰的员工时，有可能忽略真正值得表扬的人。不管怎样，这项研究数据还是显示，对低频管理者而言，表彰时担心遗漏某些员工往往是借口，而在高频管理者看来这更多的是一个考虑因素。低频管理者把它作为不表彰员工的借口，然而高频管理者却常常将此考虑在内，因而时时小心不让自己漏掉任何一个值得表彰的员工。 计划和手段。表彰这一行为更多的受管理者个人信念、经历以及表扬技巧运用的影响，并非由现有公司表彰计划和手段的数量与质量决定。有适当的公司计划和手段能促进员工表彰，但它们并不是表彰的先决条件。无论是否有现成的计划和手段，乐于表扬员工的管理者还是会适时表彰他们的。 预算与资源。可利用的预算与资源同样也不是有效运用表彰的先决条件。尽管几乎在每一家公司里充足的资金会在很大程度上促进表彰的实施，但是高频管理者还是会想方设法表彰员工，无论是否有充足的预算或资源。 运用表彰的模式 显而易见，让高频管理者或低频管理者在管理者中保持自己的行为，会经历积极的和消极的周期。 高频管理者表彰员工的行为常常会产生积极的经历，这会使他们更乐意表彰员工。他们表彰员工的行为会受以下因素增强(以重要程度递减顺序排列)：他们的员工、他们自身、其他同事、供货商及他们的上司，运用表彰也是帮助他们获得期望的结果，包括员工增长的业绩和士气。基于已获得的成就，他们更乐意不断表彰员工，最后这个行为就成了他们日常行为的一部分了。 而低频管理者并没有表彰员工的正向经验，所以也就很少有机会或没有机会加强自己的行为。他们认为表彰员工不会获得什么利益，因而关于实施这种行为的担心或害怕便成了“不”做的借口。结果就是：无论是技巧还是信心都没有随之增强，表彰的行为也就没什么结果了。 认识兰德斯一恩得(Land's End)的招聘成就 了解兰德斯一恩得公司可以从它的主打产品目录和其他特色产品目录 入手，例如兰德斯一恩得儿童产品、回归家园、不走寻常路以及一个人的 生活来看，除此之外，还有兰德斯 恩得官网和它旗下的工厂店。1998年， 这家公司效益额超过12亿美元，比上年度增长超过13%。这使得兰德斯一恩得 公司成为全美最大以及最好的服装直销巨头。根据美国最佳雇主学会的调 查显示，兰德斯一思得已跻身全美百个最佳工作场所。 一天24小时，一周7天，一年364天 兰德斯-恩得公司一年只歇业一天——那就是圣诞节。然而，员工们从不会无事可做——通常，公司每10秒就卖出一件男士礼服衬衫——尤其是在节假日，销售更是火爆，3个月的时间公司能完成年销量的40%。节假日最繁忙的时候，出单会超过15万件。 所有这些对于想获得额外报酬的员工来说是有利的。兰德斯．恩得的管理层很清楚员工们需要一个覆盖面广的奖励系统，以便使员工保持愉快高效的工作，这样做有很多原因。其中一个原因就是，兰德斯·恩得德道奇维尔总部位于威斯康星州的爱荷华市，在那里奶牛比人多，总人口只有不到23000人，失业率只有2%。对于一个有9000名员工，每年处理超过1300万订单的公司来说，人才非常紧缺，所以雇用和留住最好的员工就显得十分重要了，而这尤其体现在节假日的时候。 另一个原因就是，公司的管理层认为这么做也是理所应当的。公司前CEO理查德·安德逊(Richard Anderson)先生曾说过：“我认为公司的首要准则和基础就是以我们想要被对待的方式来对待员工。这不是一个以职位自恃的公司。人人平等交流，员工可以直呼我的名字。他们感觉越好，获利就越多，我们对他们照顾得越体贴，我们就赢利越多。我们坚信，如果我们的员工心情舒畅，他们积极的态度也会传达给电话那头的顾客。这些说起来简单，但却句句是真理。” 以下是兰德斯-恩得奖励员工的所做的事： 一道奇维尔(Dodgeville)电话联络中心管理者杰基．约翰逊·凯吉尔(Jackoe Johnson Caygill)在部门的“游轮屋”里为按摩画特殊的图画，好让员工们保持情绪高亢。“游轮屋”是一间贴满热带地区游轮海报的小房间，里面还散发着椰子味防晒霜的芳香。 ■节假日期间，季节性临时销售人员可以在离办公大楼最近的停车区域停车，这一区域通常是正式员工的停车位。正式员工需要停在离办公大楼较远的地方。 ■为了鼓励节假日临时工明年继续来工作，兰德斯—恩得推出了一系列激励措施，其中包括购买商品六折优惠、500美元的费用返还、健康保险、全年准人公司活动中心。正式员工每推荐一名被公司录用的季节性临时销售员都会收到35美元的奖励。 ■正式员工凡推荐新员工或小时工，并且这名员工成为公司正式员工，推荐者就能获得500美元的奖励。高级招聘及发展专员帕姆·彼得森(Pam Peterson)说道：“目前最好的应聘者都是经我们自己员工推荐的。” ■最近，公司为帮助新成立的电脑部招聘的员工给予了奖励，每招一位新员工奖励1000美元。 ■公司为绿湾包装工人队(Green Bay Packers)足球比赛的门票举行了一次抽签，当季所有成功的推荐人都可以参加。这次绘画比赛的获胜者都有机会乘坐由天涯角为比赛特意雇用的大巴车到现场观看足球比赛。 ■公司正在试验允许员工在家接收顾客订单，在家工作：最初这一做法只适用于公司业绩最好的员工，随后这一项目大受欢迎，公司便给每位员工提供了一台电脑、一个调制解调器和专用电话线。 ■兰德斯-恩得的创始人，公司主席盖里·康迈尔(Gary Comer)先生耗资900美元建造了一个8万平方英尺的活动中心，作为礼物送给员工。在设计过程中，他征集员工们的意见增加活动中心的设施。最后完工的活动中心包括一个25米长的游泳池(位居员工意愿前列)、有玻璃墙的室内跑道、一个运动设备房间、一个健身房、室外网球场和野餐场所。 把低频管理者变成高频管理者 一个不善表彰员工的管理者能变成一个善于表彰员工的管理者吗?如果问题的答案是可以的，那改变是持久的吗?你又如何能： ①如何提高管理者表彰员工的意识，并让他看到其中的好处? ②如何帮助管理者学习并使用表彰员工的相关技巧？ ③如何鼓励管理者勇敢迈出表彰员工的第一步? 管理者们需要亲自体会这一过程及它带来的潜在作用．然后才能系统地运用表彰，并渐渐依赖其随之带来的成功。其中的窍门在于找到一个催化剂——件事或触发机制，它可以帮助低频管理者以积极、有意义的方式亲身感受表彰过程。对于一些管理者而言，当他们自己因为完成了一件任务，或取得了一项成就被其他人表扬，这件事就发生了。其他的刺激因素包括关于表彰重要性的证据或研究，观察一位值得钦佩的指导者的行为或是扮演角色表扬某个人，参加关于表彰的报告会或训练，甚至读到一篇劝说某人表现不同的文章。这些办法中的任何一个都能给这一行为赋予可信性，促使一个人尝试更多地表彰他人。看上去很小的一步会带来截然不同的效果。 同样，一些简单的小技巧也会很有效——例如在管理者办公桌上放一叠感谢卡片并在每天下班前让他为值得表扬的员工写几句话，或者鼓励管理者在上下班的时候留几条积极的语音留言，感谢员工们所做的工作。像这样的技巧可以使表彰变得简单易行。一旦管理者肯定了表彰的价值，其他的训练、手段、资源和鼓励都将提高表彰的机会，使得表彰日常化。 通过一系列的行为，增强管理者表彰行为的使用，就有可能让一个无论处于哪个阶段的管理者开始行动，使他或她变成一个高频管理者。 六个借口 公司如果想要表彰员工成为一种个性化的、务实的、积极的体验，那就必须面对低频管理者的说辞。误解和限制必须要克服，反对和障碍需要扫清，而借口必须要解决。以下是低频管理者声称的，他们不表彰员工的六个主要借口，还有处理每个借口的例子。 1.“我不知道怎么表彰员工才是最好的。”大部分低频管理者认为表彰员工是一项困难的任务。他们需要意识到表彰的重要性，接受表彰技巧的相关训练，能获得个人的反馈，看到他们实际上可以完成的积极的事例和技术，不论他们的时间和资源受到如何的限制。为了获得表彰，管理者需要和他们的下属讨论潜在的表彰策略，寻求他们自身表彰行为的反馈。 在波士顿银行(现在附属于旗舰银行)，管理者会在每一位新来的员工工作的第一天给他们每一个人一张空白的索引卡，让他们在上面列举能对他们产生激励作用的事物。管理者最后会得到为每一位员工准备的个性化的激励清单。 2．“我觉得表彰员工不是我工作中的一个重要部分。”公司需要明确一种思想，那就是，表彰员工不是一件可有可无的事情，而是公司战略中不可缺少的部分，特别和实现公司的目标有着联系。更进一步来说，管理者会因频繁有意义的为表彰员工付出努力而受到认可。表彰应该成为公司、团队、个人目标制定的重要部分，而不是落人“宣布式管理”模式中。在这种“宣布式管理”下，一个提议一经宣布，就不会再次听到了。 加利福尼亚州南部的3A公司副总裁会亲自写感谢短信给外地办事处的人员，向所有的中层管理者证明，如果他能找到时间感谢员工，那他们也需要做到这些。 3．“我没有时间来表彰员工。”正如我们所说的，高频管理者实际上将时间看做是实施表彰的推动力，因为他们发现一些最佳的表彰形式(面对面或者是手写的赞扬，积极的语音或是电子邮件信息，公开的表彰等等)几乎只需要一点时间就能实施并完成。而那些低频管理者声称他们没有足够的时间表彰员工，经常只是不愿去表彰的借口而已、 美国佛罗里达州的坦帕市有一家布希公园(Busch Gardens)，那里所有的管理者和主管都佩带印有“谢谢伯；”字样的徽章，如果看到员工展示了公司的横心价值观之一，就当场送徽章表彰他们。 4．“我担心可能会漏掉某些人。”管理者通常都有的另一个担忧就是他们可能会遗漏某些应该受到表彰的人。然而，低频管理者将这种担忧解释成了根本不表彰员工的借口，而高频管理者则将这种担忧转化成了表彰优秀员工的承诺。例如，这或许意味着要和小组领导讨论，确保你有了所有成功完成了一项计划的小组人员名单，然后再公开表彰这个小组。如果任何时候你把应该表彰的人漏掉了，只要道歉就可以了。 本书的一位作者最近参加了一个颁奖会，在这个颁奖会上，颁奖人亲自核对，每一个到场的获奖人都是名单上有名字的人，而那些不出席的人不会被叫道(这些人会在以后受到当面表彰)。 5．“员工们并不在乎我过去给他们的表彰。”低频管理者不应该被过去不见成效的表彰阻碍，而应该重新开始，努力找出下属最为看重的表彰形式。管理者可以和员工一对一谈话，或者开展关于奖励和激励措施的小组讨论，或者要求每一个人在下一次员工大会上提出两个激励措施，和其他人分享。让员工参与决策能影响他们积极性的提高，可以做出更大贡献，更有可能使所做的工作获得成功。 凯悦酒店公司的一名管理者在员工会议上问下属．他们对增加表彰员工的力度有什么想法。其中一个员工建议，部门轮流负责整个团队的表彰，这样的话，每个星期都将有一个人负责找到个人或是团队的成就然后以自己的方式进行表彰。这样，创意涌现，表彰飞涨。 6．“我的公司并不强调或者支持表彰员工。”尽管表彰员工的工作即便没有公司正式的支持仍然可以进行，但如果可以提供这样的支持，可以帮助管理者维持他们的承诺，可以促进表彰项目的信息、训练、工具、持续供应，即便不是所有的管理者都使用这些资源，用于支持表彰为项目付出的努力和公司的期待的员工。 如何运用这些发现 从研究中得来的深刻见解和经验教训可以通过多种途径运用到工作场所中。来看一下或许对你有影响的见解和经验。 1．如果你是一个管理者，你需要意识到，表彰员工完全在你的能力范围之内。这更依赖于你内心的能力意识和对此的轻松承诺，而不是依靠正式的公司、项目、工具和资源。表彰员工并且使表彰成为日常管理的一部分，这样的机会每天都有，甚至委派任务的时候都有这样的机会。 美国运通让每一个管理者都有了“链接和标签”这样的概念．也就是说，每一个为下属提供发展机会的管理者都要解释为什么他认为这名员工值得表彰，这名员工可以从中学到什么，这次表彰会如何引导这名员工更看重机会和责任： 2．如果你是一个人力资源的专家，你可以成为表彰的主要的倡导者，以及表彰在公司的持续实施者。可以考虑让管理者使用并且和那些需要向他们汇报的人讨沦表彰行为、活动、工具和项目：然后，你就可以锻炼出处理表彰事务的跨职能能力，更好地权衡各种表彰项目和公司在这方面的考虑：或许你也可以想—些方法找准不怎么可能受到表彰的管理者(他们中很多人可能年龄大、级别高、并给予个性化的关注。 在波士顿银行(现在是旗舰银行)，表彰委员会的一个成员接受了一个任务，号召不开展表彰项目的管理者行动起来。并且向他们解释表彰的作用和影响，更新他们关于这方面的认识，经常邀请他们和那些更为积极开展表彰项目的管理者讨论这些问题。 如果你是一个中高级管理人员，就要意识到，你能影响公司内其他人看重的东西。你关注什么，他们电会关注什么；你塑造什么，他们也塑造什么。看一看公司内的员工看重什么，然后管理者支持这些事情的进行，用自己的行动来掌控。 施乐公司(Xerox Corporation)主管在每一次部门管理会议结束之前都会省出一点时间，让大家在会议室走动一下，并且让每一个人分享自己团队最后一次一起的时候，他们为表彰员工所做的事。这样做不仅使团队的活力增加，而且管理者会记录下别人的想法，计划自己也去用这些点子。 如果你是一名顾问，并且负责处理员工的积极性问题，你应该能够评估和提出改进表彰措施的方法，解释和捍卫向中高层管理人员推荐这些措施的必要性。你应该帮助管理者和行政人员建立表彰和理想行为之间的联系，以及表彰和公司战略目标之间的联系。 基于事前和事后的评估，员工表彰分值上有了数量上的增长，顾问可以显示在达成公司口标上的重要进展，加强表彰力度，减少人员流动，让公司更接近成为行业中的“最佳雇主”。 要点快递 ■员工希望出色完成工作后得到表彰。 ■高频管理者频繁表彰员工的首要原因在于，他们感觉这是他们作为管理者的职责。他们已经具备并且持续发展自己在表彰员工方面的技巧和信心。 ■低频管理者很少表彰员工的首要原因就是他们不知道如何才能最好地表彰员工。 ■年龄偏大的管理者(超过50岁)比起年轻的管理者更不重视表彰。 ■不表彰员工的借口需要当面解决。 第二部分 表彰准备 第4章 表彰的环境 理解公司的环境，即你与同事的工作环境，决定了你为表彰所做的努力是否能得到回报。理解环境对任何种类任何程度的表彰都至关重要，但是，当为表彰所做的努力越来越纷繁复杂、雄心勃勃时，这种理解对最后是否能够取得成功也变得越来越必不可少。在本章，我们将告诉你要怎么有效利用表彰的环境。 活动及活动的环境 所有一切都有其所处的环境。环境能在很大程度上影响，甚至有时能决定我们怎样经历一场活动或一个事件。举个显而易见的例子，在饭店跟好朋友们绘声绘色地讲一个笑话势必比在葬礼上讲能引发更多的笑声。质量专家彼得·索尔提(Peter Scholtes)说：“所有事物都是一个大系统中的一部分。领导者们要想知道发生了什么，必须要懂得这个更大的系统，因为所有努力都是这个系统的一部分，而且你始终与之发生相互作用。” 在工作环境中，关于能力和绩效的评价通常比一般地方更具有威胁性，比如在网球场或高尔夫球场等地方。运动中采取的评价方式是计分，但工作中采取的评价方式却与根本的自我价值和自我尊严问题息息相关。 高尔夫球场的环境及工作的环境 我们最喜欢用高尔夫球运动来打比方说明环境是如何影响关于一项活动的观念。在你玩高尔夫球的时候，你会花半天的空闲时间，走大段的路程，就为了把小小的一个球打进—个小小的洞，当然更多的时候是打到洞的附近。 对于没有尝试过的人来说，这种听起来枯燥乏味，只是用长长的金属杆子击打小小的白球。这项运动是非常简单，但其周围的环境让它变得非常迷人。环境因素如多样性(不同的俱乐部、不同的打法和不同的场地)、竞争、计分、挑战、社交、练习等等让打高尔夫球的人从来都不枯燥。 就像高尔夫运动不仅仅是击打球一样，一份工作也不仅仅是所进行的工作本身。每个员工都身处一系列的环境因素当中。这些因素，而不仅仅是工作本身，决定了环境是让人积极的抑或是让人消极的，这些对员工的绩效都有不可估量的影响。 试想一下，高尔夫运动被设计成工作环境那样。你的工作就是一整天一遍一遍地打球。你的老板会确切告诉你在何时何地以何种方式打每一个球，一整天，每个星期，年复一年，然后再来评价你的绩效。在这样的环境下，你对打高尔夫球能有多少趣味? 乔森维勒食品公司(Johnsonville Foods)的总裁拉是直接在控制乔森维勒员工的绩效，虽然我是一个管理者，但其实我并不管理人……我管理的实际上是环境。”确实，管理表彰的环境才是最重要的。 表彰的环境 一个公司会包括很多的因素，我们很可能把这些统称为公司文化。彼得．索尔提(Peter Scholtes)认为这种文化是促使“在一家公司生产类似的产品、提供类似的服务有别于在另一家公司的原因”：大多数员工所讨论的公司，实际上很可能是在讨论公司的文化：他们对公司文化的感觉在很大程度上影响了他们对表彰的体验以及对此的反应。 那到底什么才是一个公司的文化?公司文化包括以下内容： ■共同行为(common behavior) ■工作场所(the physical workplace) ■视觉象征(visible symbols) ■政策 ■核心价值(core values) ■规则 ■道德标准(ethical standards) ■培训 ■共同设想(shared assumptions) ■报酬 ■和同事及领导的相处模式 ■操作标准 能源巨头佐治亚州亚特兰大南部公司(Southem Company of Atlanta)这样描述自己的公司文化： 南部方式(Southern Style)是我们给一种态度和丈化所下的定义，这种定义和文化决定了我们是谁，将要前往何方。我们的价值现在团队合作中展现，我们强调互相尊重及互相学习。我们致力于顾客第一的工作环境，井在所做的一切行为中体现职业道德。团队合作吸引有才之士，并给他们提供锻炼的机会。南部公司创造了开放的交流环境，我们相互倾听!优越的绩效预期允许你为自己的成功负责。我们鼓励创新，一直以来既有速度又有决断力。 萨斯奎哈纳国际集团(Susquehanna international group)是个国际贸易技术公司，总部位于宾夕法尼亚州的费城。该集团把自己独特的企业文化浓缩为几段话，其中有一部分如下： 尽管成长快速，已经今非昔比，萨斯奎哈纳国际集团维持了有高度特色的小公司文化。工作的服装随意，环境友善，如家一般温暖。在萨斯奎哈纳国际集团，显而易见所有的员工都同心协力，以达成公司的目标为共同目标。在萨斯奎哈纳国际集团，能否晋升取决于员工对整个公司的贡献，仅以员工的推动力、创造力和技术水平为评价标准。而且，公司内部结构平等，没有等级高低之分。独特的环境给员工的出类拔萃创造了条件，员工可以不受繁文缛节、岗位要求以及公司其他因素的约束。这种自由的氛围为我们公司赢得了最聪明、最有竞争力及最富有创造力的人才。 但是一个公司的文化表面并看不出来。只有通过公司内部的实践及行为才真正反映了公司的文化，并由公司文化反映出公司核心价值。 一个公司的实践包括如下的领域： ■领导者的管理风格 ■人际交流的形式 ■人才需求倾向 ■入职介绍和培训力方法 ■奖励和惩罚 表彰作为管理实践的一种，比起其他的方式，更能反映一个公司的深层文化。通过观察一个公司表彰什么、有多少表彰、怎么表彰，就能比较好地了解一个公司的价值观。比方说，绩效导向的公司更倾向了表彰成就、惠好公司(Weyerhaeuser Company)每年会授予25个表现优秀的员工“总经理奖”；得奖人士会在由高层管理举办的全公司活动中接受奖项，并将得到奖金及个性化的奖品，以表示纪念。另一方面，重视传统的公司表彰之外的东西，比如说工龄。佛罗里达州代托纳比奇市的巴吉特集团(Budget Group)汽车租用公司的总裁马克·索提亚(Mark Sortir)每月都会举行一场庆祝活动，每次都有一个大蛋糕，以欢迎在在公司又度过—整年的总部员工。 毋庸置疑，有活力和创造力的公司会比稳重、传统的公司有更多的庆祝活动。在线旅游公司普莱斯(Priceline．com)总部位于康涅狄格州的诺沃克市(Norwalk)，公司中有个员工匿名提出要通过不寻常的事件或活动来鼓舞公司的士气。比方说狂欢节，为公司的主管准备浸泡池活动，其他还有魔术墙、遥控车大赛，铺设草皮、设置水障的高尔夫球锦标赛，所有这些活动的设施后来都在公司场地上建造起来了。 一个公司的文化以及核心价值深深地影响了该公司对表彰行动的接受能力。比较有创造力，讲究团队合作、注重交流、以人为本、灵活变通以及学习导向的公司，更容易尝试各种对个人、团队及公司表示表彰的新方式。相反，比较个人主义、任务导向、传统、独裁，统一的公司则在广泛实践及表彰创新方面比较困难。 在本书的“表彰方法”部分，罗列了一系列的表彰鉴定方法，可供你找出自己公司在公司文化环境中的位置。这些鉴定手段将会帮助你估量自己公司在表彰方面有多少成就。在下面，我们将接着讨论这种鉴定的隐含意义。 图形和背景 通过考虑两个影响力大的科学概念，即图形和背景及信噪比，我们就可以理解表彰的环境。 图形和背景这个概念是指人类感知事物的方式，特别是对图形(前景中的物体)和背景对比的感知。背景的性质影响了我们怎么看待图形。 具体的例子在日常生活中比比皆是。在高速公路上，就算开到70英里每小时，你可能也不会觉察到速度之快，尤其是在周围的车子速度相差不多的时候。在车子都是快速行驶的背景下，“图形”，即你所开的车的速度，得到了伪装。一眼扫到速度计上的数字，你很可能会感到震惊。另外一个常见的例子，不管你有多高，你很可能在跟不同人讲话的时候对自己的高度有不一样的感觉，你的感觉取决于跟你讲话的人是比你高还是比你矮：在商业活动中，这种现象也经常发生。试想一个员工拿到了1000美元的奖金，开始非常兴奋，但之后他发现同事拿到了2500美元的奖金。此时，这名员工的兴奋可能立刻就转化为嫉妒了。 那我们要怎样才能利用对环境、对图形和对背景的所知，来提高公司中的表彰效果呢?在完美激励国际咨询集团(Super Motivation)里，迪安(Dean)讨论了激励因素的力量以及去激励因素的负面影响。 隐藏在工作环境背景后的因素具有巨大的潜力，可以(积极)改变员工对自己工作的想法。环境，或者“背景”中出现更多的激励因素，这些“图形”，即员工，会被激励并表现得更好。 公司环境中激励因素的反面是去激励因素，或者说是工作环境中的负面因素。当工作背景中去激励因素的数量超过了刺激因素，“图形”即员工，会过于低落以至于放弃对表彰的追求。 这里提到的这些去激励因素，会让一切激励项目都无法顺利实施。无论新的激励方案多么行之有效，组织内部存在的去激励因素会最终抵消它的积极影响。请记住：对员工来说，奖赏和表彰的美妙感觉会很快消失，而去激励因素在他们心里留下的糟糕感觉却可能持续很长时间。 信噪比 另外一个可以用来判断表彰是否有效的科技术语——信噪比，来源于通讯领域。信噪比可以反映一条信息的相对强弱指数。“信号”，相对于阻碍信息传递的“噪音”的强度。“信号”是你希望传递给接受者的信息；“噪音”是一切对信息传递起阻碍作用的因素。比如，当你用移动电话交谈时，静电干扰(噪音)会降低通话的清晰度(信号)。而信噪比可以用来测试信号相对于背景噪音的强度。 信噪比不仅仅和通信领域相关。它也可以用来解释为什么我们努力付出，却并未达到预期的效果。公司内部到处是噪音——这并不是说到处吵吵闹闹，噪音分贝极高，而是指许多外部因素对重要信息的传输——比如表彰的实施过程，会构成障碍，甚至已经产生了消极影响。组织因素，比如商业环境、组织变革、信息的不间断轰炸，都会消解我们在表彰项目上付出的努力，这就像背景噪音会给双方的交谈带来不便一样。 如果公司正在裁员，那这种情况很可能会对表彰项目的实施产生消极的影响。同样地，表彰项目的实施也会受到如下情况的影响——如果一个机构正为一个重要的企业重组项目而忙得焦头烂额，或者一个大公司在评估员工业绩时，采用强制分布法(即在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去)，那么，平时业绩突出的员工——如果没评上最佳员工的话，会把这种考核方法看做是对自己的惩罚和严重打击。 非物质上的表彰计划会因上述情况而使员工怀疑它的激励和诚意，自然表彰效果也会大打折扣。噪音——公司的裁员过程、企业重组项目或绩效评估体制，都会使信号(公司在表彰项目上付出的努力)遭到破坏。 需要注意的是：如果不及时察觉面临的各种挑战，并迅速地适应环境变化，那么这种消极环境会严重损害我们在表彰项目上的努力。实际上，新手与行家的区别就在于他们对表彰环境的敏感度上。 避免激励受阻 千万不要让你在表彰项目上的努力遭受某些因素——某些无法避免，但是可以预见并尽力去弥补的事情的影响。如果你所在的公司员工对公司的表彰行为反响不高，你可以尝试去改变这种情况。比如，你可以继续贯彻实行组织内部现有的表彰项目，但要更加频繁地去做。此外，那些在公司内部因为大家习以为常，而失去任何意义的表彰方法能避免就避免。重要的是，要始终对你所在的团队给予表彰。在这种环境中，你最好做一个渐进性的改良者，而不是一个革命者。 其他需要考虑的方面包括： 1．商业环境或者运营环境。一个公司的商业环境或者运营环境会在很大程度上影响其对表彰行为的接受能力，以及适合该公司的表彰项目类型。你所在的公司是否正在经历财务困难?是否大幅度的削减成本?公司内部是否进行过合并、收购或者裁员行为?是否有过业务流程重组行为?是否正在开展组织结构调整或者技术更新?所有的这些因素都会妨碍公司员工对表彰行为的接受能力。 2．科室或者业务部门的变化。一般来说，上述情况也适用于科室或者业务部门的变化。是否有较高的人事变更率?管理层是否发生变化?是否实行强硬的工作要求?实际上，工作环境中的任何重大变化都会影响表彰行为的贯彻实施，造成消极的工作环境，进而增强公司内部激励机制实施中的噪音。但是，了解环境也为我们提供了展开积极行动的机会。 3．其他激励计划。还需要考虑的因素是公司内部是否还有其他的员工激励手段。虽然其他的激励手段有助于打造员工为了得到公司重用而不断努力的积极氛围，但是过多的激励手段也会带来负面效应，使员工低估公司的这些政策的价值。一个大型公司的管理者曾经对作者说：“我觉得我对员工的表扬有点过头了。” 4．高额奖金或者高价值的奖赏。你要记住，高额奖金或者高价值的奖励会对小额奖励或者非物质方面的表彰产生负面的效应。比如，如果实行严苛的销售竞赛，并对销售突出者采用丰厚的奖励(度假旅游、小汽车、高额奖金)，都会使非正式的表彰显得微不足道。 5．组织成员结构。不要忘记考虑那些人员构成上的一些可变因素，如平均年龄、工作经验水平、种族及受教育背景，这些因素都会影响员工对表彰行为的接受度。 6．工作人员的总体趋势。流动性、下降的员工忠诚度、低失业率、薪资水平、该地区的生活成本都会对公司奖励及激励措施的实施产生影响。因此，在制定员工激励方案时，一定要考虑到组织内部的这些因素。 值得庆幸的是，所有这些因素都不会成为激励措施的杀手。为了适应表彰背景，你可以掌控的一个重要工具是抓住时机。时机是决定一切措施能否达到预期目标的关键因素。有时组织内部变动太多，就不利于开展工作——即便是表彰计划也不适合实施。需要考虑的一个重要问题是现在适合开展工作吗?暂时不做是否可行? 联邦快递提供世界一流的奖励和表彰 美国联邦快递集团总部设在田纳西州孟菲斯。该集团长期以来深受员工及顾客的喜爱——多次荣登《财富》杂志评选出的“美国最适合员工工作的100家公司”榜单，并在其登载的“顾客最喜爱的美国公司”名单中位列第八名，在顾客最喜爱的全球公司名单中位列第七名。该公司213000的员工在2001年为公司创下了190亿美元的营业额。 当时美国经济低靡，加上9·11恐怖分子袭击事件的影响，许多航空公司不得不大规模地裁员。作为美国最大的航空公司之一，尽管面临极大的压力，联邦快递却没有跟风裁员，而是选择紧缩开支，并在收益下滑的困境下，继续推行表彰方案。这种做法极大地鼓舞了员工的士气，他们更加卖力地工作，以加快实现自己的业务目标。 正式表彰 联邦快递是美国联邦快递集团旗下最大的子公司，该公司有许多奖励和表彰的项目，包括如下这些正式奖励： 1．祖鲁奖(Bravo Zulu)“Bravo Zulu”这个词语来自于军事术语，意思是“做得太好了”。 任何一名员工，只要工作出色，或完成了值得庆贺的项目，都有资格获取这个奖项。该奖项由管理者来颁发，员工也可以举荐自己的同事来争取该奖项。 另外，该奖项还附带有物质上的奖励(低于100美元的奖金、电影票、晚餐礼品券)，但是鉴于最近正在实施成本节约计划，所以大家正在试图以开支小甚至不花钱、又有趣的方式来颁发该奖项。比如，管理层发现，在员工所在团队面前，送给员工一份用心写的信件，对员工来说，它的价值不低于奖金。 2．五星奖(Five Star Award)这是一个年度奖项，颁发给那些在过去一年工作最为出色的员工。候选人由高层管理人员严格挑选，并会得到奖金或者该公司的优先认股权。 3．金鹰奖(Golden Falcon)这一奖项授予那些收到客户表扬信，并且业绩出众或者一直无私奉献，努力提升公司服务水平的员工。比如接到一份地址有误的包裹，但是却不惜花费时间和精力；把包裹及时送到客户手中的快递员就有机会获得该奖项。 4．博爱奖( Humanitarian Award)这一奖项授予那些促进公众幸福安宁，尤其是在危急关头，向别人伸出援助之手的员工。有一位员工获得此奖项——他曾经在一起发生在高速公路上的车祸中，把一名男子从正在燃烧的汽车里救出来。 非正式表彰 联邦快递对该公司的正式表彰项目引以为豪，同时也看重管理者和员工为非正式奖励而做出的贡献。这里有几个例子，提到了管理者如何以非正式的方式对员工表示表彰： ■一位管理者用巧克力来奖赏员工把物品码放整齐的行为。这位管理者发现，某种类型的巧克力凑巧和组装成运输设备的背面很相似，因此，当她看到设备上的货物摆放的尤为整齐时，就会立马把这个场面拍下来，等到下次开会时，让大家看一看，并且把巧克力奖给那些装货的员工。 ■每天早上，一位管理者（“金嗓子”）会为那些正在给包裹分类的员工高歌一曲。 ■在另外一个快递配送站点，工作团队共同出资买了一组音响设备，每个员工都要做“一日DJ”。这样一来，员工们就有机会了解彼此的音乐品味，也加深了对彼此的了解。 ■那些被评选为“月度之星”的杰出员工会收到一份张贴在公司荣誉墙壁上的表彰通告复印件，此外，另外一份复印件由联邦快递送到员工家中，在员工下班回家后，便可以同家人一起分享这个好消息。 联邦快递公司的经营理念建立在以人为本、优质服务及利润回报的基础上——他们坚信，只有以人为本，员工才会尽心提供让客户满意的服务，这样一来，公司才能赚取利润，并将发展成果惠及员工。正是这一信念让联邦快递广受好评，并一跃成为这一行业的佼佼者。 了解表彰的背景，也能增强你对那些对实施表彰行为有利或不利因素的敏感度。比如，当公司裁员时，每个员工都会变得惶恐不安，害怕自己成为下一个失业者。在这种情况下，你该如何进行表彰行为？如果你刚表扬一个员工没多久，他就被解雇了，那么，在这种情况下，你的表彰传达出的是什么信息呢？ 环境评估手段 有许多评估公司环境、并从这种环境中察觉表彰行为效果的方式。可以使用的评估方法包括个人观察、个体访谈、小组座谈会以及调查。 1．个人观察。表面上，这是评估公司环境最简单易行的方法了。在公司内部，我们可以从许多蛛丝马迹中看出哪些行为是适宜的、哪些是不正确的。但是个人观察却往往难以令人信服，这是因为每个人难免都会有偏见，同时不同的人观察的结果也可能大相径庭。在个人观察中，为了避免个人偏见的干扰，可以采用标准化的问题来帮助你客观看待环境。 ■公司内部沟通是否顺畅、是否有建设性？ ■员工是否彼此倾听心声，并相互尊重？ ■员工是否喜欢自己的工作？ 2．个人访谈。和员工面谈也是为公司把脉的一种方法。在一对一的面谈中，询问的问题可以是开放性的（你觉得……怎么样？），也可以是封闭式的（是这种情况吗？），也可以采用等级量表的方式（你对如下的内容是完全赞同还是强烈反对？）但是面谈比较耗时，也不会促进积极的互动沟通。 3．小组座谈会。当面谈以小组形式进行时，便被称为小组座谈会。这种形式的一个优点是在相对较短的时间内，可以获取更多的观点看法。这种形式也能够使参与者们积极交流彼此观点，从而获取更为全面的信息。可以询问类似下面的这些问题： ■该公司的激励环境如何？ ■你觉得自己的付出和贡献得到应有的表彰了吗？ ■在这里工作，你最喜欢公司哪些方面？ 这类问题可以让你很快了解所在公司的激励环境现状，并且发现亟待解决的一些问题——这些问题往往可以轻松搞定。 4．调查：另外一个评估公司环境的方法是做调查：许多公司都会做年度调查，以便了解员工的看法：做非正式调查大有益处，它可以使你对公司以及你所在的部门的激励环境有更深入的了解：你或许会考虑挑选一种在本书表彰手段部分提及的公司测评手段，比如“表彰行为库”或者“表彰环境评估”。这些手段可以使你能够直接评估公司的表彰环境状况，并有助于你判断公司的环境是否适合推行更为宏大的表彰项目。此外，调查结果也有利于你判断公司内部是否存在哪些需要做出调整的地方，以促进表彰项目的顺利实施。如果你正考虑把一个重要的表彰项目或表彰计划付诸实践，那么，上边提到的内容，对你来说，就会显得尤为重要。 在这一章中，我们对表彰环境的相关情况做了一些简单的介绍。我们希望，在本章中提到的一些想法、手段和建议会对个人、团队或者公司，实施表彰项目起到一定的积极作用。正如我们提到的，环境可能意味着机会或者威胁——机会眷顾有准备的人，而威胁则会缠上毫无准备的人。 尽最大努力去做好万全准备吧！ 要点快递 ■一个公司的文化——使该公司不同于其他公司的特质——对员工如何看待表彰行为、对表彰做出何种反应有很大的影响。 ■激励因素——使公司员工精力充沛的背景环境状况——必须比去激励因素突出，才能确保公司的表彰项目顺利进行。 ■公司的嗓音——商业状况＼组织变革＼信息超载等等——都会干扰你试图向员工传达的信息，降低这些信息的有效性。 ■高额的奖金会让非正式表彰及非金钱形式的奖励显得微不足道。 ■公司环境可以采取个人观察、个体访谈＼小组座谈会以及调查的方式进行评估。 第五章 表彰循环 最杰出的管理者懂得积极强化的价值。也就是说，他们会发现员工正确的工作行为，并对他们的这种行为给予及时肯定。这些管理者们知道，一声谢谢，带员工吃的一顿午餐，为他们准备的专门奖品，都会产生积极的效果——员工很有可能会继续以这种令人欣慰的方式工作，并不断地追求进步。这些管理者知道，世界上最高明的管理法则是“你奖励什么，就会得到什么。” 表彰习得过程 但是怎样学习表彰技巧呢？表彰不是单一的一种技能，而是多种密切相关的知识、态度及技能的组合。具备正确的知识、端正的态度才能掌握适当的技能。这些技能又会随之产生适当行为。而这些适当的行为又会产生我们期待的结果。这种因果关系详见下图。 只有行为和效果是可以直接观测到的（在虚线上方有所标示），而为了看到期待的行为，取得满意的效果，就必须首先在知识、态度和技能上打下牢固的基础。 所有的学习过程都存在风险——失败的风险、发觉自己愚蠢可笑的风险、浪费时间的风险。 学习任何一门技能，一般都会经历如下几个发展阶段： 意识不到自身的不足(unconscious incompetence)在这一阶段，你还没开始学习技能。自身有不足之处，但却意识不到，这是因为你甚至还不清楚自己到底对多少东西一无所知。在这一阶段，你还没开始做表彰行为——你甚至从未关注过它。 意识到自身的不足(conscious incompetence)在你开始学习某种技能时，就会很快意识到自己在这方面的缺陷。在这一阶段，你不仅缺乏必要的专业素养，也缺乏自信。无论你是在学习如何表彰，还是在学习骑自行车，在初学阶段，你都会感觉自己面临着巨大的挑战。但是，只要你勇于坚持，假以时日，你就可以掌握这门技能，进入下一个阶段。 注意到自己的能力(conscious competence)在这一阶段，尽管你掌握了这门技能，但是要把它很好地展现出来，还必须下一番功夫才行。在不断的练习中，你会愈发娴熟，专业素养会不断提升，也会变得更加自信。尽管注意不到自己的能力(unconscious incompetence)在你的技能日臻完善时，这种技能就会变成一种自我强化的习惯，你可以毫不费力地把它自然地展现在大家面前。在这一阶段，你开始注意不到自身具备的这种能力。 任何人都可以熟练地掌握某门技能，但是人们不一定会在同一时间学会这门技能。因为有的人学得快，有的人学得慢。学习的速度——而不是学习能力——把大家区别开来。 需要强调的是，在学习的起始阶段，人们很容易就选择放弃。因为当人们意识到自身不足的时候，难免会感觉不安，而这种不安的心态又常常迫使他们无奈地接受现状。许多人在一开始，就选择放弃，停止学习这门技能。而另外一些人，不畏困难，克服内心的焦虑，通过不断地实践练习来提高技能水平。在整个学习过程中，这些坚持不懈的人，会变得更加自信，技能水平也会越来越高。 在我们觉得自己有能力胜任某份工作时，很可能也会变得富有创造力。各行各业的专家不仅具备出类拔萃的专业素养，同时也能够尝试用各种新颖的方式展现技能。这些专家已跨过了注意不到自己能力的阶段，而变得富有创新精神了。这也就是我们把创新能力作为学习第五阶段归入学习阶梯的原因。拿学自行车为例，一些人在注意不到自己的不足这一阶段就不再练习，满足于可以轻轻松松地骑车。而其他人继续学习，不断提高自己的车技；在继续学习的人群中，有一小部分人学习各种骑车的花样或参加自行车比赛。这也就造就了会做和擅长的区别。也就是说，尽管每个人都可以具备很高的技能水平，但不是每个人都能成为专家。 我们的底线是相信任何一名管理者或员工都有可能获取表彰能力，但前提是他们必须首先成功地突破在学习过程中面临的各种障碍。 学习中的障碍 尽管学习是一个自然的过程，却不一定是一件轻松的事情。每个人眼里的难度系数有所不同，因此，有的人更倾向于给予他人表彰，也不会觉得学习如何给予表彰是一件很难的事情。显然，我们都更愿意深入学习我们擅长的方面；而那些让我们有挫败感的东西，则是能不学就不学。孩提时代，我们被迫去学习；成年以后，我们选择去学或者不学某些东西。 在接触新东西时，对未知的恐惧，是我们面临的最主要的心理障碍，这种恐惧感常常使大多数人选择待在自己的“舒适地带”——那些一直以来让自己感觉得心应手的行为。当我们凭借自己现有的各种技能做得“不错”的时候，为什么非要费工夫去学习另外一种技能呢？既然我们处在意识不到自己不足的阶段时，不会焦虑不安，那我们为什么非得自找麻烦，让自己意识到自身还有局限性呢？ 在你下定决心学习一门新技能时，就意味着要冒一定的风险——冒着让自己看上去滑稽可笑、内心里觉得自己愚蠢的风险。菲利普·克劳士比是世界质量大师，也是经典巨作《质量免费》的作者。他在一段话中就曾分析过这个问题的本质，他说： 有一种行为理论指出，每个人都在潜意识里阻碍自身的智力发展。他们的生活会变得程式化，一成不变。一旦他们在这个世界上，感觉惬意满足，便会停止学习，同时，在此后的人生道路上，他们的大脑也不会继续积极运转。他们可能在公司里有骄人的业绩，也可能很有理想抱负，也可能没日没夜地加班，但是他们不再有学习意识！ 我们必须留意自己的“舒适地带”，勇于突破自己，不断学习、追求进步。牛顿的运动第一定律（也被称为惯性定律）指出：“一切物体在没有受到力的作用时，总保持匀速直线运动状态或静止状态。”如果把这个定理用到表彰行为中去，它的意思就是说，只要你没碰上必须做出改变的状况，你抵制变化的这种倾向（惯性）往往会占上风。如果一个人从来不向他人表示表彰，那么他会继续这种习惯；除非受到要求做出改变的外力的影响，一般来说，这个人会继续自己一贯的表彰方式。 害怕出错、害怕让自己看上去愚蠢的心态让许多人踌躇不前，不敢接触新东西。然而，我们常常忽略的一点是，犯错是我们学习进步的基础，因为我们可以从不断地尝试和错误中受益——有一些学习过程可能更易遭遇各种障碍。对于大多数人来说，表彰的前提是他们敢于让自己置身于那些超出自己现有能力范围的境况中。此外，这种“突破”行为会最终提高你的办事效率。 PDRI周期（计划、实践、检查、改进） 在学习表彰技能的过程中，人们慢慢地攀升到学习阶梯上更高的地方，然而学习的道路却不是一帆风顺的。或许PDRI周期是反思学习过程的最好方式。PDRI代表着： ■Plan（计划）做某件事情或 参与某项活动。 ■ Do（实践）你的计划。 ■Review（检查）评估自己的行动是否富有成效。 ■Improve（改进）完善自己的行为方式，以确保下次做的更好。 让我们把这四个步骤应用到表彰行为学习过程中去。 计划 这指的是你决定实施某种表彰形式。你没必要用文字详尽地描述你计划中的行动方案，事实上，计划也可以指你做某件事的愿望或打算。你可以问自己：“我该如何激励自己的员工或工作团队？”显然，行动越复杂，越需要制定一份正式的计划，这一点我们会在讨论公司表彰行为的时候提到。此外，你做某件事情的决心越大，你就越有可能把计划付诸实践。 除非你对某种技能或行为已经习以为常，否则，制定计划非常必要。在日常生活中，我们的各种行为中大约有百分之八十的部分是常常做的，不需要我们在做的时候进行过多的思考，但是在采取各种新行动前——或者当我们的各种习惯性行为遇到新情况时——就需要我们至少要有坚定的信念，统筹全局、进行规划。 实践 只有行动才能把想法付诸实践。许多人的想法很好，但是却从来没有坚持到底过。如果只要有想法，不需要去实践的话，每个人都会大获成功。实于家们知道计划做某件事与做某件事之间有天壤之别，因此他们敢想敢干。他们知道，不行动，一切都是纸上谈兵。他们也明白，一开始，也许自己做得不好，但是无论如何，让自己动起来至关重要。这就像耐克的标语“放手去做吧”一样。 检查 如果你开始了某项表彰项目，就要检查一下活动的效果。反馈信息是学习过程中很关键的一个步骤。检查评估会给出如下这些问题的答案：接受者对表彰反响如何？表彰给大家的感觉是什么7表彰的目标实现了吗？表彰行为有没有带来一些意想不到的积极抑或消极的后果？ 评估可以是具体细化的，也可以是简单的。有时候，你可以借助自己的直观来做出评估，有时候，其他人也会协助你来完成评估。 完成活动评估后，你可以从如下三种事情中挑一件来做：(l)停止这项表彰项目（可喜的是，几乎没有人采取这一行动）；(2)以后继续按照原有方案来做；或者(3)改进自己表彰项目的方式。 如果你觉得自己的表彰行动富有成效，那么你可以继续按照上次的方法来给予表彰。需要注意的一点是，成功不是进步的朋友。一般来说，我们往往从不尽人意的行为中会学到更多的东西。成功给予我们一个进行积极强化的机会，而失败则为我们提供了又一个获取成功的机会。 改进 大多数人重复自己的某种行为，是因为他们希望自己下次可以做得更好。在这一阶段，你需要依据评估时收集到的反馈信息，来完善自己的行为。你在某项活动上花的精力越多，在进行评估、完善自己行为时越用心，那么，你做这件事情的能力也会日益提高。 和线性学习模式相比，PDRl周期的价值更为明显。这是因为线性学习模式没有提到反复练习和反馈信息的重要性。应用这本书以及鲍勃·尼尔森的畅销书《奖励员工的1001种方法》中提及的PDRI模式和书中丰富的表彰知识，你会越来越擅长给予下属表彰。你进行表彰行为的次数多了，就会越做越好，也会更加自信。这样一来，你会更频繁地进行表彰行为。如果给予表彰成为了你的一种习惯，那么PDRI模式就会帮助你提高工作效率。 惯例无可厚非，但是需要注意的是，它有一个缺陷。那就是例行公事看上去机械呆板——没有人愿意从一台机器那获取肯定。一家大型制造公司的老总每个月都会下一次车间，向员工问好，这让他感觉自己是个了不起的管理者。但是如果你就此情况询问他的下属，他们会说老总的行为多少有点可笑。一个一线工人曾说：“每个月，约翰逊先生都会问我妻儿怎么样。每次，我都告诉他，我还没有结婚。” 在另外一家公司里，公司高层似乎很少想过要向员工表示谢意，相反，他们对打动同事的心更感兴趣。在管理层会议上，公司的管理者们会对员工的某项活动给予高度评价，但是受到领导层赏识的这个员工却很少能够亲耳听到这些赞许的话。 人们往往很容易陷入到某种习惯性活动中去。当你丧失了新鲜感、不再发自内心地去感激某个员工的出色工作时，表彰行为就会变得机械呆板。同时，员工甚至会觉得公司的表彰行为完全是糊弄人，只是为了哄骗员工卖力工作的权宜之计。这也正是为什么我们除了采用PDRI周期，还必须进入下一阶段的原因。 突破性提高：进入到下一阶段 当表彰行为变成呆板的惯例时，我们就必须寻求改变的途径——这对员工和我们来说——都是相当重要的。因为一旦一种表彰行为成为例行公事，变得机械呆板，就会丧失其原有的激励效果，相应地，人们也就会越来越少的去采取这一表彰行动。 一旦你感觉自己对基本的表彰行为可以完全驾轻就熟的时候，就需要学习新的表彰技能了，这也就意味着你得走出自己的舒适地带。这包括尽可能的扩大表彰行为的范围——发现表彰的新类型、新方式，充分利用表彰行为以便获得最佳效果，同时还要把不同类型的表彰行为同你期待的工作业绩联系起来。 表彰行为对表彰的接受者及给予者都有极大的鼓舞作用。在掌握了PDRI模式后，你该积极地去寻求新的表彰挑战。可喜的是，PDRI模式为表彰的发展奠定了基础。 最好不要让PDRI周期无限地循环——它会让我们所掌握的技巧变成一种根深蒂固的习惯。而我们又往往会恪守固有习惯，这是因为待在舒适地带会让我们感觉自在惬意——这也正是菲利普·克劳士比提出“每个人都在潜意识里阻碍自身的智力发展”的原因所在。具有讽刺意味的是，当我们重复同一个PDRI周期的次数越多，我们采取其他表彰行为的可能性也就随之下降，表彰技能也就无法得到进一步提高。一个至关重要的自我成长技巧是把握学习新东西的时机。 一旦你掌握了自己的第一个PDRI周期，那么，你就会考虑改进工作方式，提高工作效率，希望可以尝试着做一些超出你现有能力范围的事情。 但是突破性的改变并不意味着你必须做一些对所有人来说都算得上巨大突破的事情。突破是相对而言的；一个人眼里的突破性改变对另外一个人来说可能只算的上是一种量变而已。当你做好了进行下一个表彰突破的时候，就要下定决心，奋勇向前。唯有这样，你的表彰水平才会得到提升。下边的图表显示出了这一发展过程。 做出突破性的改变不一定非要花费很久的时间。做出进行突破的决定可以仅仅因为你意识到“我对一成不变的表彰行为感到厌烦……我想提高自己的表彰水平”，并且对即将要做的事情满怀期待。 比如，微软公司的一位管理者对自己的表彰方式不满，不想对所在工作团队的突出业绩只简单的说句“大家辛苦了”来敷衍了事。她希望自己可以做一些改变。于是，便为自己的工作团队订购了一些咖啡杯，在杯子上面印上自己表达谢意的话语。虽然这样做很费事——需要得到高层的批准，需要联络杯子的生产商，需要考虑印在杯子上的话语。此外，她还要考虑如何分发这些杯子——因为她所在的是个虚拟团队，团队的成员遍布美国的各个角落。 重要的是，这位管理者利用这个机会，让其他不太愿意在表彰行为上做出突破的管理者们也参与到这项活动中来。她为这些管理者提供了参与的机会，这使得他们的员工也可以得到表彰。这也就是说，你也可以帮助别人取得表彰突破。 最重要的是她做到了：她在转变表彰行为中实现了自我突破。售价仅要两美元的咖啡杯极大地调动了整个团队的积极性。 有趣的是，这个帮助她实现了表彰方式突破的点子是一个下属想出来的。她虚心听取员工建议的态度更是进一步激励了整个团队。在任何领域，实现突破的一个捷径是从别人那里吸取一切成功有效的经验。认为自己需要去做一些与众不同的突破性行为，是我们常常容易犯的一个错误。我们没有意识到——对应对自己所处环境和状况有裨益的妙招数不胜数。 不要害怕向你信任的同事甚至下属征求意见。毫无疑问，在你所在的公司或者其他地方，一定有人很擅长给予他人表彰。而这些成功者的表彰方式对你实现自我突破来说，就是一笔宝贵的资源。如果你无法从他们那里获取第一手资料，那么就从文章、书籍或者你能接触到的其他一切资源中“窃取”他们的思想。 有助于实现表彰突破的另外一个途径是彩排。这就是说，在你在工作场所实践新的表彰行为前，可以尝试着先与你的家人朋友进行角色扮演游戏，并从他那里，获取对你新的表彰行为的评价及意见。你也可以在脑海里想象实践新表彰行为时的状况，以及可能会产生的效果。进行一定形式的彩排会增强你奋勇向前的信心，帮助你最终实现表彰突破。 表彰训练也是实现表彰突破的最佳途径之一。在训练环境中，人们可以参与讨论活动，应对各种虚拟环境下的阻碍因素，从他人身上学习。 找一个表彰教练也是实现表彰突破的可行性方案。找一个你尊敬的人，让他传授自己给予他人表彰，并取得积极效果的秘籍。如果你很幸运，碰到了在表彰行为方面比你更为出色的行家，那么，就争取让他做你的表彰教练。事实上，这是一个互利共赢的过程——你们可以相互学习，取长补短。 如果平时过度劳累，压力太大，也会不利于实现表彰突破。现今社会，大多数管理者日理万机，疲于应付，因此给自己一个缓冲的时间也是非常重要的。无论你担任什么职务、抽空放松一下，重新调整自己的状态，对于保持新鲜感，高效工作至关重要。这也对你实现表彰突破大有益处。从单调的日常事务中走出来，想一想自己要怎样给予员工表彰才能改善团队的士气和工作绩效。 杰克·坎菲尔是畅销书《心灵鸡汤》的策划书之一。他提出如下建议： 减少待在办公室里的时间，可以使你的大脑更为清醒，这对你产生奇思妙想极为重要。当我度完长假，又回来工作时，就会很快发现休息的价值。因为我办事效率更高，思维更加活跃，富于创造性。在度假期间，我也产生了许多不错的想法，这些想法在之前根本就想不起来，因为平时我一直忙忙碌碌，疲于应付。 最好的放松和充电方式因人而异。因此，对你来说，重要的是要找到那些最能放松你的神经，让你精神焕发的活动。 促进表彰行为突破的另外一个好方法是参加一个互助小组。杰克·坎菲尔指出自己恢复精力的原因就在于自己和其他人待在一起——他参加了一个智者小组。这个小组的名字由传奇激励大师拿破仑·希尔首创。拿破仑·希尔是伟大巨著《思考致富》的作者，他曾建议人们成立一个互助小组，相互加油，互相鼓励。 向实施表彰行为的人表示肯定 本来，人们应该更频繁地实施表彰行为，但事实却并非如此。其中一个原因是实施表彰行为的人自己没有得到外界的肯定。员工是否经常想着要向给予他们表彰的管理者表示感谢呢？管理者们是否常常给予彼此肯定呢？ 永远不要忘记那些给予他人表彰的人们也需要得到他人的肯定。否则，人们会忽视他们的付出和贡献。如果你负责管理工作，经常给予自己的下属以及时有效的表彰，那么你一定会受到他们的欢迎。 在人事管理局我们相信表彰的力量 多丽丝·豪赛尔(Doris Hausser)是美国人事管理局绩效管理主管。她为美国所有的联邦机构（这些机构的员工共有1008000人），在开展创造性表彰项目上提供建议和必要的指导。我们采访了她，希望了解她可以和世界上最多元化的工作团队一起共事，并激发他们积极性的秘诀。 豪赛尔告诉我们，“人事管理局面临的挑战是一方面要鼓励员工做事时富有创造力，创新精神，另一方面还要确保员工不做出违法的事情。”公众时时刻刻的监督，什么都要依靠公共资金的现状，以及必须遵守严厉的法律条例的压力，这使得人事管理局所面临的挑战变得更加严峻。此外，豪赛尔还提到， “政府部门各有特色，我们需要同从航天员到牛仔等各种职业的人打交道。因此设定的奖品必须因人而异，保持多样化，才能获取各个员工的重视。” 在1993年以前，人事管理局对联邦各个机构在员工表彰和奖励方面的各项事宜都实行严密的控制——告诉各个机构哪些是可以做的，哪些是不能做的。但是人事管理局对政府表彰项目的严密控制并没收到积极的效果。毕竟众口难调，你不可能指望每个人对同一种表彰项目都拍手叫好。在这种情况下，政府废除了以前呆板严厉的规章制度，开始在各个机构中贯彻实施更为人性化的指导方针。在废除了原有制度后，OPM(人事管理局的英文缩写)也开始进行角色转换，开始把自己看作政府部门的表彰和奖励顾问，而不是事事都要过问的“警察”。 当时豪赛尔参加了美国能源部的一个会议，会上，人们集思广益，各抒己见，希望找到新颖特别的方式来奖励自己的员工。在会场上，她就意识到实现表彰方式的转变绝不是轻而易举的事情。“大家正讨论得热火朝天的时候，我走进了会场。但是，他们一看见我进来了，就马上安静下来。当主持人替我作了个人介绍后，刚才在发言的那位女士就不愿继续说下去了。她说自己正在谈论新的团队奖励方案，不愿意当着人事管理局工作人员的面来谈。她欲言又止的态度有情可原，因为之前OPM强调个体表彰，而不是团队表彰。我向她保证自己不会插嘴，除非她说了不合法的事情。她接下来提到了电线修理工的生活对员工团队作业的极大依赖性。她提议设定团队目标，进行团队奖励。听完她的提议，我站起来鼓掌，并告诉她我会公开表明自己的观点——这个提议是个不错的计划。这次经历给我上了一堂生动的课。” 因此，现在OPM尽量不直接插手政府各个机构的表彰工作。他们向各个机构提供讲解表彰原则的指南。同时，OPM也意识刘，各个机构只有根据自己部门的情况来制定表彰项目，才能取得积极的表彰效果。他们鼓励政府各个机构积极交流各自想法，还从外边请人为各个机构进行表彰原则方面的培训。当某个部门向OPM求助时，OPM会在协助这个部门制定适合自己的表彰方案的过程中，提出如下一些问题： 这份工作的性质是什么？“员工是否需要和公众进行沟通交流？如果需要的话，那么或许你该对热情周到的客户服务表示表彰。而对于那些终日和计算机进行互动的员工，你可以通过计算机本身来了解他们的工作绩效，但是首先你需要为每个人设定绩效目标，并在公开场合，对业绩出色的员工给予奖励。” 这份工作的背景是什么？“假设有一个政府雇员是管理站(rantger station)的高管，都么要怎样判断这个人的工作是否出色，谁去监督他的工作呢？” 你希望奖励什么？你需要奖励那员工的期待——甘于奉献，不惧危险。” 文化的范围是什么？在复杂的组织里，部门不同，员工从事的职务也可能是多元化的。“也许一楼是总领事，二楼的办公室里全是和电脑打交道的员工，三楼是搞科研的团队。在这种情况下，你必须划清文化界限，针对每种文化的特点来制定个性化的表彰项目。” 豪赛尔和她的同事还帮助政府的不同机构协调法律议题和激励议题的关系。“有时，我们会接到一些机构的电话，他们希望采用一些抽签发奖方式来作为激励项目。美国法律不允许类似这样的奖励项目，因为谁能获奖，全靠运气。因此，我们就试着帮这些机构制定更为有效的激励项目。一般我们会向他们提一些问题，来了解一下它们制定抽奖发奖方式的目的，以及这种激励方式具有吸引力的原因。一般来说，他们决定采用抽奖给奖法，多半是因为大家都能参与进来，希望碰碰运气，说不定还能获得一件有价值的东西。而归根到底，还是因为这个机构不但预算不足，同时还希望整个工作团队都能得到表彰。对于这种情况，我们会建议这个机构不要向员工送印有机构标志的昂贵的大水晶花瓶，相反，可以给每位员工都发一枚印有‘好样的’字样的徽章。毕竟贵重的物品不是只有水晶花瓶。人们需要明白．表彰的效果也同样重要。” 打造“表彰氛围”需要使表彰制度化。如果你所在的公司还未形成规范化的表彰体系，那么就需要管理者自己去做该做的事情，并向这些努力给予他人表彰的人表示肯定。 如果你的表彰行为还没得到他人的肯定，那么，你可以试着给予自己某种形式上的肯定。当你在表彰行为上取得里程碑式的胜利时，就奖赏一下自己吧！ 要点快递 ■每个人通过学习，都可以成为激发员工积极性的行家。 ■学习是一个不断进步的过程，可以用PDRI周期来表示计划、实践、检查和改进。 ■当你掌握了PDRI模式，深入学习就需要你去实现自我突破。 ■不要忘了向表彰行为的给予者——你的上司、同事——还有你自己表示售定。 第六章 准备工作：个人表彰 最有效的表彰类型发生在针对个体的、一对一层面上。管理者若有效地运用一对一的鼓励与表彰，或能在员工身上最大限度地激发他们的动力，就是最有效的表彰。每个管理者都应该负起责任，确定自己了解员工的状况，并且每日跟进。 表彰起步小贴士 表彰一个个体，起步阶段最有效的方式是什么？且看下面列举的指导方针： 从即时奖励起步。动力是很个性化的。为了达到最好的表彰效果，你需要进行即时奖励，并且在一对一的层面。说到表彰，还有一点非常重要，那就是你不需要任何人的批准就能开始。 选一件事，不按常规出牌。最好的目标是那些可以达到的理智的目标，所以最好从小处着手，比方说只选定一个目标，打破常规来做。收到成效之后就有动力，接着就可以拔高自己的目标。一次想做十几二十件事只会止步不前，停在最初定的目标上，相比较而言，专注于一件事并持续为之努力效果要好得多。比方说，每次员工大会开始都念一念好消息，夸一夸优秀员工，客户或者公司其他员工或许写过感谢信，也可以读一读。据估测，我们每天所做90%都是前一天的重复，所以不要小看我们选择的一点点改进，绳锯木断，水滴石穿。 问清楚员工的动力所在。员工们倾向于什么样的表彰方式要弄明白，可以让他们自己写下喜欢的感谢方式，或者做个调查，记下他们觉得鼓舞人心的细节。每个人的倾向都不一样，就是同一个人不同年龄段喜欢什么样的鼓舞方式都不一样。花点时间了解一下他们工作中最感兴趣的活动类型，最希望掌握或者提升的技巧，．还有他们对自己职业生涯的规划。了解他们的个人爱好以及家庭状况，所有这些都是激发潜能的源泉。你对员工了解得越多，就越能有效地鼓舞他们的士气。帮助员工实现他们的目标，他们就会齐心协力让公司运作得更好。 注重自己能做到的，不要盯着自己不能做的不放。几乎每一种工作环境都会有这样那样的限制，让你不能顺利进行员工表彰计划。公司一大就显得不近人情，阶层分明，相反，较小的或者非盈利的公司就有更多的资源可供表彰员工所用。公共组织在利用公共资金组织表彰项目的时候必须要考虑周全；历史悠久的公司那种家长式催促办公的方式不太有效，可是他们也不太容易转变；另外许多公司都加入了工会，这也不便于某些表彰措施的实施。但是，你不能盯着那些你不能改变的事情不放，还有几百件事可以做，需要你去做。一件事完成得漂亮，每个人都能写个便条来表示衷心的感谢。这只要几分钟，而且分文不花。 不要期待完美。绝大多数管理者一看到没有达到预期目标就放弃了最初的努力，可是认识员工没有完美途径，任何新的举动或者变化一开始都会显得奇怪。所以要先从小事开始尝试，从可行方案中吸取经验，加以提高改进。你要是尝试新的做法，让你所在工作小组的其他人给予反馈建议，这其实是个愉快的过程，你不会犯太多错误的。 接下来，我们要确定如何实施个体表彰最有效，以此为基础建立一套更系统方法。 个体表彰计划 开始一个全新的行为习惯最好就是先做好计划，个体表彰也不例外。这种计划不一定要很详细，甚至不要很正式。你决定告诉某某他的工作完成得很好，你很满意，这就是一个计划，可以这么简单。 为了达到最佳效果，你的计划应该包括表彰前表彰后的几个阶段： 表彰前 做个体表彰计划，既有效又快捷的方式就是套用w&h表格(who，what. where，when，and how)（人物，事件，地点，时间，步骤）。这个表格不写下来，在脑子里系统地想一想就会给你的员工表彰添一臂之力，你要是刚刚开始就更是如此了。 什么是我想要表彰的？（事件）最有效的表彰是因人因事而异的，即对某一具体行为或绩效作出反馈。 谁是我想要表彰的？（人物）谁是我们预期行为的最主要责任人？这一点需要弄清楚 什么时候来表彰？（时间）在预想行为或绩效发生之后立即实施表彰会取得最佳效果。 在什么层面表彰？（层面）最有效的表彰是个人层面的，即与表彰对象面对面交流。 怎么来有效表彰？（步骤）如果表彰一方对被表彰方而言激励价值提高了，这个表彰就是有效的。由谁来表彰？是要在公共场合还是私下交流？问问自己这些问题，有助于发挥表彰的最大影响力。 如何有效夸奖 要欣赏别人，给予质朴的夸奖是最有效的方法之一。夸奖无价，且分文不花。说到有效地赞赏别人听起来像是一个常识，可是许多人都没有真正掌握这门艺术。为此我们提出ASAP原则，囊括了有效褒扬的几个重要因素：要尽可能地迅速，真诚、具体、个人、个性化、主动。 迅速。时机非常重要。一旦取得成果，或者预期行为一发生，就应该表示感谢，这样才最有效。要是等了太久再感谢，也就意义不大了。员工们会认为对你来说还有其他更重要的事情让你抽不出几分钟与他们交流。 真诚。心不诚，语不真。你要赞赏别人，必须要真心实意地欣赏别人的成就，为他高兴，要不然就会显得功利性太强，好像是你想让员工加班故意这么说的。俗语有云：人们不关心你知道多少，除非他们知道你有多关心他们。 具体。谈及员工的成就一定要具体，不能蜻蜓点水泛泛而谈。褒扬的话说得太空泛就会显得不真诚，需要具体细节增加可信度。夸奖员工，你要指出她的所作所为及其价值何在。比如你可以这样说：“为了完成我需要的统计数据你加班到那么晚，真的是谢谢你了。今天早上开会这些资料必不可少。” 个性化。一言以蔽之：最个性化的表彰形式是最有效的。这说明表彰的重要性不可小觑，你要放下手头的一切而只关注你要表彰的那个人。时间很紧，你亲自上阵更证明了它的价值。及时发一封电子或语音邮件，用这种方式来表彰也很有效，但是如果你有机会，亲自表彰，效果会好得多。 积极。如果你说：“这篇报告写得不错，但是打字错误还是有不少。”这一个“但是”就把你之前的话全部否定了。这类纠错的话下次再说，赞扬时就赞扬，不要与提建议混在一起。 主动。赞赏会把你向预期目标推进。不要等着一个完美完成的任务。有点进步，或者行为表现基本正确就可以夸一夸，这样你就能更快地达到预期目的。 总结一下，有效的赞赏能传达以下几个信息： ■我看见了你的努力（你要确定别人知道你知道了什么）。 ■我很欣赏（肯定别人的行为成果的价值）。 ■我为什么觉得这很重要（一定要给出解释）。 ■这给我的感受（附上一个情感价值）。 对一件工作简单直接的称赞极其容易，但是真正坚持做的人很少。加倍努力地去欣赏你的员工，他们会以一千种方式来回报你。 小举动，大效应 表彰不一定要花里胡哨，事实上，越简单越直接越好。我们去了解员工、鼓舞员工，做得越多，就越会惊讶地发现可以用最小的成本、最少的文书工作与指令交换对员工的工作表示欣赏，又简单又真诚。其实对管理者来说，任何事情从某一特定角度看都可以是被表彰的对象。证明这一点我们最喜欢用的例子就是惠普公司了。在加利福尼亚州帕洛阿尔托市，惠普公司—个小组好几周都在钻研一个问题，后来一名工程师冲进管理者办公室，说他找到了解决方案。管理者在桌子上找了找，想表扬他的劳动成果，最终从自己的午饭中拿出一报香蕉，说：“干的好！祝贺你！”这名工程师一开始还有点摸不清状况，后来这个“金香蕉”就成了惠普创新类员工最高嘉奖之一。 还有一个简单却有效地方法就是在名片上做个标注。约翰·普兰科特是乔治亚州马利耶塔市科布电力公司的人力资源雇佣与培训部的总监，他说：“人们最爱收集别人的名片了。带着一些名片，要是看到别人正努力地工作，马上拿笔在名片上写上‘谢谢’‘做得好’‘继续保持’类似的话，再加上两三个字，写明他们的所作所为。把员工的名字写在名片上，签个字，再拿给员工。”在芝加哥有家医院甚至就用这种赞赏卡片招募员工，“谢谢你今天的服务。如果你想要辞去目前的工作，我们公司将会很高兴为你提供一份工作。请与我电话联系。” 在俄勒冈州比佛顿市的美国泰克公司，管理者与员工们通用一套简单的方式对别人的行为进行表彰。他们印刷一些简单的便签纸，上面有卡通图案，还有一句抬头，“做得不错哟”。这张纸随便谁都能拿着用，再给公司里的任何人。上面要写上是谁，什么时候，什么事，然后再给当事人。有了个中介让员工来谢谢彼此，他们表达谢意的次数也大大增多。这个想法流行起来，现在已经变成了泰克公司的一种生存状态。 爱玛客(Aramark)餐饮集团总部设在宾夕法尼亚州的费城，集团每年都特地抽出几天来奖励优秀员工。获奖员工享受各种优待，比如说个性化的电脑横幅，还有免费的午餐。 让主动表彰成为你工作的一部分 建立一个提醒机制。海勒·布里斯是亚特兰大咨询小组的首席执行官。他口袋里一直放着五块鹅卵石。每次称赞了一个人，他就把鹅卵石从一个口袋移到另外一个口袋。他的目标是一天下来五块鹅卵石都移走。这个小技巧让布里斯把夸奖别人变成了一个习惯，一个日常工作。 一天结束的时候作个笔记。如果你还没来得及称赞过一个人这一天就快结束了，回家之前花个几分钟记下今天有谁做得比较好。做一些个性化的便签卡，在桌子上的电话旁边放一小沓，时刻提醒自己要表彰别人。许多管理者可能觉得一旦忙起来就难有时间去称赞别人，但是一天快结束的时候稍微闲点，可以利用这段时间简单记记这天谁的工作做得比较出色。 发挥高科技的力量。要是收到一封很积极正面的邮件，转发给其他人，或者打印出来在下次员工大会上读一读。要是准备发一封表扬他人的邮件，也给收件人的上司发一封。语音邮件不仅仅是用来分配任务的，也可以用来表达谢意。在回家的路上你用手机就可以做。 开小组会议时挑出几个员工来表扬。以小组的形式就可以有很多机会来表彰他人。读一读客户写给员工的感谢信，安排一点时间让小组成员当众对别的员工表示感谢，或者组织一个“表扬火力线”，每个人都对小组中某一人的优秀工作以表扬为“弹药”进行“火力扫射”。 日常行程有变化。从不同的路线绕到你的办公室去，这样你就能跟所有员工都有交流。时不时从不同的人口进办公楼，跟员工打招呼，问问他们的工作状况。记住员工的名字，中途休息的时候与他们一起。要是时间真的比较赶，就跟员工重新约个时间，这样你就能百分百地给予关注。 敞开大门。如果你要用“开门政策”，你一定要在附近，让员工们享受这项政策。员工需要你的时候要能找到你，而不是看你方不方便。亚利桑那州凤凰城的罗伊·穆迪及其联合公司的罗伊·穆迪说：“一个人能做的最鼓舞人心的事就是倾听。” 让员工在你的“规划表”中占据一席之地。把向你报告的员工的名字加进你每周的“规划表”，要是你看到他们“工作出色”就做个记号。 这些做法看上去都比较简单易行，却能给你的员工在士气、生产效率及工作绩效方面带来极大的影响。在上面挑一个或几个试试，有用的话一定要坚持。 挤出时间表彰员工工作 管理者想在工作地点给予员工更多的表彰，但是时间却不够，这可能是最大的障碍。管理者们一般都忙前忙后，关注紧急事项，而不是重要事项。这个重要事项指的就是他们要管理的人。 更糟糕的是，许多管理者自欺欺人，认为他们已经给了员工足够多的表扬和表彰。奥布里·丹尼尔斯是乔治亚州亚特兰大市奥布里·丹尼尔斯国际公司的董事长，绩效管理领域的头号专家，他说：“依我的经验看，一些管理者认为他们给员工正面鼓励方面做得最多，可恰恰是他们做得最少。” 管理阶层可能知道需要给员工传达正面信息进行鼓励，觉得他们也做了，但是往往一天几乎看不到员工的出色表现。更糟的是，他们所认为的鼓励也往往与“正面”这个词相去甚远——反馈一点都不具体，也不真诚；夸奖也只是随机发放，忽视为了此次成功作出同等贡献的一些员工；或者是他们所称赞的行为表现事实上根本就不是那么回事儿。 怎么样才能让管理者们更多地表彰员工呢？我之前就指出，“时间不够”只是一个借口。在行为上要有所改变，就必须找到一个方法让它成为你日常生活中自然而然的一部分。 甚至是那些真的很忙的管理者也能找到时间让表彰员工成为他们的日常工作。如果他们不能亲自向员工表达谢意，还有其他的表彰方式可供选择。比如说一个部门庆功会，一个管理者就算自己不亲自到场，批准举办也是可以的。 相信坚持的力量 人们没有尽自己最大的努力去了解员工是因为什么呢？通常情况下，你可以跟管理者说明表彰员工的重要性，提高他们的意识，还可以让他们多学习人际交往技巧，提高他们的交往能力。但是一旦他们回归到工作中去，你就不能强迫他们坚持这种期望的行为。我们确信，如果我们帮助他们建立—套个性化的策略技巧和计划，让他们自己坚持，这样成功的几率就大得多。海盗货运系统——这里的回报不会让你失望。 联邦快递公司总部位于加利福利亚州圣何塞市，海盗货运系统（现名西海盗联邦快递）是它的全资子公司，身价419亿美元。这家子公司在美国西部十一个州有着66个服务中心，形成了巨大的海运网。海盗公司长期以来就以其奖励表彰项目吸引着人们的眼球，在运输业是史无前例的。《1001种零成本奖励员工的方法》中就好几次举了这个公司的例子，其他人也已经开始注意到它独特的以员工为中心的企业文化。 下面是这家公司许多不同的奖励方式和活动的简单介绍。 关键时刻奖。这个奖项是由员工提名，颁发给为公司带来额外利润的员工，大多数情况下就是给公司介绍新客户。一季度颁发一次，获奖者得到一块横匾与100美元的奖励。 EZTDBW奖。这也是由员工提名的奖项，得名于公司的口号：轻轻松松做生意( Easy to Do Business With)。这项奖项的得主是给不遗余力为同事提供帮助的员工，一季度颁发一次。荣誉得主会有一本证书，加上一个印有奖项名的小玩意，比如一个手电，一套笔具，或者闹钟。 安全奖。这是个自我提名的奖项，也是一季度颁发一次，所依据的是各个员工的一系列跟安全有关的各项指标的等级评定。 感谢员工周。海盗货运会8月抽出一周以各种方式来表达对员工的谢意。员工会有免费的早餐午餐，所有的工作地在一周之内还会举办一个大型的烧烤午餐。 假期庆祝。在放假期间，所有的员工都会受邀参加一个大的庆祝会，或者是烧烤，或者是晚宴。 BLT（早餐，午餐，随便谈）。一个季度中，公司主管们都会将五六个新员工叫到一起吃个早餐或午餐，让他们提问题，再回答，还有轻松无压力的谈话。 主管出访。公司主管们会定期参加员工会议，并且给与会人员带些食或上司的批准，颁发给作出特别贡献的员工。 货运经营业绩计划(VPEP)。如果公司的盈利超出5%，超出部分公司里所有员工都可分得一点。公司一年所花的鼓励基金超过90万美元。 月度最佳员工奖。每个月的每个货运服务中心都会选出一名员工颁予此奖。 “救生圈奖”。员工若是在解决问题时得到其他人的帮助，就会给他们一些“救生圈”（美国环形薄荷糖和水果硬糖品牌）表示感谢。 季度性PK。每一季度各个服务中心都会根据各项商业因素打分，竞争一份现金大奖，因为服务中心规模不一，奖金少650美元，最高达6000美元。这份大奖每个人都可以参与竞争的。 今天穿牛仔。行政类的员工如果参与了慈善活动（从工资单中拿出3美元），就可以在某一规定的日子里穿牛仔上班。 钱，多多益善。这是一项鼓励奖，颁发给完成特定收益要求的销售人员。 开货车冠军赛。司机们可以参加一项公司赞助的开货车冠军赛，秀车技，看他们是如何应对各种不同情况的，比如在放着圆桶的障碍车道开拖拉机挂车。获胜者会得到公司赞助（所有费用全包），参加州级甚至国家级的卡车车技大赛。 据海盗货运人力资源部的副董事汤姆·萨奇维兹说：“我们发现，与人‘分一瓢羹’很是重要。这传达了一种大家庭的感觉。我们‘卖’的是服务，我们的员工就是我们最好的形象大使。” 萨奇维兹说：“我希望我们的员工对工作对公司抱有一种正面态度，这样他们在与客户沟通的时候就可以把这种正面情绪传达给他们。正面情绪最终会以多种方式回报给公司。” 下面列举的几个策略经测验在许多不同类型的组织机构里适用。试一试，改一改，也可以重新组合，只要它们在你的工作环境中适合就可以。 将你的行为活动穿插进你的日常工作。对许多人来说，改变他们日常行为的关键是把新行为融进他们日常计划与组织系统。就像我们之前提到的那样，我们让一些分析型、任务导向的管理者认识到应该把与员工的互动列为“必做事情”，之后他们就更多地夸奖员工，这个策略非常成功。我们让这些管理者把向他们汇报工作的员工名字写在每周“计划表”上，如果员工做得好，他们表达了赞赏之情，就把名字划掉。一些管理者认为，这样的小技巧帮助他们认识到去称赞别人其实是一件具体的行为，而不是看不见摸不着的，这样完成任务就更容易了。管理者也可以在日历上作一些标注，比如说员工的生日，或者是员工进公司周年纪念，要是再能有个什么里程碑式的佳绩就更好了。 集思广益，群策群力。管理者如果让别人参与进来，讨论一下将要完成的任务，取得的成效将会大大提高。他们可以把人们分为两人一组来完成表彰项目。搭档可以是他们在培训课上认识的，或者属于公司其他部门，但是想要保持联系的。让他们互换行动计划，找出特定时间来作后续跟进与过程分析。这样的“伙伴关系”中，搭档就相当于指定的监督者、咨询师、实施者三位一体，真的称得上鼓励协助你实践新行为的“心灵伴侣”。 或者在下场员工大会上，管理者可以这么说：“我准备试用一些新策略，欢迎大家反馈。说具体点，就是如果我发现某个人做得不错，我会过去跟他指出来。我希望又即时又具体。我想知道你们的感受。请给我反馈，这样我就知道怎么改进了。” “一对一”会议。挤出更多的时间与员工互动，一个很系统的做法就是主持一些“一对一”的会议。这个理念主要是规定一个与每个员工“面对面”交流的可接受最少时间。加利福利亚州圣地亚哥的肯·布兰佳公司就有这样的会议，至少隔一周一次，一次15至30分钟。这段时间内完全是员工做主，所以会议一开始管理者会问：“你有什么计划吗？”（他们甚至用“一对一”的表格来帮助员工作准备）。某位员工可能想要听到他人刚刚完成的一项工作的反馈情况，另一位可能想就如何与其他员工处好工作关系听取大家的建议（这时可以角色扮演，给出一些解决方案），还有人可能想谈谈职业选择还有他想学习的工作技巧。 安排时间进行表彰。你可以在工作环境中建立一些框架或者系统鼓励大家并给予表扬。之前提到过一些管理者在每次员工会议快结束的时候，都会问一下有没有人需要当众表扬别人。人们往往都会说有。有些公司的高级管理层会有“吹牛皮时间”让大家分享（并且庆祝）大工程的最新进展。 I字打头，表彰不愁——实用不花钱 表扬以及真诚表达谢意的举动对员工来说非常重要。但是还有许多其他的因素可以融进工作中，对员工进行一种表彰，让他们感觉自己很不一般。这些因素有（英文都以I开头）： 工作趣味与重要性并重。每一样工作必须有一部分对员工有很大的吸引力。管理学家弗雷德里克·赫兹伯格就说：“你想让人工作出彩，就要给他们出彩的工作。”必须承认有的工作很无趣，但是无趣的工作里却能加入一些变化，或者至少给一个令人兴奋的任务或项目，比如让员工到你的办公室面谈，把另外一位员工分到提建议小组，或者是其他的一周会一次面的特别小组。从日常工作中抽身出来的这些时间除了提高生产力、创造力，外加新鲜的视角与想法外，可能还有更多的益处。 信息／沟通，反馈。由于终身雇佣这个概念基本上成为历史了，员工们急切地想知道他们的工作完成得怎么样，公司运行得好不好。一开始可以告诉他们公司是怎么收入开支的。一定要保证员工有足够多的沟通渠道来提出问题、获取并分享信息。这些沟通渠道至少有一些是直接涉及到在平等环境下的管理模式。不久你就会发现员工们会很主动提出些建议来推进工作进程，帮公司省时省开支。 参与决策／做主人翁。让员工参与决策制定，特别是那些直接影响他们的决策的制定，这样不仅尊重了员工，对公司也非常有实践意义。与一个问题或者客户接触最近的员工往往对如何改进现状有独到的见解。他们知道什么有用什么没用，但是很少有人问他们的意见。如果让他们参与决策制定，他们会对这项工作更上心，也能更自如地应用新想法，做出改变。 独立／自治／灵活。大多数员工，特别是经验丰富业绩突出的员工，很重视能给他们空间让他们以最好的状态适应工作的机会。所有员工都喜欢工作中有灵活性。如果你决定并且表示要根据他们的表现给他们提供这些空间与灵活性，他们会更有可能按照你的预期完成工作，还会加进额外的主动性、想法与活力。 扩大视野，提供机会，增强责任。该表扬就表扬，这样的管理者大家都喜欢。与别人分享员工的成功，这机会数不胜数。而且，大多数员工就是在工作中提高的，所以要给员工新的机会去表现，去学习，去成长，这也是表达表彰与感谢的方式。 要点快递 ■在公司，要开始个人表彰项目最好的方法就是做计划，让它发生。一做个人表彰计划的时候要考虑以下几点：人物、事件、层面、时间、步骤(who， what, where, when, and how)。 ■有效表彰ASAP法：迅速、真诚、具体、个性化、积极、主动。 ■小举动，大效果。 ■因为工作完成得出色而得到感谢，这一点最能鼓舞员工，可以当面也可以书面感谢，也可以两种方式都用。 第七章 准备工作：团队表彰 如今的商务领域，如何最有效表彰一个团队非常重要，且具有挑战性，很少有事情可以与之相提并论。这些团队可以是致力于提高质量的；可以是具交叉功能的；可以是自我引导的；甚至可以是远程虚拟的。对团队的表彰可能感觉会很复杂，但实际上很多方面它只是我们之前讨论的个人表彰的深化，再加上一些改进。 沿用个人表彰方法 个人表彰必须要即时、真诚、具体，并且以绩效为依据。如果是在个人层面，是员工的直接上司或者其他高级别人员作出的表彰那就最好不过了。 这几个标准在团队也同样适用。最有效的团队表彰中有些也是个A层面的，比如让工的全心参与，多提建议，积极主动而表示感谢，或者给团队全体成员写一封感谢信，感谢他们所作的贡献。管理者也可以以参加团队第一次会议的方式表达对一个特殊任务的关注，还可以给团队成员一些非正式休假，让他们设定目标，相互交流，集中精力解决问题。团队有进步了也可以订些特别的食物来表达感谢，鼓励他们继续努力。任务圆满完成后，管理者可以让整个团队去休假。 加州旧金山市盖璞(Gap)服装公司的一位管理人员想对赶在最后期限前拼命干活的每一位工作人员表示感谢，于是就发给大家一个SPA的礼品券。目的：“这是在劳累过后有个放松，大家都很满意很高兴。” 简单的点子也可以鼓舞士气，振奋人心。给一个团队的工作设计标志（印有特殊标语或者任务标志的T恤衫或咖啡杯），或者在公司各种杂志传单上印有团队的照片，这样能强化有效的行为，加州森尼维尔市的超威半导体公司(AMD)就经常这么做。 也可以为一个意义重大的成果设计永久纪念品。比如纽约州港市罗切斯特的日本分光(JASCO Tools)的总裁们，为员工生产的部件获得一项质量奖做了一个正式的介绍，并将奖品一直放在柜台上展示着。 其实给员工打气就属于表彰的一种方式了。像团队总动员来确定目标，头脑风暴，找寻问题解决方案；鼓励并安排时间让大家发问，通过这些方式来公开强调交流的重要性；或者给团队足够的自主权，让他们为目标奋斗。 GDX汽车(GDX Automotive)设在印第安纳州谢尔比维尔市的新基地让员工自己决定工作该怎么做，这样员工会自觉承担责任。人力资源部的副董事加里·J·高伯维尔说，每一组可以自己选一个员工作组长。他解释道：“你要是想让员工负责，保证及时产出高质量产品，你必须给他们完全的自主权，让他们自己决定怎么样工作最好。” 科金公司是俄亥俄州代顿市的一家小金属电镀公司，它的全部八名员工都参与了工厂布局设计，时间规划，还有交货运送。摩托罗拉在伊利诺斯州阿灵顿高地有个手机部件工厂，它的自治小组不仅自己制定培训计划，安排工作时间，还有权力招聘解聘。 团队表彰有何不同？ 在很多方面表彰团队跟表彰个人不一样，这就造成一个两难境地。管理者很可能因为对整个团队作了表彰而忽视了贡献最大的成员，还让那些“磨洋工”的员工继续游手好闲。 “软心豆式鼓舞法”，即给参差不齐的员工表现同样程度的表彰，这对一个团队的长远绩效有害无益。表现最好的成员会觉得自己没有得到应有的重视，他们要么退出团队（甚至是从公司辞职），要么就下次少使点力气，把自己的生产能力降到团队平均水平。 所有成员对团队集体成果贡献差不多，这种状况非常少见，因为每一位参与者带进团队的技术、知识、经验、热情都是不一样的。解决办法只有团队领导者知道如何按劳嘉奖，并且也确实按劳嘉奖。这样当团队发展壮大的时候，大家会知道领导者除了其他能力外，还知道如何正确表彰成员。若进一步发展成为一个高绩效团队，那时候所有的成员都熟谙表彰赞扬之道，作为领导者工作就要轻松多了。 还一种解决方案是同时对个人和团队的贡献进行表彰。一项任务完成了，当众表扬一下整个团队，再在个人层面对优异成员进行赞赏。 你可以给团队一个挑战，努力超过原定目标，或者跟其他团队比赛。成功了就让成员自己决定如何庆祝：打保龄球，玩激光枪战游戏，参观博览会，或者去吃“爆米花午餐”（去看中午场电影），举办比萨宴会，中午聚餐。 当然，尽管钱本身不一定是一个很强的动力，但也可以当做团队表彰的一个方面加以利用。加州工业城“快速出击”的一个团队项目中，人人都能当赢家，但是如果是以团队的名义，则赢得更多。市场管理者理查德·S·卡尔霍恩说：“我们有一个奖惩结合的项目，是一个4万美元的特殊基金，每次员工有什么错误，就从这里面扣一点钱。最后我们真正发出去的是7000美元。”第二年员工分为四组，l.25%的货运量被拿出来当做公共储备金，每个组有0.25%，如果有什么错就会从中扣掉一点。其实到最后，每个小组都能留着这0.25%，而且扣分最少的那组会分得剩下0.25%。 渡士顿有个柏斯以色列肯尼斯药物中心，其PREPARE/21计划提高了员工参与度、团队合作精神，还有创意度。这一计划的名字代表了21世纪需要的参与( Participation)、责任(Responsibility)、教育(Education)、生产力(Productivity)、信誉度(Accountability)、表彰(Recognition)、优异(Excellemce)等特质，鼓励员工去组织小组学习减少开支、让公司整体提升的方法。不仅如此，该公司更进了一步，小组建议节省的开支会拿来做一个储金，参与员工都有一份。这一项目实施的第一年，节省的200万美元中有100万美元作为储备金分给了参与项目的员工。 团队表彰计划 团队表彰比个人表彰考虑的因素要多，所以可能要复杂一点。但关键是要开个头，而且不要把问题复杂化。因此，我们还是建议你使用个人表彰的w&h表格。 谁(Who)应该被表彰？你想要鼓励谁就要包括谁。跟团队讨论一下，问他们：“有人认为我们的团队应该要更多的表彰吗？”从来没有人说过：“我在工作中被表扬得太多了。”讨论时把重点放在正在进行的表彰效果如何上，而不是只关注这一次的庆祝或活动。要是你发现大家对表彰表现出兴趣，可以问这样的问题：“有人愿意帮忙策划一个表彰计划或者活动吗？”主动要求帮忙的人同样也看到了表彰的必要性，并且有兴趣，他们可以让表彰项目活动更有效。 什么事件(What)应该被表彰？整个团队或者个别优秀成员的行为达到了预期效果，应该给予奖励，这就是团队表彰。表彰项目可以是对完成团队分配任务的成员表示感谢，或者是就重要的团队成就举行庆祝活动。 什么地点（Where）适合进行小组表彰？只要有成员互动就可以进行表彰：团队会议，会间休息，或者在办公地点之外的团队庆功会上。庆祝更高级别组织的成就的同时其下属团队也得到了表彰，比如说组织一个公司级别的庆功宴，或者一个年度的“全体员工”大会。 什么时候(When)来表彰？跟个人表彰一样，团队表彰也要在行为表现达到预期要求后尽快进行。表彰有时候可以很及时，比如团队大会上有人提了很有建设性的建议，有时候也可以特地安排一下，刚好与整个团队的某一重要任务完成日期相符。 应该如何(How)来表彰？理想状态下，团队表彰应该名副其实，与团队的价值相当。让组员给你反馈，看你的表扬方式是不是有效。你如果欢迎他们的意见建议，他们反过来也更容易尝试新做法。这里还有其他一些方法可以一试：开员工会议的时候可以先读一读顾客写的感谢信或表扬信，或者在会议快结束的时候问问有没有人要对别人表示一下赞赏。做一个 “成功项目”剪贴册，里面放上不同团队及其成就的照片，或者在一面墙上挂些公司从过去到现在各个团队的照片，注明他们的成就及目标，这面墙就叫“团队精神”。 低成本团队表彰计划 你要是觉得自己没那个财力建立团队表彰计划怎么办？幸运的是，最有效的团队表彰计划花不了几个钱，或者可以完全免费。就拿肯·布兰佳公司来说，公司在加州圣地亚哥市，他们用一个“老鹰奖”来奖励那些“给客户提供优质服务的员工”，这些奖项是每个员工提名一位同事选出来的。这些被奖励的行为典型的有为了装货加班，或者为了满足客户最后时刻的要求重新安排自己的时间表。 提名时附上一个简介，说明对该员工因何种行为而受到嘉奖，再由委员会进行审核，主要是过滤掉那些份内的工作。接下来“老鹰委员会”会对获奖员工来个突然到访，并且拍一张员工手拿“老鹰奖”的照片。这张照片会放在大厅的公告栏，附上对获奖者优异行为的简介。奖杯获奖员工可以放在桌子上，通常一个星期，直到传给下一位“老鹰奖”得主。年末还会在众多的获奖员工中间选一位“年度老鹰奖”得主，并且在公司年度庆祝大会上发一个上有刻字的闹钟作为奖励。 接下来是就如何制定一个效率高成本低的团队表彰计划的注意事项。 集中精力关注那些最有影响力的。你要是每次将重点放在少量几个目标上，取得的成果才会最好。看什么对团队成功影响最大，定位一两个目标。布兰佳（布兰佳公司总裁）的管理是将重点放在提高服务质量方面，这能大大增加公司的销售额，招徕回头客长期合作。 让目标员工参与进来。帮助团队确定目标之后，让他们为这项表彰计划制定标准与运行机制。团队自身参与进来会让员工有一种主人翁的感觉，让他们对团队的成功与否负责。记住，最好的管理是要看你与大家一起做了什么，而不是你为大家做了什么。让员工实实在在地参与自己的成功。布兰佳公司的“老鹰奖”就是一组员工集中到一起制定计划如何提高服务质量时想出来的。 大张旗鼓．做好宣传。表彰计划必须有趣，发布此项计划时就要体现出来。比如你要用一些销售手段，给你的成员一些图片或者样品，让他们看一看，摸一摸。 “老鹰奖”是在一次小组大会上宣布的，解释了规则，并给每位员工发了提名表（外加饮料）。 公开跟进计划进程。你要是对计划进行到哪一步没有概念，就不能加以掌控！要是你一步步跟进，公开跟进，员工对你的期望就会更加关注。“老鹰奖”得主不仅在公告栏上展示出来，并且公司的杂志上会列出该奖项所有得主，并简单介绍他们给客户提供的优质服务。 大家赢才是真的赢。几种最有效的表彰方式，包括个人的、书面的、公开的表扬，这些都是免费的。既然如此，为什么不多多益善呢？“老鹰奖”没有上限：每个人都能得奖，而且还多做了“旅游中的奖杯”，这样，获奖者就能把奖杯放桌子上时间长一点了。 奖励要灵活。一样东西对这个人有激励作用，对那个人可能就没有。所以只要有可能，给该被表扬的人一些自由度，让他们自己选择奖励方式，包括表达表彰的活动还有奖品。“老鹰奖”得主可以在洗车券、餐厅打折券、动物园门票中间任选一样。 随时根据需要更新计划。就算是再好的表彰计划也有一个有效期限，一般是几个月。所以要以该计划的成功之处作基石，错误之处作经验，尝试些新事物，保证计划的活力，尽管“老鹰奖”的实行花费不多，却非常成功，该小组最拿手的就是客户服务这一方面了。在60%的员工都得过该项奖之后，标准作了更改，内部服务也算作一个标尺，这样更多的员工就能参与进来了。 正式和非正式的奖项都要有。正式和非正式的奖项要结合起来，这样才能更有效。比如说，一项表彰项目是非正式的，但员工要填“成就表”，留档可查的，并且可以得到一份正式的奖品，以这种形式记录这件事。“老鹰计划”重订的时候，有个团队就把正式非正式奖励计划结合起来。每次员工获奖了都会得到一些便利贴，贴在一张卡片上，等到全部贴满了，就会在公司大会上得到一块匾（正式奖项），风光十足。年末所有牌匾得主都可以带上配偶或其他人与公司董事与创立人一起参加晚宴。 想方设法将新行为保持下去。要保证更高水准的绩效，公司组织系统可能就要大力拉升调整来强化期望的行为。公司系统包括雇佣、见学、交流、培训、事业规划、绩效工资、提拔升职等等。“老鹰奖”已经变成一个起点，把客服变成整个公司的核心，变成公司文化的一部分了——而它一开始只是在销售部默默无闻。 团队表彰小贴士 ■一个中肯的评价，突出的贡献，高效的执行力或者是坚持到底的行为都要得到表彰。 ■项目进行过程中的小成就也要表彰，是它们造就了最后的成功。 ■奖励对时间对承诺的忠诚。 ■对那些内向的员工要特别注意鼓励他们，感谢他们的贡献。 ■有人提供了不落俗套的想法就要表示赞赏。 ■要表彰并鼓励积极的群组心理激励，比如不去打断他人。 管理远程与虚拟小组 美国劳工部的一份报告显示，约十分之一的员工都有第二份工作安排。如何管理不在身边的员工是一个特殊的挑战。因为以上这些迹象都不在表面，管理者必须要更系统更主动地去寻找机会表彰员工。 汤姆·科菲是威斯康辛州麦迪逊市奥斯卡迈耶肉制品及冷盘公司的一名管理者，管理着北美五个不同区域。每个区域都有的技术专家，帮助区域管理者们推进小组发展。科菲想让他在不同地区的员工花点时间互相帮助，这就是他面临的挑战。但是他成功地将身处异地的员工紧紧联系在了一起，这是因为他有想法，并且做到了以下几点。 建立信任基础 紧密的工作关系，不管是虚拟的还是真实的，都是以信任作为出发点的。管理者与员工之间没有每天面对面的交流，信任就很容易崩塌。员工必须要知道他们的管理者相信他们，相信他们每天履行的工作任务，相信他们在少量甚至没有监管的情况下可以完成基本工作，达到规定的标准。 为员工挤出时间 虚拟办公室跟远程地点有许多好处，但是没有“面对面时间”这一建立信任关系不可替代的因素。管理是人与人的互动，自然，你要为员工挤出时间。 如果员工不怎么待在办公室，那抓住他们在办公室的时间与他们见见面就显得更加重要。这可以是每周规定一个时间与员工会面，或者选大家都在场的“核心时间”，或者调整你的时间表，员工在办公室的时候你也在。我们知道，一位管理人员的时间表是在公司的工厂安排的，这样每位员工都可以登记一个时间碰个面。 在一起的时间是怎么样度过的，这也有很大影响，要跟员工讨论真正重要的问题。密苏里州圣路易市A．G．爱德华家族证券经纪业的首席执行官本·爱德华在每个月的最后一个星期五都会举行一个电话会议，所有员工都参加。会议开始是一个简短的公司现状介绍，接下来的电话线就被实时问答阶段所占据了。 保持一种团队精神 尽管员工不在一个地方，公司还是要创造并保持强烈的团结友爱、忠诚和合作精神。管理者可以积极行动灌溉团队精神，包括设定一个特定的时间段打电话、发邮件、开电话电视会议或者网络聊天。这种交流方式给了员工与其他组员交换思想的机会，谈论可能遇到的问题及改善现状的方法，评论小组的成就，分享思想，接收反馈，或者头脑风暴，讨论对策。人人都需要一个平台来分析问题，表彰成就。 最后一点非常关键。要想团队表彰取得效果，必须要夸赞取得的成果。你一路都忽视正面结果的话，最后你也得不到正面结果了。 下面有一些团队表彰方法，能够针对不能面对面交流的小组。 距离增加，交流也要随之增多 电力学一个基本的原则就是如果资源越远，信号就会越弱越混乱，就越需要加强。同理，员工与管理者之间距离越远，就越要努力与对方保持联系。这就需要定期的信息更新或者预约更多的会议或访问。 罗森鲁布斯国际公司是一家连锁旅游公司，总部设在宾夕法利亚州的费城，CEO是哈尔·罗森鲁布斯，他欢迎每个员工通过一个免费的语音信箱找到他，提意见，提问题，表示赞扬，一天平均有七名员工这么做。法戈电力公司位于明尼苏达州的伊甸草原，它有一个每日电子时事通讯，跟员工分享销售额生产量，客户反馈，以及利润分配最新状况。 表彰在西雅图闪闪发光 在西雅图，谁要是做出了贡献，让人们生活工作得更舒适，这座城市会倾尽全力去给予奖励与表彰。这种始于对优秀的追求，表现在公司各个级别各个部门的管理支持与员工参与。 西雅图的卓越可不是天上掉下来的，而是由于公众的全身心投入与齐心协力，外加选举产生的政府及其官员。事实上，跟大多数美国城市一样，地方政府工作人员会在某一时间碰上任何一个人，不管是停车管理，还是消防与执法，还是在管理水电等公共设施，或道路修理，或管理公园与游乐设施等等各种项目。认识到这一点，西雅图创建了一个员工表彰策略，把对员工的表彰与赞赏作为市政府最重要的资源。 “西雅图真棒！”是该市表彰计划的中心，全市范围的员工都可以就七个方面提名某个同事，表彰他们的成果，获奖者将在一个传统的年度颁奖会上得奖。这七方面包括突出的公共服务、启迪他人、社区大使、创新行为、员工参与，环境保护和见义勇为。 可以交一份预先打好的表格来提名，或者通过市局域网提名，然后由市八个不同部门的九名员工组成的委员会进行审核。虽然委员会的主要职责是在每个领域选出最佳候选人，但是它也肩负责任，要确定城市的每一个部门，一万名员工一个都没有落下，都有机会得到表彰。“西雅图真棒！”的项目管理者特丽萨·钱伯斯说：“我们要保证表彰的范围要广，这样部门中有些员工去年没有得到表彰，但今年也许机会更大。我们也关注不同的工作类型，尽力保证远程员工、一线员工及团队都能得其所应得的表彰。 年度颁奖大会上，七个领域的获奖者将会得到一份现金大奖（个人500美金，团队可达2000美金）或者两天带薪休假，一份奖品，还有赞赏。西雅图拨给“西雅图真棒！”这一项目的预算约14000-16000美金，其中超过一半的基金是被年度大奖的个人或团队得主拿走的。 整座城市有30个部门与办公室，其中大多数都有自己的正式表彰项目，这些还不包括上述市级项目，以及一半以上的部门都有的年度或季度带有正式庆祝仪式的表彰项目。它们所含的给个人或团队的现金大奖从100美元到2500美元不等。优秀员还有机会带薪休假或换班。 正式项目只是表彰行为的冰山一角。西雅图许多部门有各种形式的非正式表彰，比如在一个长期工程结束时办一个轻松的庆祝会，或者发些牌匾纪念品之类来对优秀表现者表示赞赏。该市行政服务部提供资源制定计划，以示支持。举个例子，有项REV（表彰员工价值）项目，其员工表彰工具箱就是该部提供的，发给员工表彰工作室，新型主管及员工介绍会。工具箱里有低／无成本的表彰点子，像发放印有“西雅图真棒”的感谢便条，创立一个在线“光荣榜”或者“荣誉之殿”，附上优秀员工或团队的照片及近期成果简介，也可以主持一个员工赞赏日，还还有好多好多。工具箱里有一个马克杯，印着“因为我们，西雅图真棒”，还有一个“光荣榜牌”巧克力棒，还有一些纽扣和贴纸，都印有“西雅图真棒”字样。 该部门还用表彰“巡回路演”来彰激励远程工作的员工，很受欢迎。一位部门员工打扮成“表彰精灵”，向接受者撒“表彰之花”。庆祝活动还包括一个即兴的聚会，有曲奇饼，有软饮料。最后，接受者会得到一个表彰工具箱，装满了表彰他人的工具与想法。 西雅图公共排废部门（公共设施，排水系统及废水处理）有一个项目，叫做“万分感谢，这是20块”，每当管理者发现员工一项工作完成得不错就当场给予20美元钞票的奖励。 城市之光（西雅图电力供应部门）有自己的《时事通讯》，上面有一栏叫做“停下来鼓掌”，邀请员工表达对同事的感谢之情。西雅图中心从星巴克买印有优惠券的书，再发给优秀员工。这个部门为“烈火中的优雅”颁奖，另外一部门为导师颁奖，还有部门为引导员颁奖。这些项目中所建立的公司环境，都是支持鼓励员工表彰行为的。 特丽萨·钱伯斯说：“我看到了我们公司的变化。我们的努力在整个城市造成了一个恶连锁反虚，现在员工都把表彰当做工作的一部分了。这其实就是推广了一个概念，那就是表彰是一种行为，而不是一条守则。我想强调的有一点，那就是表彰员工有好多方法，最重要的是你要付诸行动。即时由衷的表扬确实有很大的作用，就是它让员工爱上上班，备受鼓舞，要把工作做好。” 虚拟小组表彰小贴士 ■虚拟团队成员的成就不是那么容易看到，所以成员要随时告知领导者和其他成员。 ■认识到电子邮件也有不错的表彰效果，比如说电子花束或贺卡，再附上“心情邮票”或一些小图标。 ■给远程团队弄一份表彰记录本，这样他们就不会被忽略掉了——这一点在“混合小组”（既有传统又有虚拟成员）中尤为重要。 ■要记住：虚拟团队需要更多的表彰。 ■保证虚拟成员在表彰项目中的合理地位（可以分发表彰条目明细，并保证远程员工全部在这个圈子里）。 ■通过电话会议的方式让行政人员参与到表彰项目中来。 ■若是虚拟组员不能参加面对面的社交活动和庆祝会，要给他们另外的“奖励”。 ■印有标志的咖啡杯、T恤衫、夹克衫等等这些团队特有的物件对虚拟团队来说更加重要，因为这能时刻提醒他们是团队的一员。 ■列一些适用于流动工作点的表彰条目，可以通过邮件传达给员工，比如问候卡片、礼券和折扣券。 ■奖励虚拟团队成员的时候要下点功夫，用些不同的团队表彰技巧。 还有你不能怕麻烦，要保证针对远程员工的交流、表彰、鼓励方式能与那些地理位置与你靠近的员工一样，这样所有员工都能参与进来。在各个地点问一问有没有什么问题，并且要保证每个地点的每一位员工都能听到所提出问题的答案。 利用科技，而不是被科技控制 管理者利用语音信箱和其他一些科技手段来给员工分配工作任务，这种做法看起来是更迅速更有效率，但是这种单向的工作分配方法让员工没有机会就这些项目问一些问题。 但是，用科技来强化工作中的人本因素，增加几率来进行意义重大的表彰和赞赏也不是没有可能。不过这不会凭空发生，需要前瞻与计划。 现在的员工，不论兼职还是全职，更多的不在现场工作，所以管理者要把互联网和其他科技融合进奖励表彰的计划中去。 语音信箱。在没有语音信箱的时候我们是怎么生存下去的？必能宝公司新近一项调查表明，现在电子邮件已经成为美国知识工作者最主要的信息传达工具了。要考虑一下给别人留下正面的语音邮件，只是想感谢他做的某件事。不要批评，不要附加的工作任务——只留下感谢的话。一封写得很棒的语音邮件（比如来自一位客户或顾客）甚至可以笔录下来发给大家。 电子邮件。你要是给某人发电子邮件表示感谢，给他的上司还有团队其他人发一个副件。你要是收到一封关于某某人的正面邮件，转发给其他人，或者打印出来，留着与员工面对面交流，或者在接下来的小组会议上，或者在工资公告栏上与大家分享。 移动电话。在你不办公的时候给与你共事的人打打电话，表示感谢。 屏幕保护。你可以设定一个屏保，提醒自己要对员工还有他们的工作表示表彰。 虚拟的表彰。互联网给了你更大的空间让你去表彰他人。你可以给员工送虚拟鲜花、贺卡、明信片等，。还可以给优秀员工在网上订一本书或者礼物或者其他的表彰方式。 公司局域网。加州圣地亚哥市的休斯网络系统公司在公司内网上创建了一个公告栏，它们称之为“鼓掌”，员工第一次登陆到电脑时就会跳出来。公司里你想表扬谁都可以，大多数员工会花一两分钟读一读列出来的赞美之词。几天过后就要删掉一些信息，这样才能看到新的赞美。公司内联网是分享“优异表现”的最佳平台。一位管理者曾经在一年的时间里在公司的不同地点作了超过60次访问，她认为：“那些地方有最不可思议的想法，我的工作就是把这些故事与想法与全公司分享。”现在她在公司内联网上创建了一个特别的站点，用来分享“优异表现”。她汇报说：“这么做我们节省了上千美元，管理人员爱死它了！” 证书制作软件。你可以制作富有个性的彩色表彰证书，用这种方式来表彰员工，既迅速又有创意。许多公司都提供制作证书的软件，加上成百种纸张、印章、展示用文件夹、压花机，还有其他一些器材，让你的证书与众不同。 让虚拟的表彰个性化 管理者在策划虚拟表彰计划的时候，首先要知道员工最基本的动力因素在哪。在虚拟工作环境中，提供一个角落办公室或者停车位意义不大，但是一个速度更快配置更好的电脑，或者最流行的手机又会怎样呢7洛兹·克利夫兰在华盛顿州西雅图的欧陆磨坊工作．他说道：“科技——更确切地说是接触科技的渠道——这本身就是非常有效的奖励了。我发现给员工配备新电脑很能鼓舞他们。也可以带员工一起挑选，征询他们的意见，这跟真正让他们买下电脑一样也非常能鼓舞人心。” 或者这样，虚拟团队成员还比较看重学习发展的机会，或者一盆赏心悦目的盆栽，可以让他们的家庭办公室变得生机勃勃，或者是跟自己的兴趣爱好挂钩的奖励，比如当地餐厅的礼券，或者电影院的门票。 要想了解远程员工的需求，问一问就知道。做一个调查，问问什么样的表彰行为对他们最有意义，也可以跟小组成员讨论一下这个话题，还可以在项目结束的时候让远程员工自己选择表彰和庆祝活动。这不仅让员工参与到你的表彰规划当中来，还在项目结束的时候给他们提供了一个看得见摸得着的奖赏，让他们更有动力去好好表现 用高科技表彰他人小贴士 ■使用跟滥用是两码事。高科技要少用，用了就要用在点子上。每天都用科技手段称赞这个表彰那个会降低这类信息的价值，变成了废话空话而已。 ■头炮要打响。我们都喜欢三笔两笔就把邮件写好，还是停上两秒确定一下你要表达的意思都涵盖了。我们认识一名员工被一封邮件弄得紧张兮兮，上面是这么写的：“那件事办得不错。” ■个性化。表达称赞之意要尽可能地具体、真诚。不要简单说句“干得好”就完事，加上具体的细节让夸赞会有据可依。 ■现在就开始吧！科技的好处在于让你以立即行动，而表彰最有是在预期行为或表现刚刚发生的时候。抓住机会，坚持到底。 ■面对面跟进。想让表彰在脑海中印象深刻，每次用科技手段交流都要加上一个面对面的事后交流。“面对面”始终是真诚表达由衷赞赏的最好方式。 要点快递 ■个人表彰必须要及时、真诚、具体，并且以绩效为依据，最好是来自于员工的直接领导或者公司里其他德高望重的人。 ■“软心豆式鼓舞法”，即给员工参差不齐的绩效同样程度的表彰，这对一个团队的长远绩效有害无益，应该避免。 ■有可能的话，同时给个人和团队提供表彰。 ■计划团队表彰的时候，考虑一下人物、事件、层面、时间、步骤。 ■管理者可以积极行动灌溉团队精神，包括设定一个特定的时间段打电话、发邮件、开电话电视会议或者网络聊天。 ■给远程员工的奖励必须要量身定做。 第八章 准备工作：组织表彰 由公司、工厂和集团组织并执行的正式表彰项目和活动叫做组织表彰。抛开这种共性，组织表彰可以有多种形式——说简单了，在公司简报上表扬一位出色的员工是组织表彰；说复杂了，组织表彰可以是一个多层次的过程，以公司的执行总裁在炫目的年度庆典上向员工颁奖而收尾。 不论采用何种方式，有效的组织表彰项目可以帮助公司建立一种表彰文化，而这种文化自身具有持续性——员工和管理者可能换了一拨又一拨，而表彰文化可以长盛不衰。 组织表彰和个人、团队表彰 在某种程度上，组织表彰是对我们在个人和团队表彰中提倡的表彰原则更为详尽的发展，但它也有自己的独特性，它所带来的特殊挑战不容小觑。 从本质上来讲，个人和团队表彰的效果往往很有限，对组织整体的影响也是暂时性的。如果没有一个组织系统来维持，个人和团队表彰通常不会持久。 相比而言，组织表彰由于范围更广、复杂性更高，所带来的影响也更广泛深远。 随着表彰项目范围的扩大，它对组织的整体文化产生的影响也会越来越深远持久。当然，这是要付出代价的：范围越广，复杂性越高，遇到困难的可能性也就越大。 与个人表彰和团队表彰相比，组织表彰需要采取不同的视角——一个更广阔、更有战略性、更系统全面的视角。我们不得不加强预判执行一个组织表彰项目所带来的后果，也不得不紧密监测该项目对员工产生的影响。有时候，负面影响可能和正面影响一样强大，因此，一旦发现预料之外的后果，就要立刻采取应对措施。然而，发现预料之外的问题又谈何容易。在个人表彰中，信息往往能得到及时反馈。但在组织表彰项目中，如果你犯了个错误，可能要等到该错误引发了严重后果时才能有所察觉。 例如，一家公司在宣布公司高管的巨额奖金制度的同时，又推出了一项非货币的员工表彰项目。员工对这两个项目之间的财务分歧很是不满．自然对这项组织表彰项目心存不屑。不幸的是，高级管理人员没有及时收到反馈信息，继续推行这两个项目——结果，大多数员工在感情受伤的同时，又感觉到了屈辱。这项组织表彰项目本来初衷是好的，却大大削弱了员工的积极性。 个人奖励通常被看作是一位上司或同事的孤立行为，团队奖励通常被看作是一位管理者或团队领导的孤立行动，与此不同的是，组织奖励往往会被组织成员当作一种“政策”。 组织表彰的影响 组织表彰不同于个人和团队表彰，具有广泛性、可视性和正式性三个特点。 广泛性：组织表彰直接或间接地影响一大批人。 可视性：整个组织都可以看到或听到表彰行为所传递的信息。一旦一个奖励高度公开，会引发不同的观点。这可能是福，因为奖励可以对公司的许多员工起到积极的模范作用；然而，这也可能是祸，因为在透明制度下，任何错误都被极度放大了。如果上司私底下表彰一位不称职的员工，这带来的损失很小，但是，如果他在组织层面的项目中，公开对一位显然不称职的员工进行表彰，就会对员工的士气和信心、对自己和组织的公信力造成长期严重的破坏。 正式性：组织表彰需要更庞大的结构，这往往意味着启动项目时灵活性的降低和困难程度的增加，而且项目一旦开始，就很难做出改变。有结构可循固然很好，可以增强表彰项目的一致性，提高表彰行为的可能性。缺点就是设计缺陷很难修复，变化无常或无故中断的组织表彰项目会极大地打击员工的积极性，使他们越来越质疑管理层的诚意。 为何要推行组织表彰？ 一个组织之所以想要建立一个覆盖整个组织范围的表彰项目，主要原因有三个： 提高效益：加强管理层更加希望频繁看到的特定行为和结果。 以核心价值观为榜样：突出由管理层建立的公司的核心价值。 表示赞赏：表达管理层对员工额外努力的感激之情。 正如你将看到的那样，这些目标不是互相排斥的。表彰项目可以包含这些目标当中的任意几个或全部。现在，让我们来简单地认识一下每个目标。 提高效益 每个组织都有足够的机会来提高销售额、质量控制、生产力、安全、客户服务、知识共享、员工保留率以及其他方面。虽然表彰经常是组织效益改善项目的一个重要成分，我们相信，表彰应该是每一个组织改善方案必不可少的一部分。 以提高效益为目的的表彰项目是结果导向的，它的目标是帮助一个组织取得预期的结果。 人们做事情通常是为了得到他们期盼的结果。以达到预期的行为或结果为目的、以具体承诺（诱因）和事后表彰（积极强化）为具体形式的表彰项目，可以对所有类型的个人和团队表彰起到积极的推动作用。在我们的《1001种奖励员工的方法》和《超级激励》这两本书中，关于如何对达到或超越预期效益目标的员工进行组织表彰的例子，多得不胜枚举。 在一个最常被引用的对工作绩效进行表彰的应用案例中，金刚砂空中货物公司(Emery Air Freight)使用积极的强化措施来降低做生意的成本。由于运货时集装箱装不满，该货运公司当时损失了很多钱。工人知道他们应该把集装箱装满后再发货，因为这个业绩预期已经向他们传达了许多次了。然而，虽然工人汇报说在90%的情况下，集装箱都是满载的，可实际审查显示，只有在45%的情况下，集装箱才是满载状态。通过积极的强化措施和对工作绩效的反馈（主要是来自管理层的表扬），满载集装箱的比例从45%提高到了95%，为公司节省了几百万美元。 在一个类似的表扬工作绩效的项目中，惠好纸业公司(Weyerhauser Paper Company)将木材车的生产效率从60%提高到了90%以上。 以核心价值观为榜样 有时候，组织表彰的目的是为员工提供榜样，让他们效仿可取的核心价值观。比方说，当IBM公司的前行政总监郭士纳在美国运通公司的时候，他创立了高度可见的“杰出员工”(Great Performers)项目，将杰出员工的海报和更著名的美国英雄的海报一同陈列。榜样力量也被郭士纳成功地用来推动IBM的服务组织-IBM全球服务部。在报纸和杂志的广告中，会刊登取得重大成就的员工的照片，同时还会描述一下他们的突出成就和业绩。虽然这项广告活动主要是针对消费者的，但同时也达到了在组织内部树立榜样的目的。 还有许多类似的例子。每个月，诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）都会选出一位五星级客服员工，来表扬在客户服务方面做出最大贡献的人。通过对获得这一表彰的员工的观察，其他员工可以清楚地看到，诺德斯特姆的管理层最欣赏和重视哪些行为。作为康涅狄格州斯图·伦纳德奶制品公司(Stew Leonard's Diary)的老总，斯图·伦纳德因为在其杂货店的前线领导能力而著名，对于那些践行他“顾客至上”原则的员工，他会给予高度公开的“月度最佳员工”的表彰。春田再制造公司(Springfield Remanufacturing Corporation)的老总杰克·斯塔克非常重视对员工成本意识的表彰，员工甚至因为知道卫生纸的花费而受到奖励！ 佛罗里达州坦帕市布希花园的所有管理者都拥有一些纪念品，一旦他们发现有员工傲了可以强化公司的核心价值的书信（比如说，在同伴没有要求的情况下，主动帮助同伴、在炎热的天气下仍然保持对顾客的热情、或是打扫自己留下的垃圾），就会把纪念品作为即时奖励送给他。得到纪念品的员工可以将它换成10美元，算在下个月的工资里，但大多数员工选择将它留作纪念。 通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇在他的办公室里为公司的采购人员安装了一部特殊的电话，这样的话，一旦他们从销售商那里获得价格优惠，就可以立刻打电话向他汇报，他就能当场对这些采购人员表示感谢。不管他在忙什么，他都会接听这个特殊的电话专线，然后亲笔为来电的采购人员写下贺词。这已经成为通用电气的一项传统，也是其接任者效仿的强有力的榜样。 表示赞赏 组织表彰不应该局限于对员工取得的可量化成果的奖励。赞赏是指对那些计划之外取得的成果的表彰。比如说，在道康宁公司，管理层会举办冰激凌社交活动，管理者将亲自做冰激凌圣代给员工吃，以此来感谢员工做出的突出成就。另一家公司给那些到处出差的员工的家属送花。当有员工取得了里程碑式的成就时——比如说，通过努力满足了一个难缠的客户的要求，或是紧赶慢赶在紧急订单的最后关头完成任务，公司会为他举办惊喜庆祝活动。表示赞赏的方式有很多，可以是一家公司为员工分发巧克力饼干的举动，也可以是另一家公司为庆祝新产品的诞生，在车间举办的冰激凌晚会，晚会还请来了墨西哥流浪乐队来助兴。 像这样的致谢盛会可以激励员工加倍努力，提高他们的工作绩效；也会深深地扎根于公司文化，成为公司传统的一部分。 组织表彰的出发点 组织表彰总共有三个出发点，代表了表彰项目的推动力的来源。 顶层：高级主管做出公司需要表彰项目的决定。 中间层：公司内部的一个特定群体设计表彰项目，然后将项目扩展到整个公司范围。 底层：一个现存的个人或团队表彰方案被在整个组织范围内推广开来（相比前两个模式，这一模式不大常见）。 现在，让我们简要分析一下每一个模式 从顶层开始 大量的组织表彰源于一位首席执行官或其他高管的灵感，或是从高管启动的某个项目开始。作为康涅狄格州格林威治市董事会咨询服务机构的首席执行官，马丁·奥德尔斯顿就是以这样的方式发起一项表彰项目的。在阅读了日本某些公司实行的建议制度之后，他觉得自己的公司也需要一个类似的项目。他表彰员工的改进建议的初步努力产生了积极影响，员工的创造性和士气大增，因此，这些措施被扩展成为一个“我能促进”(I-power)项目，董事会咨询服务机构将这一模范项目向其他公司销售。“我能促进”项目利用了许多社会表彰和一些小金额的资金奖励，激励员工提出了大量的建议。正如一位员工所说：“我从未认识到，原来提建议也如此有趣。” 管理层可以指定一个人负责确保表彰项目的启动。这个人可以领导一个表彰小组，进行一系列表彰项目。活动的形式有很多，例如，开发一些简单、低成本的项目和庆祝仪式来庆祝组织取得的重大成就，或者建立一个信息反馈系统，确保管理阶层及时获悉公司内部的个人、部门和组织整体所取得的各种成就。 雪佛龙的表彰方式 位于加利福尼亚州旧金山市的雪佛龙公司，是一家生产能源和化学产品的大型国际企业，在全球拥有大约三万五千名员工。雪佛龙推出了一系列组织表彰和奖励的指导方针，每个分公司都可以按照这些指导方针设计自己独特的表彰项目。此外，雪佛龙还研发了一个公司层面的表彰项目，叫做“总裁奖”(Chairman's Award)，用来奖励那些做出突出贡献的个人或团体比如说，研究出了一项新技术、提高了工作进度，或者发明出了解决复杂问题的创新性方案。 表彰和奖励员工是雪佛龙公司的一个非常重要的理念。“雪佛龙方式”(Chevron Way)就是雪佛龙公司公布的一系列原则、价值观念和政策，用来指导员工的日常工作。有了“雪佛龙方式”的激励，每个分公司都越来越注重将表彰与业务目标和薪酬方案联系在一起，并且也越来越热衷于提出新方案，让表彰行为更有意义。 在很长一段时间内，石油公司利润丰厚，但市场崩溃以后，石油公司的效益日渐下滑，这时候，雪佛龙公司的管理层开始专注于提高公司效益。起初，他们将重心放在提高质量上面，因为他们知道，只有保证高品质的过程，才能保证令人满意的业绩。这种方式确实在很多年中提高了公司的业绩，但没过多久，公司发展遇到了天花板——他们无法在此基础上再提高效率或业绩。因此，执行团队就开始研究其他公司的最佳范例，比如说伊士曼化工有限公司(Eastman Chemical)。伊士曼已经开始在公司内推行表彰项目，并且在业绩方面取得了一些显著成就。 雪佛龙开始奖励公司喜闻乐见的行为，希望以此来鼓励、激发和强化员工的工作潜能。最有效的强化作用来源于所谓的“自然”或“自源”强化。如果你转动汽车的钥匙，发动引擎，这就是一个自然强化过程，你必须一遍又一遍地重复这一过程。但是，这些对组织成功所需的行为起到自然强化作用的因素并不总是存在的。即使是刺激性奖励项目也有自己的局限性。刺激性奖励项目不同于行为性奖励项目，因为刺激性奖励项目是提前设立、但在员工达到目标之后才兑现的奖励项目。让我们以一个每天靠与特定数量的顾客交谈而赚钱的员工为例。很有可能出现的情况就是，这个员工每天达到特定的工作要求就可以了，不会付出额外的努力。不同的是，雪佛龙公司不会想着设立限制条件——管理人员会告诉员工他们所适合的岗位，然后鼓励他们尽最大努力做到最好。当管理者发现了一个他们需要频繁出现的行为或结果时，他们就会对此行为和结果做出表彰，并公之于众，让其他的员工也知道。他们真正的目的是，把表彰作为一种工具，用来强化和鼓励对公司业绩有利的行为。 每一位员工都有资格获得“总裁奖”。去年，有一个组织帮助公司节省了几百万美元，所以公司就给这个组织内的所有员工颁发了“总裁奖”，因为这是集体努力的成果——每个人都做出贡献，每个人都会得到公平的奖励。 除了“总裁奖”，每一家分公司都研发了适合自己的表彰项目。在分部层面，表彰受到高度重视以及明文鼓励。它们鼓励每个员工将“雪佛龙方式”的原则和理念融人自己的工作当中。雪佛龙正在对管理者进行“基于强化的领导”这方面的培训。在这一培训项目中，管理者会学到肯定和否定的强化作用——什么时候采用结果来鼓励或消除某种行为。如果一个分公司在建立表彰项目方面需要外在帮助，它在任何时候都可以向总部寻求帮助，让总部帮忙设计或实施这一项目。一旦分公司确定了自己要做的事情，管理人员就可以将表彰项目的花费包括在预算里。 企业的表彰团队帮助分部一步一步完成项目。首先，他们会帮助分公司确立业务目标。其次，帮助分公司明确实现目标所需的行为。最后，大家共同找出表彰和奖励预期行为的最好方式，并共同研究具体细节。他们鼓励分公司建立公平公正、标准清晰、详细具体的表彰机制，例如“志愿支持某个项目”——而不是“超出职责范围的行为”这样的模糊标准。 雪佛龙公司的所有分部都有表彰项目，但这些项目不尽相同，都是根据分部的特殊情况，奖励那些使分部取得成功的行为。简单举几个例子： ■在另一家公司，委员会通过评分表来对获奖候选人进行评估。 ■一些公司只使用即时奖励——比方说价值20美元的优惠券，而且每个人都有权利给予或获得这一奖励。雪佛龙公司的一家精炼厂还奖励给员工可以贴在安全帽上的贴画。 从中间层开始 在(中间层的表彰)这一情况下，组织内部的一个群体，例如制造部门，可以发起—个项目来表彰生产效率、品质意识或安全意识最高的员工。诸如此类的项目得到其他部门和高层管理人员的注意，也不是什么新鲜事儿了。一事成则事事成!这些成功的功能性项目往往会在整个组织范围内扩展，或被人效仿。 有时候，组织表彰源于某位管理者自发的举动。之前，我们讨论过惠普公司的“金香蕉奖”，它最初就是由一位管理者发起的，之后实行范围慢慢扩大，最终成为公司对表现出众的员工的正式表彰制度。 从底层开始 自发的表示表彰态度的小礼品能够发展成为大型的组织级别的奖励。团队或部门表彰吸引了更多人的关注或更大的支持，范围渐渐扩大到公司的其他领域，这样的例子不胜枚举。在德克萨斯州福特瓦斯市的文艺复兴大厦内有一家沃灵顿酒店，该酒店的门卫被要求创建一项对他们的工作职能表示表彰的奖励，最终，他们创建了“金扫把奖”，该奖最终演变成为一个高度成功的公司级别的奖励项目。 组织表彰的四个阶段 组织表彰项目的施行分为四个主要阶段。我们将在之后的章节中对每个阶段都展开具体讨论，但现在，让我们以对一个流程的简要介绍来结束本章节。如果执行方法恰当，这个流程能够对一个公司的员工和财务收支产生积极而深远的影响。 设计 每个人都知道一个房间设计蓝图的重要性。不管接下来的建造工作多么出色，房子最后的性能还是受到设计蓝图的限制。同样地，不论一座桥或者一条路建造得多精美，如果存在严重的设计缺陷，这座桥和这条路都不会符合安全标准。个人和团队表彰高度依赖于表彰给予者，而组织表彰更加依赖于项目的设计，对此，我们将在第九章进行深入讨论。 计划 一旦设计好了组织表彰项目，就要着手开发项目施行计划了。在第十章，我们会提出并讨论组织表彰计划的六要素，以此来把你的项目设计提高到一个可以成功施行的项目层面。同时，我们还会提供一个组织表彰计划的详细示例。 施行 一旦设计好了组织表彰项目，开发出了项目计划，就可以开始实施项目了。正如一句俗话所说：制定好计划之后，就要着手实施(Once you plan your work，you need to work your plan)。把计划变为现实，这就是“实施”(详情请见第十一章)。 管理 施行组织表彰项目之后，就应该好好管理这一项目。施行措施可以启动组织表彰项目，但单单启动项目还不够，不能保障项目的长久运行。正如你将在第十二章看到的那样，组织表彰项目具有“生命周期”。认识和管理这些周期对于组织表彰项目的最终成功起着至关重要的作用。和生活一样，对于公司来说，唯一不变的就是变化。组织表彰项目必须保持活力和积极的管理，确保其能够应对所有不断变化的环境、情况和潜在问题。 要点快递 ■有效的组织表彰项目可以帮助公司创建一种表彰文化，而这种文化自身具有持续性———员工和管理者可以是换了一拨又一拨，而表彰文化却可以长久不衰。 ■与个人和团队表彰相比，组织表彰需要采取不同的视角——一个更广阔、更有战略性、更系统全面的视角。 ■组织表彰总共有三个“出发点”：顶层、中间层和底层。 ■有效的组织表彰分为四个阶段：(1)设计(2)计划(3)施行(4)管理。 第三部分 组织表彰 第九章 设计成功的组织表彰 如果设计得当，组织表彰项引艮有可能给一个组织的整体氛围和财务盈亏带来显著和积极的影响。但我们不应该把组织表彰看作个人和团队表彰的替代品或加强版，实行组织表彰，需要一种完全不同的方式。 明确指出项目目标 之所以设定组织目标，往往是出于对当前组织状况的一方面或多方面的不满意。然而，这些担忧在初始阶段却总是相当模糊的。比方说： ①激励环境不良。 ②员工流动率高。 ③培训出勤率低。 ④产品缺陷过多。 ⑤故障率高。 ⑥经常遇到客服问题。 ⑦没有做出足够的表彰。 为了设立有意义的目标，用可以测量的指标来定义问题显得非常重要。让我们看一下，如果把问题量化，以上列表会是什么样子的： ①在最近开展的激励环境评估调查中，激励环境值仅为4／10。 ②员工流动率为8％。 ③报名参加培训课程的员工有23％，其余的不参加培训。 ④产品缺陷率为5％。 ⑤今年在车间发生了12起造成损失的事故。 ⑥与去年相比，顾客投诉增长了18％。 ⑦在年度员工态度调查中，只有12％的员工称他们受到了上司的赏识和表彰。 一旦你对当前情况有了准确的定义，你就能明确自己理想的状况。以上例子现在可以转化成目标： 如何定下目标 明确的目标是杰出绩效的基础，要想有效地将目标付诸笔端，让它清楚地表达出想要达到的意图，关键是要将目标具体化。“模糊的”目标只能使员工不知道该做什么或该取得什么成果。 有效目标的格式对我们来说很容易掌握。 ■首先，确保你定下的目标是一项行动声明。 (要取得什么成果?) ■确保准确定位和理解目标群体。(谁将取得这些成果?) ■给出具体的时间表。(什么时候能实现目标或要花费多长时间来实现目标?)现在，让我们用记录目标的语法和句法，重新改写一下以上提出的目标。 ■在5月1日针对公司全体员工的激励环境评估调查中，取得8／10的激励环境值。 ■在下一个财务年度，整个公司的员工流动率控制在5％以下。 ■在第三季度，将报名参加培训课程的时薪员工的保留率增加到90％或90％以上。 ■到7月31日，将每月的平均产品缺陷率减少到1％以下。 ■在下一个财务年度，将车间发生的造成时间损失的事故减少到5起以下。 ■4月份的客户投诉降低为零。 ■在下次的员工态度调查中，要有至少80％的员工反映，他们在近期工作中受到上司至少一次的表彰和肯定。 组织表彰的设计要素 一旦你已经明确表达了组织表彰计划，就要开始着手设计该计划了。当你考虑以下列表给出的要素时，请牢记两件事：(1)要想让组织表彰计划行之有效，并非一定要具备所有要素，虽然从原则上说，具备的要素越多越好(2)这些要素只有应用方式正确才会有效。 重点 将你想要表彰的事物作为表彰目标的中心，仔细瞄准，一举击中，你就会得到自己想要的一切——从高效的员工到更高的财务盈亏底线。 在组织表彰中，找到重点尤为重要，因为有很多其他的要素在分散我们的注意力。最重要的是要能识别临界状态，不要被某些类似现象误导，误以为达到了预期目标。比如说，如果你的重点是提高工作场所的安全，一定要确保从实际事故数量的减少这方面对结果进行量化，否则，你最后表彰的可能仅仅是上报事故数量的减少! 清晰度 在“游戏”开始前，组织内的每一个人都应该有一个清楚的认识，认识到能够表彰的对象和表彰的标准。此外，得到表彰的员工必须能够清楚地看到：自己的所作所为和获得的表彰直接相关，这是他们用实际行动赢得了别人的表彰。这就叫做“创建一个清晰的关联”。 我们吃惊地发现，员工经常对自己或他人受到的表彰表示迷惑，而且他们感觉，在很多情况下组织给出的表彰都不是公正客观的。诚然，高管偏袒自己喜欢的员工，忽视了那些真正对表彰和嘉许当之无愧的人，这种情况也是屡见不鲜，但是，一旦员工开始相信(不管正确与否)，在表彰机制的背后有一套“政治手段”在发挥影响，那么离这套组织表彰机制的坍塌也不远了。 没有客观真实的标准摆在眼前，公司系统就很容易被他们操控或误解。定义不清的表彰标准容易招致错误、误解和困惑。因此，提出一个广为人知、透明公开的表彰标准至关重要。那么，如何判断表彰是否正在你的组织内部发挥作用呢?当你听到员工说：“我们(对表彰)当之无愧”的时候，你就知道啦! 准备 一个组织必须为实施组织表彰项目做好准备，但很多公司认识不到其中的挑战。没错，实施一个有效的项目并非易事。通常情况下，当没有其他的重大项目与组织表彰项目相竞争时，或者组织表彰项目与其他的、诸如质量或安全的提高等重要项目相关联时，是我们实施组织表彰项目的最佳时间。 总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市的坦能公司就是这样做的。在坦能，质量改善已经成为公司联名签署的一项法案，因此，将公司的表彰计划与质量改善法案相关联，这也是再自然不过的事情。坦能的管理团队在研发表彰项目时，毫无疑问会将赞赏那些为提高质量做㈩突出贡献的人作为主要目标之一。 赞助 任何组织表彰项目，或者变革计划，都需要强力的支持和赞助才能得以实施。赞助就是指，有一位高管或公司内拥有相似地位和信誉的人，能够积极地支持和领导这一项目。然而，通常情况下，来自管理层的支持率都太低，而且太被动。 仅仅得到一个高管“放手去做”的许可并不是赞助。赞助意味着要有一位高管制定项目，并且为了项目的成功实施甘愿付出。赞助的重要性不仅仅在于帮助一个组织表彰计划成功起步，还在于保障它发挥长期作用以取得预期的效果。底线就是：高管必须至始至终支持表彰计划。 一致性 在不同层次和组织内部不同领域运行的表彰项目必须相互协调一致，这一点至关重要。如果最重要的行为和结果不能在所有层面(个人、团队和组织层面)得到统一的表彰，那么组织的目标就会难以达成。 改善 提高和改善一个成功的现有表彰项目，要比从零开始有效率得多。没有必要再做无用功。那些重视表彰的组织，需要以组织内部和其他组织已成功的表彰项目为基准。建立一个组织表彰“最佳范例”数据库，能够提高后续项目的成本效益。此外，关于表彰项目，我们有大量的好范例以供参考和使用。像《1001种奖励员工方法》和《超级激励》这样的书能够为你定制自己的项目提供坚实的基础。 整体性 表彰通常是一个较大项目的一部分。让我们来考虑一种情况，比方说，一个安全改善项目。该项目已经找出了最主要的安全和不安全行为，列出了一系列行为清单，选出了安全观察员，建立了监督人们行为的测试系统，并且想出了能够将测试结果告知参与者的反馈程序。关键是什么呢?表彰不能是该项目的一个添加成分，必须和组织的其他相关项目融合为一体。事实上，我们坚信：表彰应该被看作是所有组织改善项目的重要组成部分。 系统性 当你做出“一对一”或小组范围的表彰时，可能不大需要“系统”，但随着表彰的范围和复杂性的增长，一个可靠有序的做事方式也越来越有必要。 大多数个人和团队表彰都是自发性相当强的，但无论个人和团队表彰多么成功，公司在着手进行组织表彰的时候都需要将项目形式化。系统化表彰方式的引入降低了对个人的依赖，提供了一致性和质量控制，这对于高度可见的表彰是至关重要的。然而，这并不意味着不能有有趣自发的表彰，只是强调这些表彰需要有一个正式的结构来约束。为了取得成功，组织表彰只能在正式需要的场合才能出现，管理者不能因为碰巧看到一个积极的行为，或突然心血来潮，想要扮演圣诞老人给员工发放礼品券而对员工进行表彰和奖励。 责任感 虽然有赞助人来保障项目的合法性，还是需要有人负责该项目的日常监督管理。项目的领导权和协调权应该属于一个总的组织表彰协调者(将在第十一章深入探讨)，或者每个项目都有各自的协调者。 参与度 表彰项目往往被看作是一种非个人的活动。许多表彰项目看上去是由远端的管理层或向导所操控——比如说，幕后行政管理体制之类的。 在我们对个人和团队表彰的讨论中，我们着重强调了员工通过积极参与，获得员工所有权的重要性。这样做不仅可以加强组织表彰的效果，还可以提高团队的士气。 坦能公司的清洁技术 坦能公司由乔治·亨利·坦能于1870年创建，起初只是一个锯木厂，后来迅速扩展成为美国中西部最大的木地板制造商。如今，坦能公司在工业、商业场地的保养设备方面已经处于世界领先地位。 坦能的目标很简单：成为世界上在非住宅地板维护设备、地坪涂料和相关产品等方面最卓越的供应商。在1999年，坦能的销售额为4亿2940万美元，比1988年提高了十多个百分点，净收益增长了22％，达到1900万美元。坦能公司强劲平稳的增长并非偶然；该公司的业务是牢牢建立在高质量、支持员工自主性、多层次新型员工奖励表彰项目基础之上的。 在20世纪70年代，许多美国公司不得不与“低质量”这一问题做斗争，并面临破产的危险。不知从何时起，美国企业忘记了生产高质量产品的重要性。直到20世纪七八十年代，日本制造商凭借其高质量的产品取得巨大成功，美国企业才如梦初醒。 坦能公司也是经历了一番波折之后，才认识到产品质量的重要性。直到1979年，坦能的日本客户还一直为坦能公司最佳机械的液压油渗漏问题怨声载道。事实上，该公司几乎所有的商品都有缺陷，但因为日本人对产品的要求较高，所以他们是抱怨产品质量的唯一客户。 坦能公司面对困难挺身而出，应对自如，发起了一场质量革命，与之同步进行的，还有同样重要的关于员工自主性和员工表彰的革命。结果，如今在坦能公司，一旦出现问题或有某个系统或程序需要改进，公司都会鼓励员工积极参与，共同出谋划策。 焊接出一个新的解决方案 举个明显的例子，坦能的一群焊接工请求公司的工程师设计一个新系统，将焊接进行流水化操作，这样就能减少成品部件的库存量，以此来降低搬运和存储部件的成本。但公司管理层断然不能接受高达10万美元的预计花费。工程师又研发出了另一项解决方案，将成本降低到了25000美元。然而，管理层又一次否决了这个方案，认为成本还是过高。但是，焊接工们没有放弃，他们开始自己想办法解决问题。最终，问题是怎么解决的呢?他们用从当地的垃圾场买到的废铁建造了一个悬挂单轨系统。成本是多少呢?不足2000美元的原料成本，加上焊接工们大约两天的工作。这个系统堪称神奇——只在投入使用的第一年就帮助公司节省了29000多美元——那些焊接工因为不言放弃， 主动创造出自身经济条件许可的解决方案而成为英雄人物。坦能公司对于鼓励员工自主性的工作环境的支持，催生了员工无穷无尽的创意，尤其是那些工作在生产一线上的员工的创新想法。 当罗格．黑尔于1979年引领质量革命的时候，他邀请了质量大师菲尔．克劳士比担当重任，为公司设定改革方式和道路。坦能公司采用了克劳士比开创性的作品《自由的质量管理》(Quality is Free)，作为公司的行动指南，其中包括克劳士比提出的质量改善的十四个步骤。第十二步——员工认知——得到了公司的特别关注。 (奖励方式)因人而异 首先，坦能确定了一个明确目标：对那些工作质量高的员工进行表彰和奖励。随后，该公司又发现了一个非常重要的原则：不同奖励和表彰方式的反应因人而异。为此，坦能公司研发了一个三维的奖励和表彰方案。 首先是坦能的正式奖励制度，根据该制度，被奖励的员工(每年占员工总数的2％以上)会得到一条十克拉的黄金和钻石项链，并会在年度宴会上获得一枚徽章。在该奖励制度中，有三条规则制约着获奖者的遴选程序： l．所有员工获奖机会均等。任何员工都可以提名他的上司、同事或下属(但直接收到该员工汇报结果的人除外)。 2．受到奖励的员工由来自公司的不同部门、不同级别，由员工组成的委员会选举产生。 3．提名表上印有公司对获奖员工的筛选条件。 其次，员工反馈显示，他们希望得到更频繁的奖励和表彰。为此，公司又附加了一项“正式”奖励制度。一个由人装扮的熊和表彰委员会的成员会突然造访“考拉熊奖”的获得者，给他带来意外的惊喜。每个获奖者都会得到一个考拉熊毛绒玩具和一张表明其成果的荣誉证书。该奖励的提名程序并不严格，每月评选一次。 第三种奖励制度是坦能的非正式奖励制度，用来奖励那些取得特殊成就的员工。该制度十分灵活，可以根据个人和团体的需求和喜好来设置奖励。非正式奖励通常是管理者或主管对正确处理某件事的员工的即时奖励。 虽然在许多公司看来，只实行以上任意一种奖励制度就足够了，但是，坦能公司的领导人坚信：只有这三种奖励制度并行，才能最大化地调动员工积极性，使他们能有最佳绩效。前人力资源管理者瑞塔．麦林说道：“我们相信三维奖励制度是成功的关键。每一个层面的奖励方式都像三脚凳的一条腿一样，缺一不可。缺了一条腿，凳子就会倒下。” 参与可以有很多形式，员工可以参与项目的设计，选择表彰对象，主持项目，或直接参与表彰过程。我们想要建设一个“咨询队伍”，包含来自重要组织单元的诸多代表。虽然咨询队伍不是公司必不可少的一部分，它还是可以提高普通员工对公司事务的参与度。 可接近性 表彰和奖励必须人人可及，而且人人都应当有机会获得奖励。这并不意味着奖励唾手可得或可以轻而易举地赐予任何人，而是说每个人都应该是潜在的奖励对象，而且感觉这些奖励是可以通过自身努力争取到的。 我们惊奇地发现，太多的表彰项目由于只有一个获奖名额，酿成员工反目的恶性竞争。普遍实行的“月度最佳员工”计划就是这种表彰方式的典型代表。我们的经验表明，“月度最佳员工”的奖励制度并非像它的拥护者所相信的那样有效；它限制了组织内的表彰名额，使表彰显得毫无新意，获奖者也丝毫不会感觉到切身的兴奋和激动。 只要员工当之无愧，当然是奖励的对象越多越好，这才是奖励的目的。只要不偏离项目本身，你给员工的奖励越多，员工就会越积极地为实现组织目标而奋斗。我们强烈建议：应该按照员工的能力所及来设定奖励制度；否则，对于大多数员工来说，奖励制度会打消积极性而不是提高积极性。 可视性 组织表彰的好处之一是它能够直接或间接地影响一大批人。事实上，判断组织表彰项目的有效性，要看它能否对个人表彰和团队表彰以外的投资进行杠杆化利用。正如管理顾问盖瑞·雅各布和罗伯特·麦克法兰在书中所写的那样：“如果墙上的一张表扬名单或寄往家中的一封表扬信都能有那么大的影响力，那么，那些引发对巨大成就的广泛社会表彰的奖励和庆祝计划是不是更威力无穷呢?” 实现组织价值可见化的最佳方法之一，是从员工中选出最有代表性的标杆人物，有家公司就是这样做的。它租了一个足球场，让公司的“销售英雄”走人足球场，感受来自朋友、家人和其他员工的欢呼。苹果电脑公司发明了印有公司核心价值理念的T恤衫，当员工的行为实现了公司的某一核心价值时，公司就会把印有该核心价值的T恤衫奖给他。 可见性是表彰项目的一个主要好处，但也可能成为主要挑战。请记住，当个人和团队表彰被视为同伴或高管采取的孤立行动时，员工往往会把组织表彰看作一种公司政策。 知识共享 组织表彰增大了学习的可能性，因为个人会将他发现的最有效的技术分享给大家。很有可能的情况就是，个别管理者、高管和团队从他们的表彰经验当中学到很多东西。找到并分享所学到的“最佳范例”和经验是一个善于学习的组织的突出特点，这样做还能宣传一下成功的表彰项目。 不幸的是，由于没有做到知识共享，有太多的组织一直在做无用功。组织应该找到一种掌握“最佳范例”和经验的方法。这可以通过人工操作或电脑数据库来实现。像Loyus Notes这样的协作软件对鼓励在线交流、获取共享知识尤为重要。 重要性 表彰对员工的意义比它带来的经济效益更重要。企业应该努力获得高表彰价值，而不是高经济价值。 任何奖励或表彰制度成功的关键是它所传达的信息。表彰应该向员工传递这样一个信息：“你做的一切很有价值，我们想和你一起为之庆祝。”最有意义的表彰形式是那些能代表员工成就的表彰形式。虽然没有什么神奇公式，但表彰方式越新颖、越个人化，就越好。我们喜欢贝尔大西洋公司的做法：他们用最优秀的员工的名字来为手机信号塔命名。 奖励的颁发 给予表彰和奖励的方式与表彰行为本身同等重要。然而，组织表彰往往被人们看作“工厂化表彰”或“大批量表彰”。不管表彰项目覆盖范围多么广，千万不要让员工感觉表彰和奖励是人人有份的，毫不针对个人的。 要想在如今知识型、高技术型的工作场所提高效率，就要更加重视表彰的个性化和高科技化。这就是为什么那些聪明的公司，会努力将表彰奖励工作做到更加私人化、个性化，而不是仅仅在员工的办公桌上或工资袋中放一封匿名表扬信那么简单。员工们记得奖励方式的时间会比记得奖励本身要长得多。 可测量性 测量理念通常不被人们看好，因为它往往暗示着评估和评价的负面后果。然而，如果使用得当，测量能够激励和刺激员工——就像比赛时的计分制度能够提高观众的兴趣一样。测量制度之所以重要，有以下几点原因。 首先，测量能够促成事情的发生；你测量什么，就会得到什么。我们所有人都倾向于专注那些测量我们本领的事情，不管是考试、比赛、还是对生产力的评估。 其次，离开了测量手段，我们无从得知表彰项目的效果如何。正如一句名言所说：“可测量的事情才是可管理的事情(Only those things that are measured can be managed)”。如果不将表彰的效果量化，组织领导者可能会误以为表彰项目对组织毫无价值，因此一遇到财务困难时，组织往往会先削减对表彰项目的投资。而且，一旦表彰资金减少，或被彻底免除，所导致的员工士气下降和生产效率降低会更加恶化组织的财务困难。在第十三章中，我们会对此做详细介绍。 可修改性 我们在第一次，甚至第二次、第三次的时候很难将某件事情做到最好。在现实生活中，我们往往通过不断地重复和改进才能取得最后的成功。因此，我们建议：在设计组织表彰项目时，要留有改进和微调的余地。这样，有时候你稍作调整，就能将一个好项目变成一个宏伟的项目。 要想实现这一目标，最好的方式之一就是试验。试点项目允许你在组织范围内大规模实行某项方案之前，对该方案进行小规模的试验，并且在低风险情况下测试其他方案， 别指望一口吃成个大胖子。最好将最初努力集中在组织的某一方面，集中所需的能量和资源来更好地应对不可避免的组织惯性。 显然，在项目成功性较大的领域进行试验不失为一个好主意。在每个组织内部，都会有一些领域比其他领域更易于接受变革——这往往能显示出这些领域组织者的领导能力。你的任务是找到这些易于接受变革的领域，设计出相应的项目和方案。 终结 由于表彰项目会经常需要改动，有时候甚至会被终止，我们—定要掌握正确的项目终止方法，才能不伤害员工感情，不让他们感觉自己被剥夺了某项珍贵的权利。然而，在大多数情况下，组织表彰项目都是在毫无征兆的情况下被突然停止，这样一来，计划骤然终止所带来的消极影响，彻底抵消了之前计划所带来的积极作用。要解决这一问题，最好的方法就是在宣布项目开始的时候就告知员工项目截止的时间——我们把这称作“时限”。你总可以延长项目的推行时间，但从业务角度来说，如果该项目已达到预期目标或未能收到预期效果，你一定要保留终止项目的权力。给表彰项目设立一个固定期限，这会促使你不断引进新方法，以此来保持项目的新鲜感，吸引员工的兴趣。 可持续性 也许组织表彰最大的挑战就是如何使它长久持续下去。那些在施行期间被突然中断的组织表彰项目，往往会引发员工对该项目的嘲讽，使员工更加相信：组织表彰只是另一个“月度计划”而已，并不是真诚的承诺。员工先是对表彰项目感到兴奋不已，但随着鼓励项目换来换去，员工最后也心灰意冷。 没有一个全面整体的组织表彰策略，为表彰所做的各种努力都不会长久。就像迪恩所解释的那样：“管理，尤其是高层管理，对创建一个自我维持的、组织范围的、高度激励的工作环境负有最大的责任”。组织表彰项目的真正力量——改变组织内部的激励环境——却很少发挥出来。 表彰项目设计的案例分析 现在让我们看一个应用了许多好的设计因素的典型复合案例。在下一章中，我们仍会以此案例为例子来说明组织表彰项目中成功的计划。 一个大型的连锁百货商店面临着客户忠诚度方面的难题。该企业的高层管理人员决定设立一个客户忠诚度目标：在本财务年度结束之前，重复销售率提高20％。为了实现这一目标，他们认为需要将客户投诉率降低50％，部门管理者损耗率降低30％。以上结论是基于一项调查得出的。该调查显示，未解决的客户投诉是导致重复消费流失的主要原因。深入分析显示，顾客反映的大多数问题之所以得不到解决，是因为销售人员只将一些模糊症状反映给管理层，而不是详细地描述顾客的具体问题。管理部门工作人员的频繁更换导致的不稳定性加剧了客户忠诚度问题。令高级管理人员感到遗憾的是，他们发现许多同样的问题在商场里反复出现，而这些问题如果及时被部门管理者发现、汇报和处理，绝大多数可能早就被轻而易举地永远解决了。 一旦有了明确的努力方向，管理人员就可以开始设计解决方案了。初步计划的核心问题是改善销售人员的行为，因为部门管理者损牦可以通过将工资和奖金提高到市场标准来弥补。 基于以前的表彰经验，该集团的高级领导团队深信：一个设计良好的组织表彰项目可以解决上述问题。公司全心全意致力于解决这一难题，该连锁百货公司的未来全靠它了。公司的首席执行官亲自赞助这一计划。高级管理团队还拥有外部顾问提供的支持和资源，可以帮助他们建设一个充满活力的方案。 一旦有了努力的焦点，就有了充分的准备，高级管理团队会集合整个组织的力量，专注于解决销售人员在识别和汇报问题方面的困难。改善方案涉及到每个组织成员，每家商场都会以同样的方式处理问题。允许对计划稍作调整以适应当地需求，但组织整体的方案设计必须保持一致。 高级管理人员认识到：孤立的行动不可能应对当前面临的挑战。将问题留给高管，期望高管能对商场管理者施加影响，或是寄希望于个别商场的自主性，都不能解决这个困扰整个组织的问题。他们认识到：要想寻求一个有效的、可持续的解决方案，必须找到一个系统化的方法。 建立顾客忠诚度：计划 上述内容需要一个多元化的干预机制，包括很多综合的要素：交流、工具、培训和表彰。高级管理团队(在顾问的帮助下)决定了以下几项综合干预： ■能将期望的行为和结果以一种清晰、一致、恰当的方式传达给销售人员和他们的管理者，并能将改善计划的细节表达清楚的交流方式。 ■对销售人员进行培训，帮助他们认清问题，学会使用新工具。 ■判断正确的行为和结果何时出现的测量机制。 ■能激励员工、加强预期行为、庆祝目标实现的表彰机制。 高级管理团队将他们的计划建立在一个模范表彰项目的基础上——他们在一次基准研究中发现了这一项目，觉得符合他们的需求，就对该项目稍作调整以适应他们的具体情况。他们决定用记分卡表彰方法，以此来使干预系统化，增加趣味性。 他们明确地定义和传达了表彰标准：每次销售人员发现一个客户反映的问题，并将它汇报给了商场管理者之后，高层管理人员就会在他的计分板上做一个记号。当销售人员的计分板上有5个记号时，他就会得到一个价值20美元的商场礼品券，券上印有这么一行字：“谢谢你帮我们创造了忠诚的客户。”当销售人员计分板上有20个记号时，他就会得到“忠诚熊奖”——一个泰迪熊玩具，并可以选择当地五家餐馆中任意一家的价值50美元的双人餐礼品券。 商场管理者亲自为员工颁发奖品，员工对管理者的颁奖方式进行评估。对于参加该计划的商场管理者来说，他们如果解决了下属汇报的问题，就会得到现金奖励，会有一个项目协调人来处理一些日常的后勤问题。 高级管理人员传达了项目安排、分发了记录问题的工具、发明了记分卡，并对员工和管理者进行培训之后，表彰项目正式启动。没过多久，项目就收到了明显的成效。 没有任何奖励像这个项目那样大大鼓舞了销售人员。不仅顾客忠诚度在两个月内明显提高，就是不在该项目范围内的、销售人员在其他方面的表现也有了进步，比如说：对顾客的服务行为；薪资的提高以及解决客户问题获得的现金奖励使得部门管理者损耗率低于同行业标准。项目的目标达到了，三个月以后，每个商场都举行了大型庆祝活动来纪念这一里程碑式的成功。后来项目虽然结束了，它的有益影响还持续不断。由于从根源上解决了问题，员工也学到了一套新的行为准则，顾客忠诚所带来的利益在持续增长。 这是一个强有力的干预案例，它设计巧妙、推行方法富有创造性和想象力。在该案例中，你会发现很多保障组织表彰项目成功的要素，对该项目起了直接或间接的作用。 要点快递 ■为了创建有意义的目标，你必须用可测量的术语来描述目标。 ■有效的目标包含三个基本组成部分：(1)行动声明(2)可以理解的目标群体(3)明确的时间安排。 ■许多因素可以提高你的组织表彰项目成功的可能性，包括：焦点、清晰度、赞助、一致性、整体性、参与度、可视性、可测量性、可修改性等。 第十章 计划成功的组织表彰 什么是计划?答案很简单。计划就是当前为将来的发展所做出的时间投资。你花费在有效计划上的每一个小时，都可以帮助你在计划执行时节省好多个小时，也能帮你省去了许多麻烦。虽然有时候我们很想即兴发挥(“即兴发挥”的冲动是人之常情)，你一定要将计划铭记于心：前期计划可以防止令人遗憾的欠佳绩效(Prior Planning Prevents Pitifully Poor Performance)! 通过计划，我们可以将想法变为现实。计划在我们的现实状况和理想状态之间架起一座桥梁。在明确目标和设计方案之后，计划是迈向成功的表彰方案的第二步。 计划不一定非要涉及一系列冗长繁琐单调的工作。事实上，根本就无需把计划看作一种工作，正如一位前公司首席执行官兼著名规划专家理查德．斯洛玛所说的：“计划并不是一项工作或一件大事。计划首先是一种态度，一种思维框架……(这意味着)少说废话，直奔主题。”计划实际上是个人和组织筹备更有效的行为的一种思维过程。书面计划只是计划的一种，不能等同为计划。 好的组织表彰方案规划的六要素 如果说计划是一种“思维框架”，那么“构建”思维框架时应该考虑些什么呢?我们认为，任何有效的组织表彰方案规划都应该考虑到以下六点要素： ①行动计划：这是计划的核心——使你的设计方案进入可操作的必要步骤。 ②时间表：实施你的行动计划的时间安排。 ③方案的资源配置：成功试行方案所需要的人力和非人力资源。 ④财务预算：方案的预计成本。 ⑤潜在的失败因素和预防措施：那些如果不解决，就会导致方案失败或达不到预期效果的因素，以及那些用来避免或减轻失败因素的负面影响的预防措施。 ⑥估量策略：用来确定方案推行的效果如何，是否有效地达到了预期目标。 实践中的六个计划要素 让我们回到上一章末尾讨论的百货商店的案例，看一看管理者是如何在他们解决客户忠诚度问题的方案中应用这六个要素的。 你可能还记得，管理者从操作上将客户忠减度问题定义为重复销售方面的问题。当前的重复销售额为1亿2500万美元，而目标重复销售额为1亿7500万美元，差距为5000万美元，或者说是当前重复销售总额的40％。公司决定，要想取得这一目标，必须将顾客投诉率降低60％，部门管理者损耗率降低30％。 行动计划 准备行动计划最好的方法就是确定活动的主要类别，然后确定每个类别下面的活动。 制定一套行动方案通常需要一定程度的系统的头脑风暴(我们怎么做才能使得设计方案可行?)。它还是一种典型的迭代过程——要将一个材料重复阅读无数遍，直到找出必要的活动。 还需要记住的是，行动计划通常不是线性规划。大多数行动计划涉及的活动都不是相互从属的关系，有些活动是必须同时出现的。以下用一个小图表来帮助你想象和理解这一概念。 有效的行动计划包含两个核心问题： ①所明确的活动是否能组成一个成功的方案? ②有没有足够的问责制度来保障活动的顺利完成? 一旦你确信行动计划完整无缺，规划进程的下一步就是制定时间表。 时间安排 行动计划为需要做的事情提供了一个基本框架，但它很少涉及做这些事情的具体时间，这就需要时间表来解决了。时间表是涉及到项目的另一方面——尤其是时间框架和时间限制。 活动往往是相互关联的。在制定时间计划时，最重要的是要考虑到某项活动何时结束，因为某些活动的开始时间往往取决于其他活动的结束时间。如果想成功地执行某项计划，关键的里程碑式的活动一定要在某个确定的时间点完成，并且对于重要的时间安排，一定要有明确的问责制度。 时间表必须包含重要的任务——不一定要将所有的任务都记下——以及这些任务完成的具体时间。 请注意，重要的任务一定要标明具体执行日期，这样可以建立至关重要的问责制，保障任务的圆满完成。而且，如果一个关键任务不能完成，其他的关键任务——那些与该任务的完成时间紧密相连的事情——也不得不做出时间调整。 方案的资源需求 在组织表彰方案的计划中，一个很重要的步骤是明确方案成功所需要的资源。 有些资源是几乎每个组织表彰方案都会需要的——人力、工具、培训、原料、奖励物品。几乎所有的资源都对时间有着严格要求。它们必须在需要之前提前设计、订购或获取。若获取这些资源的时间有些滞后，会导致整个方案的推迟。 对资源的需求可以从行动计划和时间表上得知。就像在上一章中所说的那样，在方案的预期目标和所需资源中必须找到一个平衡点。此外，方案的计划越宏伟，就需要投人越多的资源来实现这些宏伟目标。 把“人力资源”从“其他资源”中分离出来是明智之举，因为我们对人力资源要特殊对待。在目前的案例中，百货商店的顾客忠诚度改善计划中的人力资源分配在146页的图表中可以看到。 其他的所需资源，包括它们是需要从外部购买还是内部自主研发，以及筹备该资源的截止时间。并不是所有的这些资源都是成本昂贵，但它们全部对项目的成功起着关键作用。 在美国俄亥俄州芬德利市的库珀轮胎(Cooper Tires)工作的员工可以将他们的名字印在自己生产的轮胎内侧，这样他们所做出的贡献就会被人们铭记。 预算 下一步是为预算做准备。所谓预算，就是资助项目的方方面面所需要的大体金额。没有财务预算，你不会得到资金批准，人们也不会积极主动地思考，更不会考虑经济因素。预算估计要尽可能越精确越好，但要记住，预算永远只是个估计值，做不到百分之百精确。 当然．一旦有了实际花销，预计估算应该和实际花销相比较，看看该项目是超出预算、正好符合预算，还是——奇迹中的奇迹——低于预算。这通常能使你在项目性能问题上采取及时行动，而不是到最后才发现一切都已为时已晚。在目前的案例中，预计估算所包含的物品已在下表列出。不包括内部人员消费。正如你所看到的那样，实际花销刚好没超出预算，因为当某些方面的花费超出预算时，其他方面的花费，例如咨询费，可能要相应减少。这是好的项目管理的一部分。预算估计不一定是个难事儿，就像鲍勃·纳尔逊和彼得·伊科诺在《新手学管理》(Managing for Dummies)一书中所说：“有经验的预算者明白，一旦你弄清了做生意的花费——以及这些花费的去处，预算估计其实是一件很简单的事情”。 潜在的失败因素和预防措施 大多数人都知道墨菲法则：“任何可能出错的事终将出错”。由此提出一个推论：在任何项目中，最可能导致问题的就是被忽视的因素，被人们忘记或小看的关键要素。 避免埋伏的最好方法是，密切关注你的组织内部“前后关联”的诸多因素；因为它们可能妨碍或破坏最好的初衷。然后计划如何避免这些因素，或者如果不可避免，应该如何应对它们。 在上述图表中，我们列举了当前案例中可能遇到的主要失败因素以及建议的预防措施。 你会注意到，每一个失败因素都标出了发生的概率。对于发生概率高于或等于20％的失败因素，我们提供了预防措施。而对于发生概率低于20％的失败因素，我们认为不大可能发生，因此就没有提供预防措施。 规避潜在失败因素的最好办法就是——尤其是当首次尝试风险过高时——推出试点项目。正如我们在前几章所讲的那样，试点项目就是先小范围施行方案，找出可能遇到的问题后，再大规模推行方案。 试点项目在大型的、宏伟的项目中尤为重要——在小型项目中一般用不到。在决策过程中，需要考虑的另一点是，试点项目往往会增加项目成本，延迟全面推行项目的时间。当然，试点项目通常会大大提高项目大规模推行时成功的概率，因此，试验的成本也被抵消了。 有的时候，尽管所有的设计和推行人员用心良苦，某个项目可能不会达到预期的效果。虽然在很多人看来，有这个想法都是不应该的，但这个时候不得不提前结束项目。在第十五章，我们将会讨论为项目提前终结做好准备，以及计划重新振兴项目的重要性。 如何估量奖励和表彰的有效性 估量是如此重要，而又容易被忽视的，项目计划的一部分，因此，我们要对它进行特殊考虑。我们将回到百货商店的案例，探讨—下它是如何开发估量措施的。 由于人们把更多的注意力放在了表彰项目上，估量这些活动和项目的有效性变得越来越势在必行。我们往往把估量工作看作完成任务之后要做的事情，但事实并非如此，在不同阶段进行适当的估量工作是从奖励和表彰项目中获得更大收益的关键。 估量工作的四个层次 1959年，唐纳德·柯克帕特里克提出了一个估量培训的四层次模型，直到现在，该模型还是行业的黄金标准。通过将该模型应用于奖励和表彰项目，我们(和你们)就有了一个可行的途径来衡量这些表彰项目和活动的价值。 ■第一个层次——反应：估量工作的这一层次描述了员工对表彰项目和项目的反应或满意程度。第一层次包含了这一类的问题：员工对你的表彰项目作何反应?你的员工对公司的表彰项目是否感到兴奋?他们是否认为这些表彰项目有价值?表彰的材料和工具是否使用起来方便容易?在你的表彰项目或活动中，员工最喜爱的是哪一部分?他们是否提出过任何建议来改进表彰项目?请记住，调查和采访可以帮助你了解奖励和表彰对员工的态度和观念的影响。 ■第二个层次——知识。估量工作的这一层次涉及到与表彰项目相关的技术，以及奖励和表彰项目的副产品——知识。正如我们在本书中一直强调的那样，表彰能力并不是我们与生俱来的，而是必须通过后天学习才能掌握的一种本领和态度。第二层次包含了这一类问题：个人和团队做出表彰的方式是否巧妙?管理者在表彰别人时是否表现自信?在你的组织内部，有多少关于表彰本领的培训?我们从这个奖励或表彰项目中学到了什么?测验、表现评估、观察和汇报是了解我们学到的技术、知识和经验的最佳途径。 ■第三个层次——应用。这一层次主要和组织内部奖励和表彰的实际应用有关。采取了什么措施?奖励和表彰是否发挥了积极作用?第三层次的问题可能包括：员工相互表彰的行为有多频繁?有多少员工得到了管理者、同伴或顾客的书面表扬?回答第三层次的问题的最好办法就是通过奖励和表彰项目的记录以及质量调查。 ■第四个层次——结果。估量工作的这一层次主要是评价奖励和表彰对业务成果的影响。考虑到第四层次的特殊重要性，我们将对它展开更细致的讨论。 关注结果 第四个层次(或者说业务成果的估量)对于衡量奖励和表彰的有效性最为重要。如果表彰计划得不到想要的效果，人们对它感觉再良好，或是推行起来再得心应手，也是徒劳。即使有时候一个项目的目的仅仅是提高员工士气，也可以通过间接估量方式(或建立间接估量方式)来检测除了鼓舞士气以外，项目起到的其他作用。 以下是在第四个层面你可以考虑的问题： ■销售刺激方案对提高销售额起到了多大作用? ■员工建议制度对改善业务产生了什么影响? ■考勤制度对减少缺勤率起到了多大作用? ■客服奖励制度是否提高了客户保留率? ■团队奖励是否增强了部门内部和部门之间的合作? ■安全表彰项目是否增加了安全行为，减少了工伤事故? ■质量奖励项目是否提高了产品质量？ 通常，估量结果被称作组织的底线结果（例如：利润、销售额等），但这种从金钱层面衡量一切的做法是危险的，因为它忽视了许多非财务的组织效率估量的复杂性（卡普兰和诺顿的“平衡记分卡”理念就是对这种“数字化”、量化心态的驳斥，目前正在变革管理阶层对组织评判的认识和看法）。 除了传统的底线结果，还有无数被称作“组织效率”指标的中间结果。这些数以百计、甚至数以千计的操作措施存在于每个组织内部，包括：生产效率、库存水平、造成时间损失的事故、订单条目的准确性、放弃的呼叫、产品缺陷、设备利用率、循环周期，等等。这些指标也是第四层次的估量标准。其实便捷的是，组织效率指标已经存在，不需要任何额外投资就能投入使用。 估量活动的四个层次可以在个人、团队和组织层面上使用。下图显示了每一层面的恰当的估量问题。 以终为始 好的估量机制的附加利益就是，表彰项目和项目对组织绩效和战略结果起到的推动作用越大，就越能证明为此项目付出的努力和资金合情合理，这一点在估量工作的第四层面表现尤为明显。我们都想拥有对员工有价值、使用方便、在工作中应用性强的表彰计划一一这可以通过有意义的方式改善组织的绩效。为了实现这一目标，你必须采取与评估策略相反的手段，以终为始。首先，弄清楚你的员工的需要和喜好。然后，明确你期望达到的结果，以此来确保通过计划能实现这些结果。从受众出发，从期待得到的结果和绩效出发，可以加强目前和长远以来表彰和结果之间的关联。 大多数人都忽视了估量工作的四个阶层的重要意义。但是，请记住：你所估量的正是你可能得到的东西。你在哪个层次花费的精力越多，就越有可能在那个层次得到预想的结果。显然，如果四个层次都兼顾的话，你会得到最全面的信息和结果，但是，只有在你感觉需要从其他层次得到反馈的时候，我们才建议你对这些层次进行估量。 估量工作的三个阶段 估量工作除了包含四个层次，还分为三个阶段： 项目前估量，也叫“基准”估量，使你能够对比表彰前和表彰后的反应、知识、应用或结果。如果你事先不估量，事后就不知道是否有进步。 项目中估量出现在一个奖励或表彰项目或方案的施行过程中。该阶段非常重要，因为此时你可以回答这一类的问题：哪方面在项目中发挥着积极作用？哪方面的绩效不如预想中的好？我们应该怎么做才能改善这些方面？ 项目后估量是在表彰项目或方案结束以后才执行的，它通常被拿来和基准估量相对比。 估量措施 现在，你应该懂得了开发一个全面的估量机制的重要性。让我们再次回到百货商店顾客忠诚度的案例中，看一看规划大纲中的第六个要素：估量措施。 在项目结束后，运用小组面试来审查参与者，确定“最佳范例”和所学经验。 不管你相信不相信，掌握组织表彰项目的六个基本要素看上去困难做起来容易。事实上，在组织里成功完成几个项目以后，它可能会变成你的第二天性。 星巴克：善待员工 事实上，星巴克创建了美国高品质咖啡的市场。自从波士顿“倾茶事件”以来，美国人就成了咖啡的忠实粉丝。然而，令人吃惊的是，在1 989年——也就是星巴克在美国上下引起轰动之前——整个美国只有两百家咖啡店。如今，美国的咖啡店数量超过了8000家——其中星巴克就占了1 600多家。星巴克的快速成长在很大程度上要直接归功于美国人对高品质、重烘培的咖啡和咖啡饮料的痴狂，而这些正是星巴克为了成为世界上最著名、最受欢迎的咖啡生产商而致力的产品，这还远远没有结束。目前，消费者已经可以享受星巴克品牌扩张后的其他产品，包括在杂货店销售的袋装咖啡（搭配最畅销的星巴克顶级咖啡冰激凌）、昂贵的陶瓷咖啡杯、一系列的星巴克爵士音乐光盘，也许不久以后，会有更多的新产品。 然而，显而易见的是，星巴克的成功不仅在于咖啡，还在于人。虽然星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨现在春风得意、神奇十足，情况并非一直都是如此的。舒尔茨在纽约布鲁克林区的一套由政府资助的廉租房里长大，父亲是一位蓝领工人，在一家生产尿布的工厂做卡车司机。因为工厂不给这类工人购买职工赔偿保险或健康保险，父亲在一次工伤中失去了半条腿，如此一来，使得霍华德·舒尔茨本就贫困的家庭更是雪上加霜，那一年，舒尔茨才七岁。因此，当舒尔茨收购星巴克的时候，他就下定决心要让自己的公司与众不同——要和公司的所有员工一起分享成功，而不是仅仅让管理阶层的一小拨人品尝到成功的喜悦。正像舒尔茨所说的那样：“不管你做的是什么生意，如果你对自己的员工不好，就别指望员工生产出来的产品或提供的服务有多好。” 在以低工资、低福利，甚至零福利而臭名昭著的咖啡产业，星巴克脱颖而出。高于联邦政府要求的工资底线的薪酬仅仅是个开始。每一位每周工作二十个小时以上的星巴克员工都有资格获得一份丰盛的福利套餐，其中的75%由星巴克公司承担。对于大多数员工来说，这意味着他们每月只需要平均支付32美元，就能享受丰盛的福利套餐。 那么，星巴克的福利套餐都包含哪些方面呢？医疗保险、牙齿和视力保健、心理健康和药物依赖保险、带薪假期、病假、一个退休储蓄计划、短时残疾和长期残疾保险、人寿保险——甚至还包括每周一磅的免费咖啡。这还不算完。员工可以享受七折的产品优惠价，并且以一组由工资、公司利润和股票价格组成的公式为基础，员工还可以低价购买星巴克企业的股票期权。 所有权是关键 也许股票期权对员工的影响最大，决定了他们对待顾客和对待彼此的态度。加利福尼亚州奥克兰市全美员工持股中心( National Center forEmployee Ownership)的主管科里·罗斯这样说道：“这真的是一个关键的好处。所有权深深根植于这个公司的文化。很多美国公司的失败之处就在于，他们没有意识到，让公司的每个人都拥有自尊、自信和感恩的共同目标具有重要的意义和价值。” 采取了员工持股制度之后，星巴克的年员工流动率降到了50%左右，丽在美国经济的零售业和服务业，员工流动率通常高达400%到500%。 那么，星巴克公司是如何负担得起如此巨大的福利方案的呢？要知道，这些福利方案会使得公司每年在每位员工身上花费预计2200多美元，而星巴克总共拥有25000名员工。在舒尔茨看来，“人员损耗的成本要高于给员工提供福利，让他们努力工作的成本。生产力和低员工流动率的成本效益更高。” 员工培训计划也起到了重要作用，它能够造就更高效的员工，教员工掌握事业成功所必需的技术。新员工要接受25个小时的课堂培训，培训内容包括客户服务、煮咖啡的方法、零售技巧，以及如何煮出美味的特浓咖啡。管理培训生要接受8到l2周的课堂培训，培训内容包括招聘技巧、项目管理，以及如何进行绩效评估。 毋庸置疑，星巴克的员工比几乎任何一家食品零售机构的员工更训练有素。此外，他们很明显喜欢成为公司的一份子。在温哥华市的一位星巴克轮班主管说道：“我觉得我们非常重要，人们来这儿喝咖啡．但他们一而再再而三地回来是因为他们喜欢柜台后面的服务人员。我能叫出顾客的名字，记得他们喜欢的口味，知道他们周末和假期都做什么。我和来我商店的每位顾客都是朋友。正是我们的人性化服务吸引着顾客一次又一次地回来。” 一位在曼哈顿的星巴克员工补充道：“我感觉这家公司是真正关心我、照顾我。” 要点快递 ■计划是将理想变为现实的最佳途径。请记住计划的6P原则前期计划可以防止令人遗憾的欠佳绩效(Prior Planning Prevents Pitifully PoorPerformance)。 ■成功的组织表彰项目计划包含六个基本要素：(1)行动方案(2)时间表，(3)资源需求(4)预算(5)潜在失败因素和预防措施(6)估量措施。 ■在一个新的组织表彰项目中规避潜在的失败因素的最佳方式之一就是在大规模执行项目之前，先推行试点项目。 ■虽然估量工作是唯一能够监测组织表彰项目的进步的工具，它往往被人们忽视。 ■估量工作包含四个层次：反应、知识、应用和结果。结果最为重要，但其他三个层次可以帮助你实现预期结果。 ■不要只估量财务底线结果，还要追踪组织效率指标。 ■使用项目前、项目中和项目后估量策略可以帮你把握表彰项目的全景——执行前、执行过程中和执行后的情况看清楚，让你对项目进行管理，实现效果最大。 第十一章 实现公司表彰 关于公司表彰，有一件重要的事要牢记于心，即，你必须要为你所在的公司带来显著的变化。正如你所了解的那样，即便变化会带来积极的作用，人们还是会经常抵触变化。即便是处于最佳的条件下，一个新计划的实施也需要一个公司集中力量，开展计划推行。然而，一旦计划开始运行，它就能建立起强大的冲力，长时间持续发展。 引进一个关于实现公司表彰的新项目会带来变化，而这个变化的意义取决于该公司对待变化的整体氛围。即便是在一些公司内，表彰已经成为公司文化的一部分，那也一定会存在一些惰性（例如“谢谢，我们现在的情况挺好的”）和熵化效应（员工对新项目的热情会随着时间的流逝而逐渐减弱，而管理层往往不等刚刚才实施的计划进一步发展，便继续开始下一个“激励员工计划”）。 避免两者的关键是什么呢？统一、协调和沟通。 统一 如果你去做过脊柱按摩，就会很了解什么是统一。统一就是要确保能够激发表彰的预期行为或者结果在公司内部是“成一直线”的，而且要确保在每一个层次上，为了实现公司既定目标、施行公司策略并取得理想成效，这些预期的行为和结果都是合理正确的。表彰项目并不是空中楼阁，实际上，它们必须要和公司的愿景、策略和目标同步。 统一合理而产生的公司表彰会使员工在情感上围绕在公司的目标和重点事务周围。 斯特朗资本管理公司是一家位于美国威斯康辛州的共同基金公司。这家公司开发了一个和其业务重心一致的“表彰菜单”。当员工做出特定的行为后，他们就有权利获得相应的奖励和表彰。公司的表彰菜单包括以下几项行为： ■快速完成任务。 ■为满足顾客要求而付出更多的努力。 ■向顾客推荐附加的产品和服务。 ■实施提高业务构想。 ■跨越部门限制。 统一的重要性如何强调都不为过。所以在任何一个公司内部，很多有可能激发表彰的行为或是结果都可以得到承认，因而，那些合理正确的行为和结果得到确认是至关重要的。如果每一种行为和结果都不加区分、同样表彰，那么表彰的产生就会失去重点，而它的作用也会随之削弱。 协调 在公司的层面上，公司的表彰最好在整个公司里加以协调而不是依靠孤立任意的个人努力。不幸的是，寻求表彰经常被认为是一种零散的活动，是不能真正地得到有效地追踪和管理的。 如果员工的表彰没有协调好，杂乱地分散在一个公司内部，那么这个公司内部就将无可避免地出现疑惑、混乱和资源浪费。在如何建立表彰项目上杂乱无章，就会无法评估表彰该项目的效果，也无法确保该项计划能实现公司的愿景、策略和目标。作为管理顾问的加里·雅各布斯和罗伯特·麦克法兰解释道；“公司真正的力量来源于它能协调和融合员工、业务和制度的能力。”也就是说，任何表彰及表彰项目的所有要素都必须要受到公司的控制。 一个公司如果规模越大、管理越分散，那么协调表彰就越重要。现在很多公司的部门、设备和员工都分散在美国各地或者世界各地。如果想要在这样分散的公司内部从实现表彰上获得集合利益，如果想要避免重复彻底训练员工而出现的资源浪费，那么协调就是基本。表彰的统一和协调可以为一个公司带来巨大的影响，因为这两个原则可以使公司里每位员工关注公司最为重要的事务。 统一和协调可以产生显著的协同作用。协同作用的原理表明，整体大于部分之和。正如皮特和苏珊·康宁在他们合著的书《赢在协同效益》中说道，协同作用“就是整体产生其他情况下是不能产生的联合的或者合作性效应。”公司表彰需要的不仅仅是个人表彰无序的集合。汉诺瓦保险公司前总裁比尔·奥勃良，谈起一个“良好的环境……就是在这种环境下，结论、决定和奖励的做出都是根据公司以符合其价值观的方式对其目的和愿景的获得。” 你可以在下文中找到亚利桑纳州行政治理部门管理部门的个案，总部协调的存在不会抹煞地方积极性的作用和需要。这种协调的目的不是要进行另一层次上的官僚掌控，而是去创造更多的公司价值，避免不必要的重复浪费。 表彰价值观 一个非常有意思的任务陈述可以激发员工对所做工作和所服务的客户的热情。没有什么东西能比这个更能帮助公司实现协调良好的表彰。这样的任务陈述可以作如下表述： 我们想要利用表彰来让我们的员工感觉为客户服务是一件了不起的事。我们想要感觉公司里的每一个人感觉，表彰是他们的责任，我们的表彰得到协调，为的就是实现公司的目标。我们想要利用表彰庆祝我们重大的成就，从我们的不足中吸取经验。 任务陈述应该要反映公司表彰文化的核心价值观。以下是一种表达公司核心价值观和原则的方式： ■我们将会表彰为达成公司目标而做出重大贡献的行为。 ■我们不止表彰个人成就，也承认集体的成就。 ■只有那些超越常规的行为和成果才能得到表彰；否则表彰的价值将会受到贬低。 ■我们将会庆祝重大的成就。 ■我们将在表彰项目中尽力保持客观性。 ■我们将把表彰作为一个契机，搜集各种成果，分享它们，并从中学习。 ■我们将使表彰变得有趣。 表彰的指导原则和标准 一旦任务写下来，获得表彰的指导原则和标准就可以发展和实施了。明确的期望对于有效的表现是非常重要的。如果期望得以很好地表述，那么它们就不会限制创意，而是提供界限，创意在过程中迸发。界限和规定可以把乐趣和创意从混乱无序中区分出来。 典型的指导原则和标准包括以下这几项内容： ●应该得到表彰的行为和结果。 ■关于何时利用个人、团队或者公司表彰的指导原则。 ■关于发布具体表彰项目的合适时机的指导原则。 ■表彰和公司其他相关制度（例如薪酬和福利的制度）的联系。 ■关于公司表彰的作用描述，例如表彰协调人员（看下面）。 ■表彰项目的要求（例如需要赞助和批准，报告要求和测量期待）。 ■获得资金和其他获得表彰的支持。 亚利桑纳州行政治理部门的表彰项目 公共部门并不是个提升表彰的主要部门。然而，亚利桑纳州行政治理部门 (简称ADOA)却是对这一概括的明显的例外。ADOA的组织表彰项目BRAVO(好极了!)专门用来”奖励突出的绩效”。这个综合多面的项目包含了很多奖励措施，几乎可以涵盖员工各个方面的绩效：短期和长期的，个人和小组的，高效和改善。 如果一个组织的表彰项目扩大并且成为组织的一部分，那么顾问小组的成员可以进入到各个不同的运行部门中担任项目协调员。作为BRAVO项目的一部分，一个表彰协调员会从每一个部门中选出，和员工进行直接的项目接触。如果有职员想要提名他的同事获得奖励，他们可以通过自己部门的协调员来进行：如果他们对于表彰有任何的问题，他们只要问一下BRAVO的协调员就可以了。协调员同时会帮助维护管理ADOA的表彰中心，这个中心是用来展现获得奖励的员工的照片，并且在ADOA新闻简讯上发表关于奖励和获奖者的文章。在亚利桑纳州行政治理部门，对员工的表彰是不会被忽视的，因为BRAVO的协调员会确保，在表彰他人的一系列环节中，没有薄弱的一环。 考虑到公共部门的财务限制，像ADOA这样的公司不得不用创意来替代金钱上的奖励。ADOA在开创一个表彰项目时做得非常出色。这个项目全面，不涉及金钱，以合理的方式来表彰正确的事情。BRAVO项目用来赞赏和加强ADOA的核心价值观：即客户服务、不断的改进、团队协作、正直和高品质。除了奖品以外(下面会详细描述)，所有得到表彰的人员都会在每年的颁奖大会上公开得到褒奖，在ADOA的表彰中心上挂上照片，在ADOA的新闻简讯上有一篇关于他们的文章。 BRAVO项目的奖品包括： “为你鼓掌” ADOA鼓励员工当场对那些行为上体现核心价值观的同事做出表彰。“为你鼓掌”的证明书可以在员工大会上，通过办公室之间的邮件或员工的主管，“一对一”的交付。每个月，10名获得“为你鼓掌”证书的员工会被随机选中，获得BRAVO的表彰小物件。在年底获得最多“为你鼓掌”证书的员工可以获得8小时的假期，为期一年的固定停车位和一块奖章。 长久欢呼 ADOA总监会颁发以团队为单位的客户服务奖，这个奖代表了整个部门员工表彰的最高水平。长久欢呼项目包括两个奖：“总监优秀奖”，颁给在ADOA顾客满意度调查表上获得6．5或更高满意度的团队，“总监表彰奖”，颁给在ADOA顾客满意度调查表获得满意度增加1分或更高的团队。奖品包括整个团队获得一个奖章，团队成员每人获得证书。 “为大家鼓掌” 这个奖包括四个范畴：年度上司，年度团队，事业突出和公共服务。 年度主管奖颁给在领导、鼓励、支持同事方面展示优秀才能的部门员工。 年度团队奖颁给在客户服务、工作效率和其他重要领域有显著改进的优秀团队。 事业突出奖颁给对部门在过去一年有突出贡献的员工。 公共服务奖颁给通过志愿服务对公民责任表现出奉献精神的员工、个人奖项获得者能得到8个小时的假期，为期一年的指定车位和一块奖章。 获得团体奖的团队获得一块团队奖章，每个成员获得证书。获得季度员工和季度团队奖的还能多的“为大家鼓掌”的奖励。 职员每工作5年，还有再次表彰奖，而“鞠躬致谢奖”这样的工龄奖会颁给即将退休的员工。 BRAVO!协调员是将整个计划整合在一起的纽带。亚利桑纳州行政治理部门的组织表彰项目本身就值得赞一声“好极了!”和“为大家鼓掌”。 表彰协调员 任何重视内部表彰的公司都应该有一个表彰协调员。在大部分的公司里，表彰协调员都是员工兼任的，而不会专门聘人来做这项工作。尽管这项工作在很大程度上来说可以由任何一个部门里的员工来做，但是或许由人力资源部门的员工来做最合适。表彰协调员的工作主要是包括以下几项： ■通过动员来自公司不同部门的做这项工作的志愿者，组织跨部门的小组，推动关于表彰的愿景、任务、价值观、指导方针和标准的进展。 ■协调与交流相关的交流活动。 ■在公司内网上维护一个关于表彰的网页。 ■建立一个关于表彰的知识库或者数据库，记录最佳绩效和获得的教训。 ■实施表彰清单上的一般言行。 ■保留一份关于表彰的内外部资源记录。 ■针对如何使加强表彰的计划的积极效果最大化，给出建议。 ■明确表彰项目和规模经济之间的协同作用。 ■明确表彰的信息，锁定激发表彰言行的来源。 交流 除了统一和协调，还需要有效的沟通交流来使公司内部的表彰发挥作用。 沟通——赢得管理层的支持 管理层的支持是公司内部任何变动的基础。当然，能得到来自最高层的赞同，例如主席、总裁或者董事长最好，而赢得来自其他管理层的支持显得更容易一些。影响力通常都是自上而下施加更好。然而，无论是最先来自哪一管理层的支持，要长时间进行一个关于表彰的计划，需要更多的管理支持。 管理者们通常将公司内部的表彰项目看做是“侵入者”，最好的情况下，就是把它看做是一种干扰，最坏的情况下，就是把它看做是一种需要用巨大的力量坚决抵制的东西。为了赢得管理层的支持，你需要有能力去表明，公司内部的表彰有别于个人或团队的表彰，而且表彰的获得对于公司远大目标的实现是大有裨益的。要想做到这一点，就必须通过和高层管理人员的有意识的会面。在这些会议中，我们推荐： ■强调利益获得。向管理者们展示，利用公司的表彰将如何对公司产生效益并且会让他们自己看上去也是面貌积极向上；这将会是一个双赢的局面。换句话说，强调对公司和人与人之间的关系的好处。 ■分享成功。讲述来自同行业的其他公司的“最佳做法”或者公司内部的“最佳做法”。 ■尽量减少风险。对于不利之处要坦承，但是要向管理者表示，你有防范的措施。 领导层的沟通交流 一旦你和管理层同舟共济了，你要援引这些高层人员引领表彰增加的例子，来让他们在增加表彰方面起领导作用。 ■伊士曼化工公司(Eastman Chemical Company)的前任主席托里．里德(Toy Reed)几乎不会错过任何一个亲自参加公司表彰大会或庆祝会的机会。 ■肯德基的总裁大卫．诺瓦克(David Novak)，将自己很多处理管理事务的宝贵时间用来强调干净、热情和职业道德的重要性。他频繁地去肯德基餐厅考察，对员工寄予热切希望，给他们加油鼓劲，表彰他们或大或小的成就，甚至是亲自颁发公司的最高奖品——一只橡胶鸡! ■万豪国际(Marriott International)的总裁，比尔．马里奥特(Bill Marriott)，亲自参与公司加强对成功酒店企业表彰的活动，而不是将这件差事丢给下属。 ■春田再制公司(Springfield Remanufacturing)，位于密苏里州的斯普林菲尔德，其董事长杰克·斯达克(JackStack)创造了“开卷管理办法”，用来使员工对于公司的利润承担起更大的责任。他亲自领导他所谓的“商界伟大的游戏”。 ■坦能公司(TennantCompany)位于明尼苏达州的明尼阿波里斯市(Minneapolis)，罗杰·霍尔(RogerHale)是该公司的主席，他会亲自表彰员工所作出的贡献，在员工的新闻简讯《坦能专题》(TennantTopics)的主席专栏中，强调表彰的重要性。他甚至还和人合著厂一本关于表彰的书。 公司高层明显的支持可以加速一项表彰项目的施行过程，帮助确保它得到长时间的运行。很多高层管理者对于能参与一个旨在提高员工士气改进生产力的计划是很享受的，特别是当他们有机会施加自己的影响力的时候。在你拿出自己的公司表彰表彰项目时，要确保你已经打下了这个基础。 将计划推广到整个公司 由于良好的沟通在公司内部的各个层面都是至关重要的，因此如果公司信息的交流仅仅是基于需知信息的基础之上，那该是多么不幸的事。当员工得到完成工作所需要的最少信息时，他们最后总会感到田惑愤懑。在公司表彰问题上，交流必须无处不在、长期持续，并且和公司的任务和目标保持一致。 成功的公司表彰项目依赖于交流的三个阶段： 1．前期沟通：指计划实施前的沟通，包括项目试行期的沟通。 2．正式沟通：当计划在整个公司内部实施时进行的沟通。 3．持续沟通：整个计划生命周期内一直进行的沟通。 在每一个阶段，要对以下几点做出决定： ■沟通的对象：谁需要沟通? ■信息：沟通什么? ■来源：谁来沟通? ■行程：什么时候进行沟通? ■方法：如何实现沟通? 建议：不同的听众需要不同的方法。例如，和管理层对话时，直接沟通是很有效的，但是和员工的交流就要用间接的方式。研究显示：和员工交流必须通过他们的监督者来进行，而不是由管理高层直接进行。不幸的是，很多公司总会对表彰提议进行商议，而监督者的作用总会在此时受到忽视，最终让那些原先对这个项目的成功抱有很高希望的人失望不已。任何影响公司员工而没有将监督者纳入沟通重要环节的表彰及表彰项目注定会失败。 要点快递 ■请记住：人们总是抗拒变化，即使变化是积极正面的。因此实行一个新的公司表彰项目需要集中力量，以期得统一、协调和交流，在过程中取得成功。 ■管理层的支持对公司表彰项目是否能取得长期成功至关重要。 ■公司管理项目有三个阶段：(?)前期沟通；(2)正式沟通；(3)持续沟通。 ■对所有目标客户有清晰的认识，并在此基础上精心设计沟通过程。 第十二章 薪资谬误，表彰七大层面 公司表彰项目，就像人一样，需要关怀和呵护。但是，管理者和员工经常会转而做在他们“必做清单”上的重要事务，而不会积极地管理这些项目，从而使得它们慢慢消亡。公司表彰项目所面临的持续挑战就是要找到方法，是大家的主动性一直存在，直到项目发挥效用。 公司表彰项目的生命周期 每一个公司表彰项目都有生命周期，和产品的生命周期类似：首先制定计划，然后开展计划，竟而进行营销，最终从市场上撤回。生命周期的每一个阶段都需要得到经营管理，不然，影响力消退的速度会比预期的要快。 开始一项表彰项目，包括公司的意愿的评估，提案的设计，可能的试验性方案以及修改(基于试验性方案)。一旦公司的表彰方案已经准备好并进行大规模实施，就必须要向全公司宣布该方案。然后，推动方案达到高潮。经过一段时间，当方案完全实施，方案就已经达到一个稳定的状态了。这种稳定状态会持续一段时间，然后由于熵化效应的出现，方案效果就会逐渐衰退。最终，当它达到了预先的目标时，方案终结。或者，如果你想要使计划维持的时间更久，那就需要向它注入新的活力。 从推广到高潮 沟通在方案生命周期的推广阶段是至关重要的。正是在这个阶段，你的沟通计划才能真正取得成功。确定你已明确了所有主要项目参与者，并且要确保，针对每一类参与者都有恰当的沟通方式和沟通内容。 对员工们来说，没有什么能比让他们亲眼见证项目付诸实践并亲身感受项目带来的影响那样令人激动，尽管如此，项目在推广阶段也需要获得相对较多的努力和关注。总会有员工问自己(也会问别人)：“他们为什么要做这件事?”“他们内在的动力是什么?”或者 “他们想要我做什么?”在公司任何一个项目实施的早期阶段，我们需要通过沟通消除员工与生俱来的对改变的排斥——从试验项目中分享成功，让管理层做简报，发起令人期待的活动．悬挂标牌和海报，诸如此类。 新的公司表彰项目需要给大家留个好印象，这一点至关重要，而这就是项目需要试验的一个强大的理由。在项目试验阶段，很可能会取得一定程度上的成功，而这些开始时的成功如果能够通过电子邮件、时事通讯或者会议得以分享，那么对于激发人们的期望和兴奋感，都是非常有价值的。 一事成则事事成，所以．不要犹豫，你要将取得的每一次成功广泛高调地加以宣传。 稳定阶段 一旦初始阶段常见的惰性被克服了，员工们就会热情高涨。仅靠新鲜感有时就能激发出足够多的兴趣和兴奋感。然而，这种兴奋感不能维持很长时间．除非它能受到一些更为实质性的东西推助——譬如，现实的结果。 到接下来的时期，带来初期的兴奋感的表彰项目让位于一个稳定阶段，在这一平稳时期计划运转良好，足够自我维系，至少可以保持一段时间。在这一点上，会出现一个新的敌人——自满。 大部分公司的表彰项日在开始时，管理者和员：工都会感到非常兴奋，对此加以炫耀。一开始，典型情况是高级管理人员都会沉浸在此情绪中，员工们也会感到自己不同一般，另外还有很多的欢呼和庆祝．但是或早或晚，熵化效应都将使激情衰退。 一个项目的终结如果不在计划之内、完全出乎意料，那么对所有人来说都会难以接受，那些对计划付出努力和信任的员工，更是如此。然而，如果一个公司的表彰项目的终结在计划之中，即“时限已到”，那么这在现实中则会产生积极效果。一个表彰计划的生命周期是公司正常发展进程的一部分，新项目代替旧项目的现象再正常不过，而这也是优秀表彰文化的重要组成部分。 好撒玛利哑人医院的团队精神 好撒玛利亚人医院位于俄女俄州的代盾市，组织的表彰是医院为建设高质量、以顾客为核心的医院的重要力量。卓越的组织表彰项目是该医院获得整个俄亥俄州表彰的原因之一。 好撤玛利亚人医院利用CREw(欢庆表彰员工工作)这样的协调委员会加强员工的参与度、连贯性和团结性。该委员会负责制定计划和实施各种正式或非正式的表彰项目，用来支持好撒玛利亚人医院的核心价值观(尊敬、真诚、同情、优秀)以及SPIRIT标准精神、专业、责任、主动、团队以及信息和沟通。 好撒玛利亚人之星展示SPIRIT标准 每年，有10名员工因突出达到SP皿T的所有标准而被评为“好撒玛利亚人之星”，这种活动每年举行6次。所有员工受邀提名同事参与奖项的评选。获奖者会出席颁奖会，所有员工都会到场，而医院的院长则会亲自颁出奖项。另一个团体，员工合作行动委员会(ECAC)赞助一个员工项目，这个奖会在早午餐颁奖会上由院长亲自颁发。 除了这些项目，还有其他有趣的表彰项目。当员工的工作量特别大的时候，CREW会分发价值10美元的汽油卡，表示感谢。在蓝丝带食品烘烤大赛上，员工们可以展示他们的烘焙技巧，和同事分享成果。员工们也会受邀去打棒球，去度假，作为一种庆祝方式。 核心价值观和绩效标准 和所有伟大的表彰项目一样，好撒玛利亚人医院的计划完全和医院的核心价值观和绩效标准一致。表彰不仅仅是医院的一种福利，而，且是医院经营策略的一部分，具备活力并月。协调性良好，因而将高层领导和员工团结在一起。 好撒玛利亚人医院对员工的工作生活产生了重大的影响，医院向员工证明，他们所做出的优秀工作是有人注意到的，有人欣赏的。那些感到受人欣赏的员工会一直努力，做好工作。 新生 大部分公司会设立正式的表彰项目，但是从来不会重新评估这些计划的效用以及它们和公司的宗旨和目标的关联性。这是让员工一直努力进行表彰实施的重要一步。如果你认为一个表彰项目应该终结，那就终结它。而其他的计划只是需要注入新的活力。 强生集团会问员工什么样的项目和活动是他们最为珍视的。结果，超过半数的员工并不认为公司多年来一直进行的服务年奖项是一种有意义的表彰。他们想要的表彰可以惠及他们的家人，例如接受一篮美味的食物或者全家的电影票。这次经历，强生公司学到了非常重要的一课：要想在表彰上获得成功，就要持续不断地了解员工，而不是以为管理层懂得最多。 使处于下坡的公司表彰项目得以再生，一个很好的办法就是利用激励因素。以下是其中的几个选择。 ■多样性：有时候简单地增加一个新的庆祝活动对项目的再生有神奇的作用。我们建议，公司可以开展“头脑风暴”活动，构想增加多样性的方法，不必改变计划任何一个核心的方面。或许，你可以以月为单位对所有表彰或提名其他员工的人进行额外的表彰，颁发奖品。 ■新的表彰机会：为表彰寻找新的机会。即便在一个方面，值得表彰的地方已经很明确了，也应该能够挖掘更多新的机会做出表彰。如果已经有了个人安全奖，那就设置一个新的范畴，团队安全奖。 ■新的表彰水平：为表彰选择新的激励因素。为了确保员工不会轻视“表彰梯度”，觉得这只是在项目中变相改变规则，那么保证“表彰梯度”的基础层次不要变动。 在IBM管理表彰 IBM公司的表彰基础设施多种多样，胜于其他任何一个公司。该公司大约有三万五千名员工，遍布全球，IBM高度重视对员工的奖励和表彰。IBM不满足于现状，经常调整奖励和表彰项目，以适应不断变化的需要。我们目前为止研究的表彰项目中，IBM的表彰项目是和该公司自己的策略和文化最为契合的。他们正努力在全公司范围内开创一个真正意义上的表彰氛围。 尽管表彰突出表现的员工在IBM公司内部并不是新鲜的事情，该公司在世界范围内没有一个连贯统一、一成不变的表彰项目。IBM设计新表彰项目，是为了将一种欣赏和表彰的文化深深根植在公司的各个层次。该项目起初在亚洲分公司实施，随后推广到美国、拉丁美洲和加拿大等地。 该公司全球表彰项目叫作“新蓝调：专注成功”。这是一个综合体系，它将对速度、承诺、专注、对公司的热情、团队合作和知识分享等不同行为以及结果有所侧重的各个表彰项目融合在一起。这些行为不仅仅是由管理机构挑选出来的。所有这些“有奖行为”都是和IBM公司重点战略一致。即便是这些表彰项目的名字都是在强调这些关键的行为以及期待的结果。 IBM针对78个国家33000名员工所作的一份“全球员工调查”结果使得一个更为合理的表彰项目出台了。新的奖励项目旨在跨越传统的薪酬方式，例如工资和奖金，然后确保员工了解他们在管理者、同事和整个公司眼中的价值。 现在关注的重点不止在行为也在结果。凯．里德(Kay Reed)是参与“新蓝调计划”的人力资源项目管理者，她解释道：“卢·郭士纳(Lou Gerstner)指出一些行为对全球的业务至关重要，我们就是想要加强和奖励这些行为。” “新蓝调”以设立了六个不同的奖项而与众不同。其中的五个奖项使得管理人员能表彰个人以及小组；剩下的一个奖项允许员工们表彰一个他们的同事。根据里德所说，这是新计划的关键要素。 以下是对这六个奖项的快速浏览，这六个奖项都取得了显著成果。 ■“谢谢!”能使一名员工自发地表彰一个为他提供特殊帮助的同事，奖励这个同事25美元。 ■“好极了!”使个人或是团队的行为得到表彰，或者是他们不同一般、超出期待的工作表现受到的表彰，奖金达2500美元。 ■“技术表彰”包括三种表彰：发明成果、突出创新、杰出技术成就，总共奖金为25000千美元。 ■“技术优势”表彰和他人分享知识、经验以及重要见解的个人，奖金为2500美元。 ■“现在执行!”表彰那些真正做出突出贡献的个人，奖金达1万美兀。 ■“一个团队!”表彰由一个正式的或非正式的小组做出的突出工作，每个／j＼组奖励1万美元。 ■"IBM获胜!”包括的奖品和比赛有特定的标和评判标准，使得IBM管理层有选择性地督促个人或小组的工作表现，并对其中对公司产生重大影响的个人或小组进行表彰，奖金达到1万美元。除了以上金钱奖励，IBM还有一套非金钱的表彰方式。 ■IBM感谢卡。使得员工能够向那些跨部门帮助他人的的同事表示感激。 ■行政人员和管理人员受到鼓励送给员工便条，以表彰他们在某个项目中取得的成就。 ■各个行政人员也要根据他们各自的个性提出表彰想法，例如“天晴时的欢乐”庆祝活动，亦或是香槟酒、鲜花、温泉沐浴、高尔夫球。 ■行政人员会为那些完成销售目标的员工亲自洗车。为全球3万多名员工打造和维系一个表彰项目绝不是一个小事，但是IBM正在做这件事，并用资金将这些承诺落实。 ■加强评估过程：充分利用强大的评估策略和反馈机制。提供新的评估方式对表彰项目有重要的再生作用。例如，一个公司会在整个公司内部张贴巨大的积分板，让员工关注其复苏的表彰项目；另一家公司在大厅里挂了一个巨大的表彰“使用温度计”，记录员工参与公司表彰项目的人数。 终结 有时候，一个表彰项目的终结是无可避免的，而这或许是一个人们想要的结果。计划中的终结避免了一个过时项目逐步衰落的问题，这个问题会极大地打击员工们的积极性，更不要说会浪费稀缺的资源，当你终结一个项目的时候，确保这是以一种积极的方式进行的。毕竟，终结一个不起作用的计划是一件需要去做的正确事情。 另一个你可以采取的积极的行动就是鼓励大家总结经验。如果当一个公司的表彰项目终结了，无论出于何种原因，总结经验教训都是很重要的。捕捉并交流从中学到的经验教训和“最佳做法”会使公司里每一个人学到东西。我们很遗憾地看到，很少有公司能总结并分享表彰项目的知识，特别是当总结和分享是不断提高表彰项目效率的最佳方法之一。 项目结束后，另一个有价值的活动就是详细记录积极的证明资料，包括那些原先对项目极度冷嘲热讽的员工后来的正面评价。找一个员工在参与项目的其他员工之间走动一圈，甚至可以用录像机记录一些证明资料，为公司新的表彰项目提供资料。 确保你不会错过倾听对项目不满之人的心声，这会带来好处。另外还要通过匿名填写的问卷调查来获得员工的反馈。很多员工害怕说出自己的想法，除非他们感到这样做是安全的。调查是了解人们真实想法的最好方法之一，如果你想再尝试一个项目或者是日后修改这个项目，这些调查还能留作记录。 其他管理工具 我们之中的大部分人很熟悉这样一句老话：“魔鬼藏在细节中”，意思是失败的缘由经常是埋藏在极有可能成为伟大创意的细节中。正如我们已经表明的，任何一个公司的表彰项目通常都有很多的细节。我们已经提到将公司表彰项目作为公司重大的变化的重要性。我们也相信，认真管理这个计划，就像你会认真管理其他任何一个重要的提案一样，这是非常重要的。在一个表彰项目的生命周期内管理它时，使用项目管理的基本丁具是很重要的： ■行动计划，监督行动计划的取得的成果和进展成为保持计划发展良好的重要控制机制。你可以将你的行动计划和方案转变成一个使用标准的项目管理软件的详细的项目计划(例如微软项目管理软件)，来帮助管理项目。 ■例外报告。例外报告详细记录了偏离计划的事情，包括行动计划(例如，未完成的任务)，项目计划(错过的重大日期)和预算(预算超额)。例外报告在项目评估会议上经常被讨论。 ■评估会议。评估会议经常定期举行，讨论项目的进展。该会议的目的就是去识别运转良好的(“最佳做法”)和效果不够好的(习得的教训)。评估会议对于项目的改善和PDRI过程(见65—68页)是非常重要的。 ■状态报告。状态报告通常是简单的文件，记录项目进展、成果、重大里程碑，以及遇到的问属。这份文件是在评估会议之前或是之后拿出的。状态报告应该是要让所有利益相关者明了。 ■审核。每三个月或半年（如果这个计划简单，就需要更频繁）为一个项目做一个审核是一个好主意。对项目的审核可以从内部完成或是由外部的顾问来做。 公司表彰可以让每个参与者都感到非常快乐，但是要想使计划对公司带来明显的利益，就需要严肃对待管理工作。我们已经为你提供了所有完成表彰工作所需要的工具，现在该是你将它带入公司的时候了。 要点快递 ■每一个表彰项目都会经历一个生命周期，从准备和宣布、推广、高潮、稳定，到新生或是终结。 ■当一个表彰项目衰退时(每一个计划都会如此)，可以注入新的活力或者直接将它终止。 第四部分 表彰的问题与挑战 第十三章 向管理高层兜售表彰 或早或晚，你都不得不将表彰的好处告诉管理高层。这次，你的解说可能需要项目开始前行，或者需要在继续募集或加大投入的时候进行的。对于所有计划来说，来自高层的支持和信任是最基本的。有了他们的积极支持，表彰方案就会有新的紧迫感，鼓励每个层次的员工参与到方案中来。没有他们的支持，表彰项目和活动就会被认为是可有可无，或者被简单地看成是一种潮流，项目最终会出现错误或者失败。 在这一章中，我们将会讨论向高层讲解推销强大有用的表彰的最佳策略和机密。 由于高层的偏好和中心任务变化范围很大，所以向他们兜售表彰方案的最佳方式也是要变化。一些管理人员或许年龄较大较为保守，抱有的管理理念更为“传境守旧”。他们感觉员工不需要因为他们的工作而受到表彰，因为他们已经拿到工资了。这样的管理者或许更为喜欢老式的津贴和传统的公司表彰方式，或许会对偶尔为之而且富有创意的全新表彰方案感到不舒服。 其他的管理者或许已经体验过了表彰项目的成功，所以他们对于探索表彰员工的新的不同的可能性更为开放乐观。然而，一般来说，不论谁是老板，或早或晚都会遭遇阻力。当你确实遇到阻力的时候，运用下面的策略来影响高级管理者，使他们承认员工表彰计划的重要性和承认员工对促进这种计划的重要作用，会对你很有帮助。 发现你的同盟 最能接受表彰项目的是高层管理者。因此，将项目兜售给合适的领导，或你发现认为能成为表彰项目的“创造者”和“早期接受人”的主要的高层管理者，这些人能享受开拓新事业的过程，然后你需要和他们结成联盟。同时，试图找到一些支持项目或计划的高层管理者，而表彰可以成为这些项目或是计划自然的组成部分。例如，人力资源部门副总监或许已经对改善员工留任或推动员千“健康项目”感兴趣；向他或她展示，表彰如何可以成为这些项目的必要的组成部分。如果是其他的情况，向合适的管理者展示，表彰和其他受欢迎的改善项目之间的联系。只要表彰和他们心目理想的绩效或目标相关，那么领导层中一定会有人看到表彰的益处。 提供选择 每个人都喜欢拥有多种选择和替补方案。你要为关键的人提供他们参与项目的选择。你要简要描述他们在表彰项目中或许能扮演的角色。然后得到他们愿意承担其中一个或多个角色的承诺。以下的一些方法能帮助你邀请高层管理者参与到表彰项目中： ■举办一个表彰发起会议。 ■颁发绩效优异的个人或团体表彰奖。 ■在公司会议上介绍表彰委员会成员。 ■向其他管理者指出其他表彰的机会。 评估管理者能做的事 你得根据高层能够和有愿意做的事构建一个特别计划，让他们能对自己的承诺负责。例如，本书的一位作者和一个公司的主席共事。这位主席不知出于什么原因，承认他不喜欢公开表扬下属。如果你告诉这样的人他必须亲自表扬员工，将会产生反效果，是不会成功的。在这个例子中，他得到了更为可行的方法。这位主席最终和来自不同部门的一小部分员工吃了几顿午餐。每一餐中，他都能够对员工的了解更为深入，而员工也有机会提问，对他进行了解。 用他们的方式来跟他们对话 或许影响高层的最佳方法就是展示，公司增加表彰将会对财务带来重要的影响。有一群思维古板的管理高层，他们认为给员工工资就是最好的奖励，可以使他们付出最大的努力。如果你面对的是这样的人，那么，这种方法就特别适用。指出其他公司在表彰项目推动达成预期的绩效目标后将会获得经济利益，为表彰列出充分的理由。 ■美国石油公司的一份计划，通过各种表彰项目和比赛，两年内为公司节省了1880万美元。 ■美国运通下属旅游服务部门在过去11年中的净收入增长了500个百分点，部分要归功于像“突出员工”海报这样的表彰项目。 ■利用“销售卖点表彰计划”，美国航空公司能够节约5000万美元，这些钱能够购买一架新的飞机，而节约的建议来自员工的智慧。 将表彰作为提高生产力，改善绩效，增加盈利的一种方式，你就会有更大的可能，说服高层，表彰员工不仅仅是感觉好做好人的活动。 如果你想要高层亲自参与到对公司表彰的支持中来，你需要让这些项目看上去不错。例如，你想要让总裁写封信支持一个新的表彰项目或者一个即将举行的表彰活动，你就自己写封信，向他或她简化这个任务。如果你想要让公司的总裁出席晚宴上一个正式颁奖礼，你需要搜索一些关于获奖者个人的故事来说服总裁，在活动前将每个获奖者的名字读给总裁听。你或许需要安排总裁和获奖者在颁奖礼过后见面互相交流，不管这个交流是多么简短：最后，告诉总裁这个聚会对于获奖者来说有多么大的积极影响，以此作为整个活动的终结。 博钦律师事务所：不要着急，快乐一些(多产高效) 1912年5月1日，联邦法官乔治·唐华斯(Oeorge Donworth)和美国律师埃尔默·托德(Elmet Todd)离开公职，建立他们自己的合伙律师事务所，唐华斯和托德事务所。这家律师事务所从西雅图人行道上的一次握手开始，通过多年的发展成为了美国博钦律师事务所，拥有450名律师，为从波音公司到百时美施贵宝(Br istol-Myers Sqibb)各家成功的公司服务。 作为回应，博钦律师事务所的财务主管和首席财务官韦恩·罗宾森(Wayne Robinson)关注领导力的“图书俱乐部”。这个读书团体每个月选定一个章节进行讨论，试图将作者的理念运用到现实的工作环境中：该团体读的书目包括《1001种奖励员丁的方法》。卡拉．斯特劳德，是博钦律师事务所的项目管理者，读了此书之后，开始了一系列的活动，不仅提高了财务部门的员工士气而且提高了员工的工作效率。斯特劳德说：“我们确定，我们做的都不够表达对员工的谢意，我们需要专注这个方面。关于这个方面，在我们开的第一个会议上，我们想到了一个建设快乐委员会的创意，我想到书上是把这种委员会叫做士气委员会。我和另一个处理工资单的管理人四处活动，私下邀员工参与其中。你看，这是个秘密的委员会。起初，我们只是告诉了他们一个我们要做什么的大致想法，然后问他们是不是要参加。一些非常热情的人会立刻加入，但是没有人知道所有的五名成员。事实上，到现在都没有人知道。” 员工从来不知道他们能从这个快乐委员会中期待什么，或者什么时候能有期待。这个委员会第一次正式的活动就是在万圣节彩蛋中放人糖果用呆伯特(卡通人物，身居斗室的生意圈里的平庸之辈)卡通画纸来包装，在卡通画纸上上，艺术家斯科特·亚当斯提到了“快乐委员会”。快乐委员会其他的创意活动包括： ■在公司大楼的48层露天平台外(当时恰好正在建造中)，在瓢泼大雨中，举行夏末的烤肉会。 ■在地球日，每个员工都会收到一株植物、一袋土，还有化肥，谁能把植物养得最好，谁就能获奖。(一个预料之外的好处：都在互相问对方的植物。一名员工说：“我都不知道，我之前是不是有跟这些人说过话。这类活动真的推倒了人与人之间的障碍。”) ■在普吉特海湾(位于美国太平洋西北区)的一艘游船上举办的口袋式午餐旅行。每个员工都必须带上由一个他们的一个同事签署的许可协议，允许他们参加这次旅行。 ■在退伍军人节庆祝会上，该部门的5名老员工受到了和他们共事35年的同事的褒奖，获得他们的家常午餐，还有红色、白色和蓝色的气球和一个蛋糕。 然而，为厂使得奖励项目卓有成效，仅仅是偶尔想到一个创意是不够的。奖励和表彰项目必须要得以维持；员工得知道公司足够关心他们的福利，把他们放在优先的位置。斯特劳德说：“这很有趣，这就像是一个花园，你必须要去照料它。如果你停下某件事情一段时间，不是他们觉得自己受到了足够多的表扬，而是他们注意到了计划时间过长了。去年年底，人们有点厌倦了，他们开始问我：‘你们将会做什么呢?’我决定雇一个小丑。每小时只要75美元，很值得。看到49个成年入在做动物气球很有意思。这是我们1999年的一次创举。” 快乐委员会一直都很有效率。 不仅仅是员工的士气高涨，而且工作效率也提高了。例如，从1994年到1998年，应付款记账人员的工作量增加了36％，而全职的记账人员从10个减少到9个，显示工作效率提高了52％。 所有的快乐——以及改善了的工作环境——也被其他部门的员工注意到了。斯特劳德说：“我看到他们慢慢地开始做些什么，形成自己的创意。他们有一个负责人，负责想主意，自己试着开展。这需要时间，但是其他一些部门的人已经注意到了我们的变化。业务部的一个同事跟我说，你的下属似乎非常地快乐。” 分享研究和数据 很多高层本质上都是分析型的，所有你能收集到的调查研究和问卷作为证据都能影响他们。研究和数据将表彰和对公司来说很重要的目标和目的联系起来，使得你的提议立刻有了信用度。运用本书第一章到第三章呈现的任何一个或是所有的研究调查形式即可。 分享行业“最佳做法” 你所分享的信息应该也包括行业的“最佳做法”，特别是公司竞争对手用来表彰和奖励员工的做法。你所分享的信息也应包括这个行业的“最佳做法”，尤其是这个机构的竞争者们是怎样表彰和奖励员工的。如果你能举出其他成功的公司是怎样创新地管理和激励员工创造实际价值的，就算是最固执的管理者也会认真听取的。“最佳做法”、调研及一些研究结果，可以在互联网上找到，也可以从如人力资源管理协会、劳工部、埃克德学院人力资源研究所或萨拉托加研究生等人力资源组织中获得。 塑造个人魅力 如果以上的方法不能让高层管理者认识到表彰员工的价值的话，可以尝试利用个人魅力。有时，管理者们必须在“信仰上有所跳跃”；你必须对他们反复强调表彰的重要性，只有将“人”放在第一位，一个组织才有可能名声远播。不管怎样，如果一个公司真正把“人”当作该组织最重要的资源(正如很多公司使命宣言和公司文化中所说的那样)，那么对于一个公司来说，如何正确地对待这些“人”就是首要大事。至少，你需要通过一个试点项目来促成一项计划以检验你的理念。 创造一个试点项目 你可以通过在公司发起一个试点项目，发展出自己的数据库来努力构建自己的表彰激励机制，以取得成功：这会有—个优势即具有高度的相关陛，因为它是在员工内部实施的，参照本公司的绩效目标，符合本公司文化，竞争压力同等，且由同一批管理者推行。你也可以通过仔细甄选积极主动的参与者以及密切监督项目运行过程来提高出现有利成果的可能性，从而影响一个试点项目的成功率。 影响力和分享成功讯息 启动一个项目，这个项目不需要投入太多资金而只需利用裘彰，这样既新颖又无需成本。譬如个人书面感谢信、公开的赞扬、鼓舞士气的会议以及宣讲会。收集坊间的成功故事，通过在公司刊物、会议，或者在公告栏上不断描叙你搜集到的成功事例，这样就能从这些成功事例中学习到更多东西。然而更好的是，为自己的员工安排一些可以任由他们“吹嘘”自己丰功伟绩的谈话，这些谈话高层管理者也要出席。你会惊奇于自己在开始毫无准备的情况下还能做得这么多。在这个过程中你将获得动力，继续努力表彰员工，尤其是当你想表彰的员工也参与其中的话。 让高层管理者示范表彰 当高层管理者履行认可时，他们给公司里所有的管理者设定了一种行为规范，“如果我能抽出时间这样做，公司里就没有谁有理由不做了。”《华盛顿邮报》的出版者手写便条给记者。凤凰纺织公司的首席执行官每个月都会陪公司各部门代表共进早餐，以感谢他们的付出，并且看看公司如何能更好的满足员工的需求。 下面是一些成功的典范，看看公司高级管理者是如何利用与员工的坦诚交流作为表彰员工的一种重要方式： ■位于美国明尼苏达州明尼阿波里斯市的麦凯信封公司(Mackay Envelope)的总裁斯科特·米切尔每年都与其员工进行“一对一”的持续20分钟的讨论，一起探讨员工的想法。每年米切尔都会花170个小 时来完成这项任务，他觉得这是一种有价值的投资。 ■遍布北美的家得宝家居连锁店每周在所有北美地区的连锁店里利用卫星直播的方式播放《与伯尼和亚瑟共进早餐》节目，而伯尼和亚瑟就是这家公司的总裁与主席。每名员工都可以从公司的最高领导屡那里了解到每周公司的动态和重大事件。这里再次强调了科技的价值，它使得所有员工，不分工作地点，都能拥有参与感以及融人性。 ■玫琳凯的创始人玫琳凯女士承诺在新员工被录用的30天内会见他们每一个人。她甚至曾经拒绝了去白宫的邀请，理由是接受邀请与数月前她承诺过的参加新员工人店培训活动冲突。玫琳凯的人生观是：“尊重你的员工。如果你能尊重并为他们服务，他们也会尊重你并为你服务的。” ■总部在德克萨斯州达拉斯市的西南航空公司的首席执行官和合伙创办人赫伯·克勒赫承诺并愿意在乘飞机时亲自帮乘务员向旅客派发饮料。 ■英特尔主席安迪·格鲁夫每年在英特尔公司的不同办事处举行约六场公开论坛。无论格鲁夫先生何时在他的办公隔间里（英特尔所有员工都在隔间里办公），欢迎所有员工过来坐坐，和他聊聊。格鲁夫先生说：“管理就是有条理的常识，我们不断地以各种方式进行各种层次的交流。大家都可以向周围人请教。” 褒奖并表彰员工的高层管理者 高层管理者和员工一样，也有被表彰的需求。如果你积极促进高层领导者参与到表彰项目中，你就会增加他们以后更多参与其中的可能性。 ■当取得里程碑式的进展时，请高层领导者们宣布公司表彰活动的成功。 ■员工或者表彰委员会写感谢信给高层管理者。 ■创建一个颁给高层管理者的荣誉奖，并由员工提名及选举产生。要想成功设计并举办越来越多的表彰活动或者一项新的表彰活动，不仅需要信念、坚持，而且也需要有策略地说服高层领导者。不要浪费时间抱怨你的公司不支持或者没有令人满意的表彰程序；而应该拿出具体的数据，告诉高层管理者为什么现在需要这一表彰活动。 首席执行官圣诞老人 马蒂·埃德尔森对多数人只有一个不满的地方。这个72岁的老人说“他们不懂商业，特别不懂商业中的人力方面。”但是，他懂。 人力方面是康涅狄格州格林尼治市出版领军企业“会议室”（Boardroom）发展的动力。“会议室”的核心出版物《财务利润》或《经济人物》(Bottom Line/Personal)拥有两百万读者，是所有出版物里发行量最大的时事通讯读物。90名员工每年创造1亿多美元的销售额，其生产率是大多数财富500强企业生产率的5倍左右。 埃德尔森从他的员工中得到了很多，同时他也厚待他的员工。例如，在“点子计划”(I-Power program)中，员工每周需要就公司的发展问题提出两个想法；作为回报，提出建议的员工在公司盈利（通常多于100万美元）中将获得一定的份额。 “点子计划”有一些特别规定。如果员工不提供一些建议，就不能分享盈利。“我发现这个人提供了想法，那个人也提供了，但有个人没有提供点子。但如果他们三人都分得同样的利润。这会不公平。” 埃德尔森处理非金钱表彰的方式是一样的。他亲自去认识他的员工。如果他发现有谁从家里过来上班迟到了，他会钻进“玛丽的衣橱”(Mary’sCloset)（里面全是玩具和拼图游戏），让这个迟到的员工带一些玩具或者拼图游戏回家。他给每一位同事过生日，甚至帮助一些员工筹集新家的首付款。 埃德尔森也因搜集同事好恶的信息而出名，当他们进公司工作的周年纪念日临近时他所搜集的信息就发挥作用了。他说：“我觉得这本不错的篮球书籍我的一个同事一定喜欢，他的工作周年纪念日快到了，这会是份好礼。” “会议室”的员工会用忠诚来回报公司。大概已经有七年时间了，到处都是网络狂热，“会议室”的营业周转率一度几乎为零。 埃德尔森自中风发作后，就处于半退休状态了。他不确定公司没有他的领导能否站稳脚跟，直到有一天他生病住院，才知道自己可以休息了，而他的员工却知道在他不在情况下应如何。“我知道我已经建立起了一个可以呵护员工的公司了。” 现代守护天使 现今时代，网络公司已经辉煌不再，每个人都在网上办公，摩登米尔斯纺织公司(Maiden Mills)的同事可以安稳得坐在那儿而知晓一些人在寻求的最大利益。 ——总部在马萨诸塞州的纺织品制造公司劳伦斯(Lawrence)的75岁的首席执行官阿伦·佛尔斯坦(Aaron Feuerstein) 1995年一场灾难性的大火毁了他拥有的4个工厂里的3个，他同三千多名员工站在一起，照常发工资给他们，同时摩登米尔斯公司也在重建。佛尔斯坦的事迹成了全国的新闻：他被彼得·詹宁斯评为本周人物，被汤姆·布罗考评为90年代的圣人。 这在美国企业史上可能是最以人为本的例子之一了。但是佛尔斯坦觉得这只是他该做的。“我认为作为个人我不应该拥有那些名人的光环．” 在当时很多企业领袖质疑佛尔斯坦的决定。他们认为他应该把工厂迁址或者关闭工厂。很多人觉得照常发工资给员工简直是疯了。佛尔斯坦不这么认为，他一次叉一次用行动向人们解释了员工才是公司最大的资产。 佛尔斯坦不仅心系员工，他还认为自己不仅对员工负有责任，对整个社区也有责任。他认为如果当时解雇员工的话，对马萨诸塞州的劳伦斯公司来说也是致命的打击。 于是他给员工支付了3个月的薪水和圣诞节奖金，并向他们保证会让他们重返岗位。第二年夏天，85%的员工都返回工厂工作了。对于400名待业在家的员工，佛尔斯坦仍然提供医疗补贴，同时协助他们找工作。 佛尔斯坦对非金钱表彰方式并不陌生。在火灾发生很早以前，他将自己和公司的成功归结为员工的努力；他也为员工做了很多，从发放免费的汽水饮料到酷暑夏季的延长休息时间，再到帮一名员工付心脏搭桥手术的手术费。 摩登莫尔斯公司的员工和社区成员都用自己的方式回报佛尔斯坦。据一项报道显示，摩登米尔斯的员工和客户的忠诚度都高于95%，当谈到对佛尔斯坦的评价，那就好得不行。 要点快递 ■获得高层管理者的支持是成功举办表彰项目的关键一步，特别是对于一个跨公司各部门且需要资金支持的表彰项目。 ■与关键的高层管理者就新表彰项目达成一致看法，特别是其中支持新的公司计划的改革者和早期执行表彰项目者。 ■影响高层管理者的最好的方法之一就是你提出的表彰方案能向他们展示现实的经济效益，或者能向他们展示表彰方案在其他业务上的成果。 ■确保要褒奖那些表彰员工的管理者，这会强化管理者表彰员工的行动，同时也会增加管理者对表彰项目的进一步支持的可能性。 第十四章 解决表彰中的问题 本意再好，表彰活动也会出错。表彰活动出错对公司造成的问题远比没举办表彰活动带来的问题要多。表彰错了人、事，奖赏也就变得没有意义，甚至会侮辱获得奖赏的人，表彰活动完全可以被忽略。结果呢，员工士气大减，业务水平下降，客户服务出现问题，盈利减少。 以下是一些个人、团队和公司层面上最常见的表彰错误。 个人表彰错误 很多情况下当面感谢是最重要的表彰方式。为什么？因为个人表彰是很私人的，所以对于员工来说很有意义。在任何时候都可以进行个人表彰，你无需填写表格向委员会申请，也不用得到高层管理者的支持。 以下是最常见的个人表彰错误： 错失了表彰时机。个人表彰最常见的问题是忽珞或没有注意到表彰的时机。可能是因为管理者忙于自己的工作而没有注意到员工在工作中的良好表现，或者可能是认为员工不需要被表彰，也可能是认为员工需要正面回报，如每年一次的业务总结会或者年终时收到奖金。本书作者之一最近与一位非常成功的管理者共事过，那位管理者厌恶自己只有在公司整个部门员工皆知时才会得到上层表彰。他指出公众场合下的表彰有点敷衍且呆板，对于老板表彰自己工作的简单的一句“谢谢”，他并不满足。对于工作表现良好的员工错失表彰时机尤其是个问题。因为你会觉得表现良好的员工很优秀，以前你也夸过他们。 不及时的表彰。表彰晚了同表彰错失时机一样糟糕。你表彰员工推迟得越久，表彰的效果越小。过了一定的时候，迟到的表彰只会向员工显示你不关心他们以及他们的业绩。 不真诚或者机械的表彰。有效的表彰特点之一就是真诚。机械的或者表面性的表彰只会适得其反。当你机械的表彰员工时，就会显得有点摆布别人，例如：“格雷，昨天你帮了忙，这是给你的电影票——你今晚还能再加班吗？”对待员工工作上的表彰需要真诚，同祥的，一名员工如果得知管理者并没有看到自己做出的光鲜的成绩也会失望的。 对个人的公开表彰。尽管通常大多数人都重视公开表彰，也有一部分人不习惯于公开表彰。对于那些不喜欢接受公开表彰的人来说，公开表彰反倒会让他们消沉，甚至让他们向消极的状态发展。例如，一名绅士将在公司晚宴上被授予出勤率最高的奖项，他很有可能得上台说几句，是他太紧张，害怕上台，这时他有可能会在宴会当天称病不出席宴会。一个内向的“月度最佳员工”绝不会使用被分配的靠近公司大楼的停车区，因此，他的一些同事会移去指定他使用的停车区标志，而将标志放在员工停车区中间，他的车的前方。 批评员工应该私下进行，这样才更奏效（也更加尊重员工）。一家电脑公司的创始人如果发现员工拖延工作进度，他会倾向于在人前斥责员工。这样的侮辱会让其他员工在工作进度赶不上或者项目出问题时，试图逃避，或者急忙上交不完善的工作成果。 含有批评的表彰。管理者通常在表达感谢时随即附上批评。例如：“贝蒂，你的报告写得很好，但我发现有不少排印错误。”这种表彰方式就破坏了表彰的积极作用。所以下次只要针对员工工作中好的成绩提出建设性的意见就可以了。 给出无益的表彰。管理者通常出于好意来表彰员工的工作，却常常没有激励甚至侮辱了员工。一名女士告诉我们，作为奖励，她的老板载她去看场棒球比赛。当她就比赛问了一个问题，她的老板回答说：“你谁啊，这么笨？”昕完这句话她最初的兴奋劲全都没了。之后她一句话也没说，冷冷地看完球赛，并说那是她“人生中最糟糕的一天”。 团队表彰错误 表彰团队特别难的地方就是很难区分谁在团队里真的出力过，谁偷懒了。如果你给一个绩效欠佳的人和绩效最好的人同样的奖励，那么你完全就在冒险，因为那样做会让奖励活动在团队成员眼中没有价值。如果你没能奖励团队中绩效好的成员，你就应该注意了！ 个人表彰中的很多错误在团队表彰中也会出现，但是有些错误只有团队表彰里才会有。这些包括： 每个成员待遇相同。这一策略也叫“软心糖豆激励”，这一策略无法区分是哪些是实干者和哪些仅仅在这个富有成效的团队中“打酱油”的人。猜猜谁最了解团队成员中不作为的人？当然是团队成员自己了。当你给团队所有成员一样的奖励时，可能有的成员的工作水平和其他成员的工作水平差距很大，这个时候在成员中绩效最好的人眼里，你就有可能失去了威信，特别是那些你最不能疏远的人才。但是更糟糕的情况可能是，你给那些绩效良好的员工分配了更多的任务，而允许绩效欠佳的员工拖延完成任务的最后期限。 忽略了某个人。有时表彰了一个团队，却忽略了表彰团队中的个人，这要么是因为疏忽，要么是因为团队中成员一直不停得更换。有时候整个团队的劳动果实都只为管理者所有，这会让整个团队变得消极。每个为团队协作做出努力的人无论他们属于公司的哪个部门，你都应该确保他们得到表彰。 不让团队帮助决定奖品。通常团队没有权利决定自己被感谢的方式。结果，感谢活动完全没有达到目的。例如，一家化工厂的团队领导想感谢一下整个项目团队的工作，给团队成员买了T恤。团队成员的反应是：“我们为公司节省了那么多钱，我们得到的就是这件T恤吗？”这家公司很聪明，后来，他们在这件事情上总结了教训，他们问这个团队的成员：“那什么更能激励你们？”通过让团队成员参与选择奖品，表彰项目最终会更好地达到目的也更能激励他们。 公司表彰错误 由于公司的规模和复杂程度，公司表彰的努力容易白费。鉴于此，很多公司避免在公司表彰项目上太过创新，而坚持使用较为稳妥的计划，例如“多年效力公司奖”和“月度最佳雇员奖”（遗憾的是它们不太能激励员工）。以下是公司表彰中常出现的问题。 匆忙表彰。很多公司表彰都源于不周密的计划。一些注重实干的公司往往在规划时采用“准备一开火一目标”的策略。但是在个人和团队表彰中都同样很奏效的系统规划，对于公司表彰来说也是绝对必要的。不少急于举办表彰活动的公司都忽略了有效的表彰项目中一个或者两个重要组成部分，只能看着表彰项目弄巧成拙。 无益的奖赏。我们看到了很多例子，表彰、激励活动或者竞赛中颁发奖项引发的问题可能比解决了的问题要多。比如说去墨西哥旅游，对工作绩效良好的人来说，乍一看这似乎是很棒的奖励，但是对于很多员工来讲只会引起这样的疑问：“如果我获得了奖赏，我可以带上家人一起去吗？”“如果我的小孩不能跟我一起过去，我们不在时能找到照看孩子的人吗？”“我需要为；这次旅行置办新衣和行李吗？”此时公司的好意想法就变得事与愿违了。不询问员工看重的是什么就奖赏他们，必然会增加你不能激励员工的可能性。 一种办法不能激励大家。人们犯的另一个基本错误是给每一位员工同样的表彰或者奖励，这是出于一种错误的“公平”考虑。给不同表现的人同样的待遇就是一种不公平。例如，年轻些的员工通常希望在工作中全心投入。公司应该给他们一定的自由发展空间，使他们能追求自己的想法和学习新技能的机会，用有趣的工作来挑战他们，或者让他们全权应对某个场面。例如，在本书一位作者举行的最近一场讲习会上一位年轻人对作者说，当他的公司让他全权接洽一名重要客户时，他觉得自己得到了最大的激励。公司是派他去做满足客户需求的事。而另一位管理比自己年轻员工的人会尽量调整一下常规工作，让事情变得更能激起大家的兴趣。当他想开小组会议时，他发现大家在户外野餐桌上会比在办公室里开会更活跃一些。 必胜客：给表彰项目注入活力 哪家公司每年使用的牛奶占了美国牛奶产量的25%（32亿磅多）？哪家公司每年使用了7亿磅意大利辣香肠（按这个量如果把每一片香肠都连在一起，绕地球2圈后还可以延伸至月球）？俄罗斯前总统鲍里斯·叶利钦和他的同僚们在几年前叫了哪家公司送外卖到俄罗斯的国会大厦？ 答案是世界上最大的比萨饼公司必胜客。必胜客于1958年成立于堪萨斯州威奇托市，最后被百事可乐公司购买，1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来单独上市，与肯德基、塔科钟都是百胜全球餐饮公司成员。必胜客在全球有超过12100家餐厅，年营业额超过50亿美元，占了美国比萨市场份额的22%。 现今必胜客的市场前景一片大好，但是几年前可并非如此。在百事可乐公司把该公司转变成百胜全球餐饮集团之后，公司收益不稳定，而且一些包括达美乐比萨、小凯撒和棒约翰比萨等主要的竞争对手开始抢占其市场份额。当时的员工流动率也高，每年会有l/3的餐厅管理者辞职。 出路又是什么呢？百胜全球餐饮集团聘请了6英尺3英寸高的迈克，劳林斯——前足球队中后卫球员，他在波士顿大学学习了艺术、传媒和哲学——作为必胜客的董事长。劳林斯说：“这个公司需要一些认真的企业文化，这里的员工很有才华，品牌价值也很好，但就是需要来自公司内部的自信、统一和精气神。” 一切始于规划 劳林斯开创了三步计划来振兴必胜客的运营： 1．改善公司产品。 2．重新设计必胜客餐厅。 3．激发必胜客餐厅员工的活力。 在1997年公司投资了5000万美元，给餐厅盖了新屋顶，邀请了几百名代理加盟必胜客，并制定了一项计划，在5年内投资5亿多美元来升级公司剩下的餐厅。通过这些举措劳林斯快速完成了前两步。 但是劳林斯花了很多时间来完成第三个目标——激发必胜客餐厅员工的活力。他说：“这些员工都很有竞争力，都‘坏’透了。要让他们更有竞争力就得为他们创造争取胜利的氛围以及工作中的乐趣，这样他们就喜欢每天过来上班了。” 那么像必胜客这样的大型公司是如何激发员工的呢？把人放在第一位，支持员工学习和他们的积极性，以及创造一个表彰的文化氛围。必胜客首席运营官阿利温·路易斯说：“我们的目标是开很棒的餐厅。为此，我们需要优秀的人才。我们致力于营造利于员工奉献和有所建树的环境和文化。”当员工有所建树时，公司就戚功了。 激活员工的方法 劳林斯很快就找到了激活员工的方法：奖励和表彰员工。 以下是必胜客奖励和表彰员工的一些方式： ■“大奶酪奖”或许是必胜客员工最渴望获得的奖项，这也是公司表彰的最高形式。劳林斯亲自颁发过这个奖项给300多名公司里表现最佳的员工和加盟商。这个奖项的奖品是又大又黄的橡胶块楔形奶酪，而且正好可以放在获奖者的头上。每一位光荣的获奖者都可戴上奖品拍照留念。 ■“一流业务将”是颁发给管理者，区域顾问以及市场顾问，因为他们能让必胜客发展，餐厅经营得很好，组成了很棒的团队，而且也参与规划中。奖赏包括团队聚餐，获奖者和其邀请的客人可以拥有庆祝旅行。 ■季度奖金是以管理者的餐厅规模及其营业状况为基础，用很多标准来衡量之后颁给总经理的。 奖赏和表彰对必胜客有影响吗？答案是肯定的，这一点是无可辩驳的！只要问问哈罗德·爱德华兹，他是效力必胜客25年的老将，经营了一家必胜客餐厅，在堪萨斯城的市中心附近。当劳林斯亲自来到爱德华兹打理的必胜客餐厅给他颁发“大奶酪奖”时，他感到非常意外。那个奖品他到现在还摆放在自家的壁炉架上，且颇以此为豪。“这表明管理层在乎，如果连他们都不重视业绩，我们还要重视做什么？我的顾客现在都称呼我奶酪先生了。好吧，我接受。” 必胜客首席人力官乔博世说“那个奖品只是由一些塑料泡沫制成，但是当你看到这些为必胜客效力了20多年的公司老员工收到这个奖项时都是眼含热泪的。这是很有影响力的事。” 缺乏新鲜感和关联性。另一个管理者和公司都会犯的错误就是期望很多正式的表彰计划或者话动能永远奏效。我们发现很多起初奏效的表彰项目，一直沿用到最后变得没有生气，变得枯燥，也无法让每个人都参与其中。在存在已久的表彰项目中这种情况常会发生，例如，“效力公司多年奖”和“月度最佳员工奖”。一位员工说他收到“效力公司十周年奖”时感觉很好，但是当一位新职员告诉他说：“能在这家公司待了十年，你是怎么做到的啊？我今天就准备好辞职了！”他自我感觉就糟透了。他得为自己为什么在公司工作了这么久陈述理由。有时候这种值得荣耀的奖也会变成“忍辱奖”。 或许表彰项目与旨在激励的员工失去了联系，才让表彰不再是一项荣誉，甚至成为公司的笑柄。在另一家公司，员工一点也不认为“效力公司多年奖”是一种对自己的表彰方式。因为每个人最终都会获得这个奖，似乎没什么特别的。这个奖是在很公开的场合下颁发的，它带来的唯一情绪可能是负面的。“你把我名字写错了！”（关于激活枯燥的表彰项目详见第十五章） 即使再好的表彰项目也要不断更新，通常早点更新比迟点好。根据一般的经验，现在一个典型的表彰项目的有效使用时间更接近于16周而非16年。找出哪些表彰项目奏效，哪些不奏效了，然后做出相应的调整。 混淆优先与并列。很多公司在表彰项目和机制上发出了关于优先和并列的混淆且自相矛盾的信息，这着实让人吃惊。如果不意识到这一点，管理层选择的表彰方式显示的一系列信息通常会让员工感到困惑，而非引导员工。例如：“生产最大化！”“质量是第一要务！”“全心全意为顾客服务！”“缩短与顾客接触时间！”“提高长远盈利！”“立即减少成本！”“工作更迅速！”“工作更安全！”“创新！”“别犯错！” 不久，员工会意识到如果什么事都是重点，那就没有重点。员工也意识到管理层自己都不清楚想要的真正是什么。当管理层对员工的绩效期望都不太清晰时，员工会浪费很多人力来弄明白公司到底期望什么样的员工。很多应该一起协作的个人和团体结果彼此不和。 主观的表彰。很多时候我们会看到基于主观印象的表彰，这是最不准确的。最好，主观表彰不均衡；最坏，主观表彰是错误的，不公平的。通常，本书的作者们在客户公司里时，都会关注客户公司的简报，常会发现一些员工和老板一起拿着奖状的合影。我们会问一位员工那是什么奖。十有八九，这位员工自己也不清楚。“那为什么这些人在照片里呢？”他们会说：“老板很喜欢他们。” 有些员工得到表彰是基于“光环效应”，他们曾经被评为绩效出众员工，他们就会一直被评为绩效出众员工，被认为不会做错事。另一方面，“晕轮效应”（这样命名是因为找不到更好的词来表达）也通常存在于那些被认为是绩效不出众的人身上。这种情况下，表彰会让员工变得更消极，而没有激励他们。 为了避免这些陷阱，应使用制定仔细的、客观的标准。检查清单可以帮助找出值得表彰的行为和成绩，并排除“光环效应”或者“晕轮效应”。可以使用表彰记录来避免主管人员更倾向于表彰某人而非其他人，表彰记录会写上谁得到了表彰，频率是多少。对于想要提高表彰给予的质量（和数量）的主管人员和管理者来说，这是很宝贵的反馈机制。 理所当然的表彰。一个常见的问题是，给予表彰是因为有人很期盼这一表彰，这样就营造了一种理所应当的氛围。发甜甜圈给员工既是为了庆祝员工工作绩效好，也是因为某天天气好。不然的话，你第三次再发甜甜圈给员工，员工会只因你的出现就期待你表彰他们的工作。一家公司里，员工会抱怨表彰晚餐是自助餐，而去年的表彰晚餐是享受别人的服务的。当花成千上万元钱买爆米花给所有员工表达发自内心的感谢时，员工可能会抱怨爆米花不新鲜。他们甚至会抱怨厕所里的厕纸没有以前柔软了！ 太多时候，表彰变成“景观的一部分”。表彰应该是特别的，而非常规的。如果表彰被期待着，表彰就失去了价值和真实性了。津贴（如员工福利）是好的，但不要让表彰也变成其中的一种方式。 太多的表彰和太少的表彰一样糟糕。我们提倡慷慨地使用表彰，但是我们看到一些公司滥用表彰。就效果而言，表彰每个人和没表彰任何人效果是一样的。表彰应被当做一种宝贵的公司资源来使用。记住，表彰是战略性商业资源，而非简单的心理薪酬方式。 表彰“外卖”。表彰项目结束时，员工最后常会觉得自己被剥夺了什么。结果员工的士气和工作水平都下降了。为了避免这个问题，我们推荐“按时间顺序的”公司表彰，制定清楚的表彰项目始末时间。这样的话，员工就知道表彰项目什么时候结束，这样表彰项目结束时也就不会感到失望。另外，一项表彰项目结束时，另一项表彰项目就应该准备好开始。 不恰当的表彰。有时表彰要么太小要么太大。在走廊上告诉某人说他们“很好地”完成了为时两年的项目是不合适的。这如同（真实例子中）审查“月度最佳员工”，而同事们都知道他（后来一年内被解雇了）是靠捏造数据而获得该称号的。 区别表彰和奖赏是很重要的。表彰是对人工作做得好的一种正面积极的支持。而奖赏通常是伴随公司表彰的有形的物品。奖赏通常代替表彰，很多时候也被人们丢弃而不自知。如何解决呢？就是把注意力集中在高表彰价值——即使表彰会伴随有很高的奖赏。 零和表彰。零和博弈就是为了让某个人赢，别人就必须输。这在竞技运动和比赛上有一定的道理，但是在现今这个需要合作的工作场所里是说不通的。不必有输家。选出最杰出的员工往往会发出关于团队合作的错误信息，即团队合作精神并不重要。 建立公司表彰机制时，每一名员工都应该能赢。这并不意味着员工不能争取奖项，而意味着竞争性的表彰现在极其不利于公司完成目标。在很多表彰竞赛中只有少数是赢家，其余的都是输家。一个典型的例子就是顶尖销售人员赢得了去夏威夷的旅行，业务水平第二的销售员得到一瓶香槟，其他的销售员（以及后勤人员）什么也没有得到。同样，月度最佳员工或者年度最佳员工活动，只有一个人赢得，其他的人都失败了。为什么不能很多员工一起成为“月度最佳员工们”呢？这难道不是公司应该追求的吗？ 不及时的表彰。拖延是表彰的敌人。公司表彰面临的一个挑战就是要坚持改进表彰并让表彰项目不要带有太多的繁文缛节，这样员工就能得到及时的表彰。如果每一次表彰都要得到管理层的同意，就会错过很多表彰机会。避免那些需要经过层层的同意才能定下来的表彰项目，并且要一直允许一些形式的表彰，例如不需要更多人员允许的现场奖励或者到访奖励。 表彰错了事 任何层面的表彰，特别是公司表彰，确认你为什么要奖励很重要。如果你的公司没有得到想要的结果，或者没有做到需要完成的，或许你自己都不清楚自己想要什么。一些公司做了很多次如管理学专家史蒂文·克尔所说的“做了表彰A的错事，却以为是表彰了B。”这样的事，这真是不可思议啊。克尔在一篇经典文章里给出了很多例子，通常是因无心而造成不愿意看到的结果 大家看看我们自身的一些例子： 很多公司表彰任何销售收入而非真实利润。很多销售员因完成了没有利润的交易而得到表彰，获得了丰厚的现金奖赏，这太不可思议了。表彰销售收入期间会出现很大的收入最上限和很小或者不存在的收入最下限。 很多公司表彰内部竞争而非真正的团队合作。如果你发现你的公司里团队合作不足，你很可能需要审视你公司的表彰制度。实际上，大多数业绩评估制度让员工与员工之间，部门与部门之间在内部竞争中为了获得稀少的奖赏形成敌对关系。当迪吉多电脑创办人肯·欧森还是公司首席执行官的时候，坦言自己最大的失败就是没能让工程部管理者们和产品及营销部管理者们好好合作，部分是因为奖励和表彰的标准不一致。 很多公司表彰检测而非实实在在的质量。多年来，公司努力检查出不合格产品以期提高产品质量。没有运输不合格产品的工厂得到表彰，即使在这个过程中产品的废弃和返工花去了数以百万计美元，产品质量也从没有提高。一些软件公司更是走极端，员工只要发现了产品有问题就能获得现金奖赏，这诱导员工在最初时就犯错，然后在产品出厂前（他们曾希望如此）发现并改正问题。 很多公司表彰培训生的态度或者培训时间而不是真正有效的培训。培训的最佳结果是员工把培训时掌握的技能和知识运用到工作中，以及业务水平提高了。然而，多数公司表彰员工接受培训的数量和员工对培训的态度，而不表彰培训结束后员工的收获。员工接受培训的量及其态度对员工学习到的技能是否宝贵，以及这些技能被应用到工作中的程度没有什么影响，它们在公司运营的效率性上影响更少。我们看到很多培训生在回顾培训课程内容时夸夸其谈，但培训中谈到的技能从没用到工作上。这通常是因为往往使用新技能比使用已有的技能要付出更多的努力，而且新技能的应用从没得到过表彰（因此就没再使用过新技能）。 很多公司表彰资历而非高绩效。举行员工效力公司周年庆祝没什么不对的，但不能不看该员工的业务水平。有些公司不仅包容业务水平中等，连表彰绩效中等的员工、资历老的员工的方式同表彰绩效最出色的员工的方式一样，这就鼓励了员工绩效平平。这给员工传达了错误的信息。有些公司表彰看似很精明和具有小动作，而不是实实在在的业绩。 很多公司表彰隐瞒问题而非解决问题。一名员工指出你公司问题时会发生什么事，在很多公司，发现问题的人被视为闹事者。没有人能解决隐藏起来的或者被忽略的问题。你的公司是表彰还是惩罚指出问题的人？记住，问题实际是进步的机会。 很多公司表彰个人专门技能而非知识共享。你或许会诧异，很多公司在知识管理上投资巨大，而没有最关键的知识管理执行机制，即表彰知识共享而非知识独享的表彰机制。只要个人专门技能高于公司专门技能，情况还是不会有所变化。 很多公司奖励管理而非领导力。根据沃伦·本尼斯和伯特·纳纽斯合著的《领导者：管理的策略》一书，管理者是做事正确的人，领导者是做正确的事的人。太多公司说他们想要有远见的领导人，然而往往只表彰那些按时完成任务，管理预算，并确保大家都跟上进程的管理者，而忽视表彰真正的领导者。 很多公司表彰一致性而非创新。公司能成功需要一定程度的一致性。但是如果没有很多创新，公司就不能真正成功。当员工超越常规的工作要求而采取主动时，创造性行为就产生了。不幸的是，很多的公司通常惩罚而非奖赏创新，因为要搞创新起初看起来会很凌乱也不能被完全理解，这通常会造成一些问题。 在很多时候大多数员工想要搞创新只会遇到阻力而非表彰，这种阻力类似于后面的这些话，“这不管用的…我们以前从没这样做过”或者“那就是不可行”。阻力也来自于声称欢迎不同想法的官僚气息重且累赘的“建议”机制。 很多的公司表彰超额完成简单工作的人而没有表彰那些任务艰巨的员工。有多少业绩评估会以“不达标”“达标”“超额达标”这三等来评价员工呢？这种评价员工的方式往往会促使员工把目标定低，这样就可以超额完成了。当标准变低时，很多员工都能得益，但是公司却遭受损失了。 很多公司表彰无事故报告而非表彰安全。表彰“少发事故”往往会鼓励员工不报告事故或者伤害。有两种方法能帮助取得极好的安全记录：（1）保持工作场所安全或者表彰参与安全行为的员工；(2)对在不安全的工作场所尤其难免会发生的事故不报告的员工进行表彰。你觉得哪种方法更好？ 很多公司表彰飞涨的预算而非成本控制。你有多少次看到管理者因为通过削减明年预算把开支控制在预算以内来而得到“奖赏”？实际上，这是管理节省的最常见后果。管理者认识到，抵抗公司成本削减最好的方法就是把预算定到最大化！另外，全面削减成本会伤害到那些一直紧缩预算的人。而对于那些预算过多，员工过剩的人来说全面削减成本带来的伤害少一点。这种削减成本实际上增加了预算，缓冲了库存和库存余量，也只是竭力避免以后的冲击。 很多公司表彰顾客投诉少而非出色的客户服务。真正优秀的酒店意识到没有客户投诉几乎不可能提高客户服务。实事上，最好的客户服务公司是欢迎客户投诉的。希望客户投诉的另一个原因是：研究证明有效解决客户投诉问题是提高客户满意度和忠诚度的关键因素之一。 表彰是极好的事，但是表彰了不该表彰的事就有损于公司的竞争力。下面的表格能帮助大家识别哪些是值得表彰的行为。 内部的去激励因素 除了常见的错误和表彰错的事或人，也有另一个我们需要考虑的问题：广泛但通常微妙的去激励因素有损表彰项目。其中最常见的一些因素包括： 不清晰的期待。有时候由于设计、规划或者交流得不好，员工不知道能从表彰项目中得到什么。他们不知道自己的任务和职责，也不知道表彰活动会发生什么。当然，解决的办法就是确保一切清晰明白。 不必要的准则。表彰项目有时充满规则和指导方针，员工认为表彰项目有“太多繁文缛节了”。应该把表彰项目规则简单化。 缺乏后续工作。没有比期待一个好结果而没能得到更让人消沉了。很多表彰项目都没有兑现自己的承诺，至少没能及时兑现承诺。解决的办法就是只承诺能给予的，并确保表彰项目兑现一切所承诺的。 不断改变。当员工发现“游戏规则”不断改变时，变化就极其让人消极了。当你改变表彰项目时，确保是在完善它们（如增加员工的表彰机会），而不仅仅是改变一些表彰项目的规则以利于公司（如让员工更难达到获得表彰的标准）。例如，如果你真的需要通过“提高表彰门槛”来解决“表彰通货膨胀”问题，问一下员工的想法并解释你为什么做此调整。 不公平。如果员工认为表彰不公平，那么你整个的表彰项目效果就非常不好了。公司表彰极其容易犯这种错误，因为公司里一个部门与另一个部门的表彰标准不同。不要以为员工不比较，他们会比较的。解决的方法就是：在你设计表彰项目时心里要有公平理念，要弄清楚公司不同部门的任何表彰差异。 虚伪。管理者言行不一是最不激励员工的行为了。很多员工参与表彰的积极性都被管理者言行不一所扑灭。没有快速解决虚伪的办法，对策就是让执行者意识到这一陷阱，然后注意员工的反馈，看这个问题是否还存在。如果还存在，把员工的意见提供给那些因疏忽而发出错误信息的人。 奖励欠佳的工作绩效。如果员工发现绩效欠佳的员工得到了表彰，这个表彰项目（以及这个活动的负责人）都失去了可信度。表彰应该一直需要员工自己努力争取。不要表彰那些不该得到表彰的人。以下是确保你没有奖励工作绩效欠佳的员工的一些建议，摘自于费迪南德·福尼斯所著的《为什么员工不做自己分内事，要怎么应对》一书。 ■员工工作绩效不好或工作出问题时，查看一下相应的处罚后果。 ■不要以提供午餐、咖啡或者允许长时间谈论私事的形式来奖励那些工作绩效欠佳的员工。 ■不要亲自改正绩效欠佳者的错误，确保承担错误责任的员工自己改正它。 ■关注那些处理事情方式让你满意且省心的员工。 ■不要把表现欠佳的员工的工作交接给任何人。跟他一起工作，直到他工作绩效改善，或者你取代他。 ■当一名员工很难管理时，实施必要的管理方式以及告知他相应的负面后果。如果他的绩效改善了，马上言语表彰或夸奖（详见第14章关于去激励的讨论）。 ■如果员工不断抱怨很平常且难免的工作任务，那就忽视之。只有当他工作做得好时才以言语奖励回应。 管理不可见性。通常，高层管理人员起初还活跃于表彰项目中，不久就不见了。这让员工认为这个表彰项目对公司不是真的重要，因此也不值得员工关注和花精力。保持表彰项目正常运行需要管理层不断参与其中。表彰项目中，高级管理人员需要发挥各自的作用（如表彰获奖者这一行为），这样员工才会看到高级管理人员参与了整个活动。 要点快递 ■表彰个人时最常犯的错误包括错过表彰时机，不及时的表彰，不真诚或机械的表彰，和公开表彰个人。 ■表彰团队最常犯的错误包括表彰大家的方式一样，少表彰了某人和不允许团队参与决定奖品。 ■大多数公司表彰问题都源于规划不周。 ■如果公司奖励了一种行为而实际希望看到另一种完全不同的行为，表彰往往就失败了。 ■最常见的去激励因素有：不清晰的期待，缺乏后续工作，不断改变，虚伪，奖励工作绩效欠佳的员工和管理不可见性。 第十五章 给表彰项目保鲜 结婚并不容易；毕竟，得选个对的人，相爱，还得决定伴娘礼服的颜色，选择宴会负责人，但是真正的诀窍是要让婚姻长长久久。对于表彰项目也是一样。我们知道开始表彰项目并保持表彰项目正常进行下去首先会遇到很多阻碍，但是一旦蜜月期过去，再受欢迎并成功的活动都会面临如何保鲜的挑战。 起初的兴奋劲消逝后，一项表彰项目很自然会变得枯燥，这项表彰项目的使用频率会减少，或者它会变得很平常了。一旦这种起初的新鲜兴奋劲儿过去了，剩下的通常只是枯燥的行政或官僚元素了（有时获奖者甚至都会觉得这很无聊）。尽管没有奖励和表彰项目能一直沿用，但它们作为企业文化及其成功的关键部分，如果能精心维持并不定期注入新的活力，就会提高这些活动的生命力。给一项表彰项目保鲜就意味着要不断并反复提升对员工的表彰重要性的意识，持续地更新表彰的动力，并定期地使用新技能和新工具。下面来看一下让你的表彰项目保鲜并持续奏效的一些策略和技巧吧。 沿用你的表彰项目 如果你有一个奏效的表彰项目，员工士气上来了，客户服务变好了，生产力也提高了，利润也增加了，那么恭喜你！ 还要做什么呢？ 下一步就是借着这股力量，将表彰与公司其他元素连接起来。通过拓展或增加表彰练习不断为表彰创造动力，直到表彰项目变成公司文化的一部分。 与战略目标相连。最好的活动都是将表彰与实现公司重要目标联系在一起的。理想化的说，这在表彰项目设计前期就要做到，但是任何时候把两者联系起来都不晚。通过找到衡量表彰影响力的方法，以及展示表彰项目对员工思想、工作满意度和业绩上的实际定量差别，来显示朝着公司某一目标努力所取得的进展。 重申赞助承诺。对于表彰而言，赞助比几乎任何一种形式的支持都重要。任何表彰项目如果没有高层的积极赞助肯定会难以推进。如果你的表彰计划由于没有赞助者一直搁浅，那就找一位赞助者吧。如果你需要给表彰项目注入活力，也这样做吧。你或许考虑想把赞助者带到表彰会议上，或者去另一家表彰项目正开展得如火如荼的公司进行实地考察。 进行详细的管理跟进。不断地让管理者表彰员工，也让员工之间互相表彰。可以通过提供支持、表彰工具和预算来帮助他们。有些公司要求所有的管理者制定计划以实施个人和团队表彰，管理者也需要投入一定的时间。制定计划要考虑的因素有：管理者要求新人职员工（或者是所有的员工冽出的一系列觉得有价值的事物，以及举行小组讨论，找出使表彰工作出色的新方法。 有些公司指派一些员工——或许是来自公司表彰小组的员工——来向管理者们汇报表彰计划的进度、所使用的表彰工具和开展的表彰项目，及寻求管理者的继续支持。如果一位管理者迟迟不回应或者怀疑这位员工的努力，这位员工可以同经验丰富或成功举办表彰项目的人一起汇报。 其他的公司要求管理者与每一位汇报进度的员工针对员工比较重要的问题举行单独会议。员工开始会觉得这样的会议很奇怪，但他们最后会发现这是一次很好的机会，可以得到建议，了解到工作中会出现的问题，讨论可能的职业发展计划。 沟通。公司里的每一次沟通——无论是语音邮件、电子邮件、年底颁奖晚宴上的演讲还是走廊上的一次偶然交流——都是表彰员工的一次机会。一些可能的正式表彰平台包括公司时事通讯上的夸奖和表彰，公司内部网的电子公告栏上的赞许，或者仅仅在会议上分配一些时间表彰员工出色的工作。 例如，施乐公司的管理者告诉本书的一位作者，每次只要他召集30名管理者开会总会在会议结束前腾出时间，让管理者们说说自上次会议后都怎么表彰了工作绩效好的员工。这一简单方法激发了表彰兴致的同时，为管理者们提供了新表彰想法的切实来源，还可以互相学习。在一些公司，会议主持者会在部门会议或者公司大会结束前问：“有要表扬谁吗？”在佛罗里达州维斯塔湖的天鹅和海豚度假酒店，管理者们每个月都会聚在一起讨论表彰员工的新颖且创新的方式。 将表彰与人力资源系统联系起来 要想让表彰一直奏效，就必须让其与其他人力资源系统联系起来，其中人力资源系统包括雇佣、解聘、熟悉环境和培训、评估以及升职。 招聘和雇佣员工。雇佣态度端正的新人比更换长期态度不端正的老员工要简单些。雇佣新的管理者的标准之一就是要有好的表彰技术。 无论职位大小，迪士尼公司都积极招聘以人为本的员工。其他公司的雇佣标准与迪士尼公司的基本价值观相比都显得苍白。同样，西南航空公司的政策是“雇佣态度端正的人，培养员工的技能”。 熟悉环境和培训。很多公司的管理培训往往更注重业务规划及运作，而这种业务规划及运作是以管理人力相关的软技术为基础的。事实上，在让新人熟悉环境时，很少有公司强调表彰员工的重要性。 通过提供具体的表彰培训，公司就能应对来自一些管理者的反对了，因为这些管理者不仅很少表彰员工而且也不知道怎么表彰员工。 迪士尼公司的所有员工都必须参加传统101(Traditions 101)培训课程，学习公司的价值观——包括善待员工的重要性，在实践中，这些价值观是什么样的。美国联信公司（现为霍尼韦尔公司一部分）的管理者和监督者需要参加4小时的表彰培训课程，其中有讨论实际工作情景和角色扮演。加州公务员退休基金公司为管理者和基层员工提供表彰技巧培训，该表彰技巧培训鼓励公司内所有部门及级别都使用表彰。 评估和升职。如果表彰对公司重要，对管理者表彰员工的考核是有必要的，而且把这种待人技巧作为评估升职的一个标准是有意义的。 迪士尼公司的管理者们的业绩评估一部分要看他们管理、发展和鼓励员工的能力。对于不能发现人才的管理者要进行额外培训，南加利福尼亚州的美国汽车协会管理者年终奖的获得三分之一都得看员工对管理者“软技能”的打分排名，这里的“软技能”即可以倾听并帮助员工，支持员工，和有兴趣为员工创造发展机会。 给表彰项目注入活力 再好的表彰项目最终都会变得没有新鲜感，失去效用。表彰项目可能失去了刺激性，提名也减少了，或者没人记得奖励的目的和标准了。也许只需要再次审视表彰活动的缺陷，更新一下表彰项目就行了。有时很容易就能做到这些，如在一定时间内找出提名者的名字，这样也可以表彰提名者。 当然，也需要调整并拓展一下非正式的表彰项目。例如，本书的一位作者曾在华盛顿州西雅图市的一家电子公司工作。这家公司有极好的非正式表彰项目，这个表彰项目沿用了几十年，就是使用20世纪80年代流行的波格游戏，即与美元硬币一般大小的牛奶瓶瓶盖（亦作收集或交换）。员工工作绩效好时会收到波格游戏作为简单直接的答谢形式。波格游戏可以交换公司商品，像带公司标志的T恤及类似的物品。但是这个活动也有不足之处。有些管理者像散糖果一样分发波格游戏，而有些管理者几乎不散发波格游戏。重新采用这个表彰项目，提醒管理者这个活动的目的和用意，给偏离这项活动的管理者一些建议，做这些都能使这项曾经成功的活动持续奏效很多年。 在另一个例子里，位于弗吉尼亚州里士满的弗吉尼亚联邦交通部的表彰项目变得枯燥也不奏效了。人力资源部带头重振以期能增加这个机构有意义的表彰。 表彰活动前的员工调查显示，大多数员工觉得表彰力度不够。另外，此项调查还发现机构内部不同部门都在管理着各自的表彰项目，但是这些努力都不太见效。 为了改善这一状况，出了一本《表彰指南》旨在提高目前的表彰项目意识，《表彰指南》会同《365种管理好方法》万年历和《1001种奖励员工的方法》一起发给所有的管理者和主管人员。他们还设计了“起立鼓掌”口袋卡片来提醒管理者需要表彰员工的行为与实践。 一项后续员工调查显示，越来越多的员工认同“我工作小组里的员工被表彰了”这一说法。公司里增加了很多关注表彰的焦点组。 综合康复顾问公司的康复奖励 位于佛罗里达州的迈阿密和纽约市的综合康复顾问公司是一家医疗咨询公司。这家公司的管理者意识到在人们对其“月度最佳员工”评比活动兴趣减退了。他们希望重振这个活动，并通过激励而非管理员工来推动变革这个活动。 为了激励员工并消除人们将表彰活动视为人气竞赛的看法，综合康复顾问公司启动了“星级员工”活动，其中的9个星级能力诠释了公司的理念。每位员工都收到一个标有9条星级素质和提名方式的咖啡杯。 员工彼此提名，员工委员会审核提名，并奖励价值20美元或者更多的星级钱。员工可以以1美元换1美元的等额方式购买服务或者优惠。奖赏包括租碟、洗车、休息、餐馆礼品券、课程、按摩、周末游玩、送到办公桌上的精美咖啡，和其他任何委员会允许的东西。每年都有新一批的员工志愿者在委员会里服务。管理者不在委员会工作，也不适合收到相应的星级钱，但是可以提名其他员工。星级钱在每月一次的会议上奖给员工，会议上会大声念出提名名单，这样提名者和被提名的人就得到了表彰。 在年底，提名成功次数最多的提名者会收到小礼品和一些星型篮子装的好吃的东西，被提名次数最多的员工会得到“年度最佳员工奖”。 这一表彰项目已经有4年了，也是建设团队、提高员工士气和让每个人都有机会参与到表彰中的一个很棒的方式。 出售你的成功 你的表彰建议被采纳，做出调整之后，就是是时候在欢乐的庆祝气氛中重新向大家介绍一下表彰项目了。就这一修改后的活动举行一个特别的专题会议，回顾一下以前这个活动成功的地方，把重点放在这个活动取得的成果和员工参与的积极性上。讲解一下活动的一些改变及进步之处，突出讲解一下员工在改进表彰活动中贡献的一切想法。就像你当初第一次展示这个活动一样，突出一下这个活动的革新之处。 波士顿银行重新进行传播和营销活动，以期重新举办表彰活动。这样做公司会面临提名挑战，这一挑战更加鼓励人们采用此表彰活动（在表彰活动开展的前30天内，任何提名者都收到了惊喜礼物）；公司需要在新员工培训项目里增加表彰项目的概述，也更加需要努力获悉员工对公司战略和员工的一些问题的看法。 像营销产品一样营销表彰活动。表彰活动不会被委托给任何人或为谁所有，而相反需要向员工和管理者推销，这样他们就会采用它了。波士顿银行会把每月的表彰活动参与度报告寄给管理者，展示在他们圈里谁在使用表彰项目。公司指派了一位专家来辨别任何书写得模糊不清的提名，这样就考虑到了所有的活动提名。 花时间重新评估，修改一下表彰项目是精力上的小投资，但带来的好处颇多。你会发现有不太具备生命力的或逐渐失去效用的表彰活动，你会作出相应的调整，越迅速，你公司整体的表彰文化就越浓厚。随着时间的流逝，你可以加入一些新的元素，拓展成功的表彰活动，或者注重提高活动参与度，来使整个表彰活动更奏效。要知道再好的公司也一直在力求做到精益求精。 结束表彰项目 有时候可能不值得花费太多精力来激活一项表彰项目，那就是时候放手了，或者至少把它放到一边直到以后可以激活它的那一天。你怎样判断什么时候能终止项目呢？有时候看到一个项目不再使用时当然会痛苦。例如，一家公司的表彰项目里面有这样一句口号“你是最棒的”，这个项目在一年内成功举行了很多次，之后就变得枯燥且成为随处可用的挖苦笑话。例如，如果某人过了糟糕的一天，同事会说，“乔，记住，你是最棒的！” 以下是一些员工就一项不再使用的表彰活动发表的看法： ■在开展表彰活动前几次时，表彰活动时间有限，活动事先分配好的时间都不太够。 ■无论你怎么宣传和鼓励使用某种表彰活动，表彰活动一般都会被忽视。 ■无论奖励的是什么物品，员工都不珍惜获得的奖励。 ■变化的市场环境让你对自己的表彰方式不得不做出很多改变。 时间选择是表彰的关键因素。有时候表彰项目是在公司运营状况良好时开始的，当公司业务情况不好时，表彰项目也在走下坡路。如果你的表彰项目时间选择得不好，你可以考虑终止或者暂停表彰项目直到公司业务状况好转。如果太突然，改变表彰项目就得谨慎小心。如果你想彻底改变表彰项目，那么开始一个新的表彰项目比结束这个表彰项目要更合适。 有时候表彰项目开始时定位太高了。当高级管理者意识到这～点时已经太晚了，他们想要缩小活动规模，这一般不是好的主意，因为员工可能会认为这种行为虚伪——这是之前讨论过的主要去激励因素之一，这就是为什么认真遵守公司表彰准则很重要的原因。 需谨慎对待显示你的表彰项目该结束的迹象。在应该结束表彰项目的时间前，结束还成功但走下坡路的项目要比在应该的时间后结束边缘的起反作用的项目要好。当一项表彰项目走到尽头时，特别是如果你可能有更能激励员工的新的表彰想法或活动，终止这项表彰项目没有什么不对的。 要点快递 ■表彰项目起初的兴奋劲儿消失后，就很少使用表彰项目，表彰项目也就渐渐变得不那么奏效了。 ■要维持表彰项目，把表彰与公司战略目标和价值观联系起来，更新赞助承诺，开展管理跟进工作，把表彰项目与公司使用的交流工具联系起来，这些都很重要。 ■通过再次评估、确认、用新的方式激活，可以为表彰项目注入新的活力。 ■当活动失去其效用而不容易被注入新的活力时，不要害怕终止这项活动。 第五部分 表彰工具 表彰评估和测量工具 在本部分，你将见到本书前面所提到的关于表彰的各种评估和测量工具。这些工具可以用来评估表彰的不同方面，并衡量组织是否已经准备好实施表彰计划。 首要的两项评估工具是： 领导表彰实施情况测量表 员工表彰实施情况测量表 这两项评估工具可以用来测定公司领导和员工目前的表彰行为实施情况。 此外，还有其他的评估工具： 激励机制评估 表彰环境评估 组织文化评估 表彰技巧需求度评估 这些评估工具有助于判断组织内部表彰计划实施的准备情况。 领导表彰实施情况测量表 “领导表彰实施情况测量表”既可以独立使用，也可以与本部分随后将提到的“员工表彰实施情况测量表”结合使用。 行为／信念差距表中对重要性的分级能够帮助你理解你是否真的在实施那些在日常管理中你认为很重要的行为。如果你的行为频率不能与你的重要性分级相一致，那么你可能需要在以后的管理和组织工作中将你的行为与信念结合得更加紧密一些，使其更加一致。 表彰形式的使用情况下表会让你对各种表彰形式的使用情况有一个大致的了解，如果你发现你只使用了表中所列的极少数表彰形式的话，你或许应该考虑多使用其他形式的表彰行为。 预评估和延迟评估你可以使用此表来确立当你引入各种表彰行为后，信念和行为在重新测评中应该达到的“基本标准”。 与其他管理者比较你可以将你的得分和参与填写了这张表格的其他管理者比较，也可以与公司内填写了这张表格的管理者比较。我们鼓励这种良性的对比。 与员工的感知相结合在你的员工填好了“员工表彰实施情况测量表”后，你将轻而易举地找到哪些表彰行为在员工看来是很重要的。将你的填表情况与员工的填表情况相比较，你也能很快地找出两张表中重要性与行为频率之间不一致的地方。如此你将可以更好地集中精力来多实施一些员工认为很重要的表彰行为。 领导表彰实施情况测量表 这张表测量你在目前的职位上对所属员工实施的非物质表彰行为的种类、频率以及你对这些表彰行为重要性的认识情况。 表彰计划清单 在本部分，你将会看到从本书每一章中截取内容制作出的各种清单，这些清单可以用来指导你个人、团队以及组织的表彰活动和项目实施，同时通过这些清单，你也可以快速温习一下本书各章所论及的重点。 你可以在表彰活动实施前期、实施过程中或是活动结束后来使用这些清单，这样既可以在计划阶段对你的实施重点进行双重检验，又可以预见可能出现的问题，还可以评估活动的效果。 章1清单 奖励和表彰改革 ■许多人认为赞赏他人是一种常识，并且错误地认为他们所在的组织已经给予了员工相当多的奖励和赞赏。 ■导致表彰重要性激增的五个重要趋势： ●传统激励机制下降。 ●非传统激励方法增多。 ●使用多样的补偿方法。 ●员工自主性增强。 ●变化和不确定性增加。 ■工作表现和相应的表彰之间的联系应该加强。 ■有效的表彰会有一个最基本的影响。 ●针对员工的激励机制正在急剧地发生变化： ●从“一种方法可以普遍适用任何人”到采用多元化的方法和项目。 ●从以公司为导向转为以经理为导向。 ●从正式乏味的项目到有趣、非正式且自发的项目。 ●从极少的选择到持续变动的多样选择。 ●从不常使用到灵活频繁使用。 ●公司氛围从被动接受到主动执行。 ●多样性的使用从仅限于出色员工推及至全体员工。 ●表彰行为是一种投入低收益高的战略方法，对士气的提高、员工工作表现的 提高、公司的招聘工作以及内部员工的稳定性都十分有利。 ●一些非常确定及肯定的观念： ●表彰行为确实有效。 ●多使用表彰行为将会使公司中的每个人都受益。 ●学习如何有效地实施表彰行为一点都不难。 章2清单 薪金误区以及表彰的七个关键点 ■在“当员工出色地完成了一项工作后，该如何奖励他们”的问题上，经理和员工有着截然不同的看法。当被问及所属员工希望从工作中获得什么时，大部分经理会列出一串长长的单子，上面写着诸如“涨工资、分红、升职”之类的字眼，而当你再去问问员工们，他们真正想从工作中获取什么的时候，你将会得到跟经理们所给答案完全不一样的观点。 ■尽管大多数人是冲着钱而来工作的，但工作的意义不仅限于钱。 ■支付给员工的薪水其实是一种补偿。 ■表彰和赞赏并不是一种补偿，它是除工资之外，你对员工工作表示肯定的另一种方式，以此激励员工更加努力地工作一 ■每个员工所需的激励方式都不一样。 ■工资仅是满足基本需求，并不具有真正意义上的激励作用。 ■表彰的七个关键点： ●可能性。 ●经常性。 ●及时性。 ●正式性。 ●事先设置。 ●对表彰授予者的意义。 ●对表彰接受者的价值。 ■当表彰行为遵循以下原则时最有意义：以工作表现为客观依据，选择恰当的方式，及时、频繁、非正式地给予员工表彰，并且这种表彰方式对施受双方来说都具有意义和价值。 ■对员工来说，最大的激励来自直属上司，而非公司，并且是依据工作表现，并非只是工作上的浮夸作风。 章3清单 经理使用与不使用表彰行为的原因 ■当出色地完成了一项工作后，员工期望得到肯定和赞赏。 ■鲍勃·纳尔逊在研究中发现，能够经常性地实施表彰行为的几个重要决定因素是： ●表彰行为的实施基于个人责任感。 ●表彰行为的实施需具一定的技巧和自信 ●不断强化表彰行为的使用。 ●实施表彰者的年龄。 ●角色范例。 ●经常实施表彰行为的经理将其视为自身工作的一部分，并且不断提高表 彰技巧，对这些技巧的使用也非常有信心，所用技巧在先前实施的诸多 表彰行为中不断得到强化。他们一般在50岁以下，身边有一个高频率 实施表彰行为的榜样。 ■此外，鲍勃还发现： ●时间并不是一个影响表彰行为经常性使用的限制因素。 ●经理们关注的是：是否公平地施与表彰行为。 ●工作压力减弱了表彰行为实施的可能性。 ●资源和经费的限制对于那些经常实施表彰行为的经理们来说并不是大问 题。 ■在一项旨在提高表彰行为使用的项目中，如果不实施表彰行为，可能是以下六个借口： ●我不知道如何最好地表彰我的员工。 ●我认为对员工进行表彰和赞赏并不是我工作的重要部分。 ●我没有时间对员工进行表彰和赞赏。 ●我害怕表彰时会遗漏某些员工。 ●员工对我过去实施的表彰行为并不认可。 ●我的公司不支持表彰行为。 ■当几乎不表彰员工的经理们逐渐开始经常表彰员工时，渐进提高法在此发挥出最好的效果。 章4清单 表彰环境 ■区分任务和环境。 ■所有的表彰行为都是在一定的环境下进行的。 ■环境对表彰效果的发挥具有重要影响。 ■最重要的环境因素莫过于文化。 ■价值创造文化，文化决定行为。 ■请牢记公司的整体氛围决定了员工对于表彰赞赏的认知。 ■激励机制创造积极的环境氛围（如行动、乐趣、多样性、投入、分红、选择性和责任感）。 ■缺乏激励机制无疑是一种消极的环境（如不清晰的预期目标，不必要的规则，杂乱无序的工作，低效率的会议，持续的变动，不诚实，不公平）。 ■对“杂音”保持警惕（与组织无关的事情），防止它们减损你的表彰积极性。 ■通过对环境更好地理解和适应来避免潜在的阻碍表彰行为顺利开展的因素。 ■为表彰行为的实施创造一个有益的人文环境。 ■使用环境评估工具。 章5清单 表彰循环 ■表彰并不仅仅是一项独立的技能，它与知识、态度、技能等紧密相关，是知识、态度、技能的综合体现。 ■正确的知识和态度有助于正确技能的加强，这些技能又将产生正确的行为，而这些行为将产生预期的效果。 ■所有的学习都蕴藏着风险——失败的风险，感觉自己很愚蠢的风险，感觉自己在浪费时间的风险。 ■任何一个人都蕴藏着无限的潜力，但每个人的潜力被发掘的水平不一样，有的人比其他人学得更快。因此是“学习的速度”，而不是“学习的容量”将一个人与他人区分开来。 ■在学习的早期阶段，太容易放弃了。本能的无力感所造成的不可避免的不适感常常导致放弃。 ■每个人都有达到高水平层级的潜力，但并非每个人都能成为专家。 ■在学习的过程中，习惯既可以成为积极的动力，也可以成为消极的阻力。人们可能会一直不实施表彰行为，如果这是他们的习惯；或者他们将一次又一次持续采取同一种表彰行为，直到有外在动力促使其改变。 ■我们很容易陷入某一种固定模式中，这将使得表彰行为显得程式化，但没有人是希望得到的认可是程式化的。 ■“害怕犯错”“看起来很糟糕”，这些想法常常让人怯于尝试新鲜事物。 ■当人们逐渐一步步、从低到高不断提高表彰能力时，我们要知道，学习之路并非一帆风顺。也许看待学习最好的方法是采用PDRl循环。P代表的是计划，即决定要做某件事；D代表的是行动，即开始做这件事；R代表的是反思，即评估自己做的效果；I代表的是提高，即不断修正之前的行动，以期能够做的越来越好。 ■想要做好一件事（包括实施表彰行为）只有一个方法，就是不断地去练习，去反思，在反思中不断提高。 ■当你已经完成首轮PDRI循环，你将希望在原有基础上有所变革，并且做的更加有效，你的这些想法将带你进入第二轮PDRI循环，这就是我们常讲的不断突破。 ■突破和创新之间是相关的，一个人的突破对另一伞人来说也许也是一个巨大的进步。 ■实现突破最好的办法便是向那些“高人”学习，倾听、加入或创建一个互助小组。 ■表彰行为没有达到它该有的使用率，很重要的一个原因便是实施表彰行为的人通常自己也很少受到其上司的表彰。 ■不要忘记赞赏自己！ 章6清单 开始实施针对个体的表彰 开始了……勇敢去做吧 ■从你能直接影响的范围内开始。 ■相同的事，用不同的方法。 ■询问所属员工，什么最能激励他们努力工作。 ■关注你所能做的，而非你所不能做的。 ■不要总是期望表彰行为要如何完美。 在表彰之前，问问自己 ■我想表彰的是什么？ ■我想表彰的是谁？ ■表彰该于何时进行？ ■表彰该在何地进行？ ■表彰该如何进行？ ■什么将可能出错（我该如何避免它）? ■我期望得到何种反馈？ 在表彰行为实施过程中，问问自己 ■我做得如何？ ■我是否获得了预期的反应？ 在表彰实施之后，问问自己 ■我做得如何？ ■我是否是按原来计划在做？ ■时机是否恰当？ ■我得到预期的反应了吗？ 牢记“尽可能原则” ■尽可能快。 ■尽可能真诚。 ■尽可能具体。 ■尽可能个性化。 ■尽可能积极。 ■尽可能主动。 让表彰变得容易 ■写些便条。 ■保持敏锐。 ■将行动和计划联系起来。 ■让技术为我所用。 ■举行“一对一”会议。 ■为表彰安排时间。 充分使用下列事项进行表彰： ■有趣且重要的工作。 ■信息／沟通／回馈。 ■参与决策的制定。 ■独立／自主／灵活。 章7清单 开始进行团队表彰 ■团队表彰是个体表彰的一种延伸。 ■团队表彰的挑战性在于：表彰的是团队工作，不能凸显个人表现。 ●“尽可能原则”同样适用于团队表彰。 ●尽可能快。 ●尽可能真诚。 ●尽可能具体。 ●尽可能个性化。 ●尽可能积极。 ●尽可能主动。 ■尝试用以下十种方法去表彰团队． ●在承担了某项特殊任务的团队召开第一次小组会议时，经理应该及时出 席，并对团队所有成员的积极参与表示感谢和赞赏。 ●在会议开始前，迎接每位团队成员的到来，在会议结束后恭送每位团队 成员的离开，以此表示你对他们的赞赏。 ●团队成员相互之间感谢各自的辛勤付出。 ●为团队设计独有的标志，如印有logo的T恤或是咖啡杯。 ●为团队成员设立独有的嘉奖，以表示对团队成员的认可。 ●让团队中的一位成员为该团队中的另一成员设立奖项。 ●在群体中培养相互表彰赞赏的责任感。 ●安排中途休息时间，提供便当或是特制早餐、特制午餐等来庆祝中期成 果或最终成果。 ●让经理邀请一位职位更高的领导来参加表彰会。 ●在项目结束后，给团队中的每一位成员写感谢信。 ●我想表彰的是什么？ ●我想表彰的是谁？ ●表彰该于何时进行？ ●表彰该于何地进行？ ●表彰该如何进行？ ●什么将可能出错（我该如何避免它）? ●我期望得到何种反馈？ ●一些很棒的有关团队表彰的原则： ●聚焦于那些能产生最大影响力的方面。 ●将你的目标员工群体囊括进来。 ●举行派对来庆祝和表彰。 ●公开讲述今日的进步所走过的往昔历程。 ●产生众多的赢家。 ●允许奖励方式的灵活性。 ●有必要不断升级更新项目。 ●将正式奖励与非正式奖励结合起来。 ●找到能够不断有新表现的方法。 ●表彰实体团队。 ●使用电子技术来方便表彰行为的远距离进行。 ●为团队建设留出时间。 ●不要让团队成员落后。 章8清单 开始进行组织表彰 ■组织表彰和个体表彰既有相同点又有不同点。 ■组织表彰要求有一个完全不同的视角。 ■组织表彰所产生的积极影响或消极影响都更强烈。 组织表彰的目标 ■提高工作表现。 ■示范作用。 ■表达赞赏。 为组织表彰设点分级 ■在顶层。 ■在中间。 ■在底层。 起作用的五个关键要素： ■综合计划（远见、战略、预期结果、表彰项目）。 ■协调计划。 ■设计良好的计划。 ■不断完善的计划。 ■实施良好的计划。 组织表彰所需技能 ■组织表彰除了需要系统化思考外，所需技能与个体表彰、团队表彰相同 将组织表彰项目付诸行动需要四个阶段： ●设计。 ●规划。 ●补充完善。 ●付诸实践。 有效开展组织表彰的步骤： ■承诺去做。 ■找到合适的时机。 ■明确表彰意图以及选择标准。 ■确保得到管理层的支持。 ■将表彰行为所产生的价值最大化。 ■考虑到潜在的阻力。 ■制定计划。 ■收集反馈。 ■不断完善项目。 ■监测影响。 ■下次做得更好。 章9清单 设计成功的组织表彰方式 ■组织表彰的项目能否取得最终胜利，很大程度上取决于组织项目本身以及项目设计的质量和明晰度。 ■组织表彰设计的起点是目标设定，目标总是能折射出组织目前所处状态中让人不满意的一个或多个方面问题。 ■提高目标设定有效性的关键在于使目标更加具体—一设定的目标应清晰地阐释其意图。 ■一个有效的目标，形式上应具备以下组成部分：行动状态（将达到什么目的），目标群体（谁来完成这个目标），时间限制（什么时间或什么时期完成这项目标）。 ■一旦组织表彰的目标已经清晰地形成，那么接下来就需要按照以下设计原则来设计组织表彰的项目了。 ●焦点：这项表彰项目是否有清晰的焦点。 ●明晰：项目的目标是否清晰。 ●准备状态：组织是否为该项目的实施做好了准备。 ●支持：是否得到了管理层的支持。 ●并列：项目和组织的优先事项是否同等重要。 ●加强提高：项目和组织是否建立在先前的表彰项目基础上。 ●整合：该项目是否能与其他的组织项目相结合。 ●系统化：该项目是否融入组织整体系统中。 ●责任性：是否有清晰地确定协调该项目的负责人。 ●参与性：是否有机会让员工也参与其中。 ●可影响范围：表彰行为是否会影响到公司中的大多数员工。 ●可见性：该项目是否清晰。 ●知识分享：是否有关于分享该项目信息的相关条款。 ●意义：员工感受到该项目的意义了吗。 ●礼品：用于表彰的礼品是否比较个性化。 ●衡量：是否有充足的标准来衡量该项目，以及对反馈作出回应。 ●修正：项目很容易得到修正。 ●封闭性：如果必要的话，项目是否可以完全被颠覆逆转。 ●持续性：项目是否具有可持续性。 章10清单 计划成功的组织表彰 ■计划是一项对时间的投资，立足于当前，着眼于提高未来的表现。一项有效的计划，投入其中的每一个小时都可以节省执行过程中的许多不必要的时间以及避免许多潜在的挫折。 ■艾伯特·爱因斯坦( Albert Edinstein)：每一件事都应该尽可能简单到极致。 ■一项组织表彰计划有六个因素：行动计划，日程安排，资源需求，预算，潜在的可导致错误的因素和预防行为，评估测量。 ■准备一项行动计划最好的方法就是识别活动的主要类型，然后在此基础上识别每一类型下的各种活动。 ■行动计划一般会描绘出一个大致的基本轮廓，告诉我们哪些是需要做的，但它并没有告诉我们什么时候去做，这就是行程表存在的意义，行程表给了我们看待一个项目的不同视角，尤其是以一种相互联系的观点来看待该项目。 ■从行动计划和行程表中可预知物资方面有哪些需求，并且几乎所有的物资方面的需求都有时间限制的。它们必须在需要之前就已经安排好，物资方面的缺乏或未按期提供常常会导致整个项目进程的延后。 ■预算是对运行项目各方面所需金钱的粗略估计，如果没有做好预算，很难申请到资金，人们也不会“量财而行”。 ■避免遭受“埋伏”的方法莫过于仔细排查存在于组织内部的有可能摧毁或破坏你良好初衷的各种状况，并且计划如何避免它们或想出当你没法避免时你的处理方法。减少潜在致错因素特别是高风险举措最好的方法便是补充一个应急预案。 ■尽管测量评估是监控进程的唯一方法，但它仍然常常被忽视，此外，测量评估通常可以提供关于改进的重要回馈。 ■要点：关于组织表彰，正如生活的其他方面一样，预则立不预则废，如果没有好好计划，是注定要失败的。 章11清单 完善组织表彰 ■将组织表彰视为组织内的一种变化。 ■你需要克服惯性（拒绝变化）以及逐渐减弱的积极性（随着时间的推移，对新项目的热情会逐渐消退）。 ■要想克服惯性和逐渐减弱的积极性，法宝便是联合、协调和沟通。 ■确保组织表彰与组织长远规划、战略以及价值观相一致。 ●良好的协调有助于充分认识到组织表彰所带来的益处。 ●协调不好将导致冲突、困惑、资源的重复浪费。 ■合作协调将提高协同能力，并且会使组织表彰的整体效果大于单个个体的效果之和。 ■没有什么能如一项能够清晰地显示与组织内部价值相一致的表彰任务那样有助于表彰的协调和合作。 ■依据表彰指南和标准，明确预期目标。 ■任何认真对待组织表彰活动的组织都应该有一位专门的表彰活动协调员。 ■沟通有助于组织表彰的完善和改进。 ■交流表彰所带来的益处。 ■分享成功。 ■没有什么沟通效果能比与直接从事表彰活动的组织经理进行沟通更好。 ■沟通的三个阶段： ●活动着手前。 ●活动开始时。 ●活动过程中。 ■在沟通交流方面千万别吝啬。 章12清单 具体开展组织表彰 ■组织表彰是一个有机循环系统。 ●在活动过程中，以下几个阶段对表彰的开展十分重要。 ●阶段一：准备（为活动做好准备）。 ●阶段二：宣传（宣传该活动）。 ●阶段三：发起（发起活动）。 ●阶段四：兴奋（建立起对项目的兴趣）。 ●阶段五：稳定状态（开展活动）。 ●阶段六：消退（不要让积极性消减）。 ●阶段七：重新恢复活动（大多数表彰活动需要重新焕发活力），或：结束（有时候在积极性消失殆尽之前终止活动无疑是最好的）。 ■熟悉组织表彰的整个循环过程将有助于你参与每一个阶段，并充分利用好每个阶段。 ■发起组织表彰活动的关键在于有效的沟通。 ■确保组织表彰活动平稳开展的关键有： ●活动过程中的沟通。 ●赞赏表彰者。 ●将活动的规模控制好。 ■重新焕发表彰活力的点子有： ●增加种类。 ●创造新的表彰机会。 ●设立新的表彰层级。 ●加强得分累加制。 ■积极地终止组织表彰活动的点子有： ●总结经验教训：那些没有从过去活动中总结教训的人需要重复一下这些经验。 ●记录积极有益的部分：不要总是关注于消极否定的部分。 ■不要忘记使用非常有价值的管理工具来开展组织表彰活动（如行动计划，案例报告，总结会）。 章13清单 将表彰引入至高层管理中 ■清楚高层的价值观． ■用他们的交流方式与之交谈。 ■增强可靠性。 ■分享研究成果和整理数据。 ■分享企业的成功案例。 ■个人诚恳请求。 ■提出一个实验项目。 ■营造成功的氛围。 ■没有什么比成功更具有说服力。 ■帮助高层工作顺利开展。 ■让高层选择自己的参与度。 ■对于高层的表彰活动表示赞赏。 ■让高层模拟表彰。 ■让员工有接触公司高层的机会。 ■离层小行动导致大影响。 ■帮助高层制定个人表彰计划。 章14清单 解决表彰活动中产生的问题 ■尽管初衷是好的，但表彰活动可能产生相反的作用。 ■注意到个人表彰、团体表彰和组织表彰中有可能出现的问题，将可以更有效地避免这些问题，或将问题控制在一定范围内。 ■个人表彰中通常出现的错误有： ●错失表彰良机。 ●表彰不及时。 ●不够真诚或程式化表彰： ●错误地将公共场合的表彰运用于个人表彰． ●赞赏中夹杂批评。 ●没有奖励的表彰。 ■团队表彰中普遍出现的错误： ●对待每一个人都是一样的。 ●遗漏某个人。 ●不让团队自己决定奖励方式。 ■组织表彰中通常出现的错误： ●急于表彰。 ●不具有奖励性质的奖品。 ●适用于任何人的单一模式。 ●缺乏创新性和相关性。 ●混淆优先的事项和并列的事项。 ●主观性太强的表彰。 ●表彰的资格认可。 ●表彰减少。 ●不恰当的表彰。 ●出现零和效应的表彰 ●不合时宜的表彰。 ●奖励不恰当的物品。 ●固化的激励机制。 章15清单 维持并不断创新表彰行为 ■在将项目启动和平稳运行的最初阶段存在许多障碍，“蜜月”一旦结束，即使是最受欢迎最成功的项目也要面临难以将热情维持的挑战。 ■一项表彰活动要想历经时间的考验而长存，必须有如下前提：使用新的技能和工具，持续关注进行对员工的表彰，激励管理者保持对员工进行表彰的动力，如果需要的话应不断更新。 ■为了使你的表彰项目持续进行，试试以下几条： ●与战略目标相联系。 ●获得新的财力支持。 ●鼓励具体的管理工作跟上。 ●增强沟通。 ●将表彰活动归人人力资源系统。 ■更新表彰活动通过： ●增加管理工作的介入。 ●提供新的和更好的表彰形式。 ●举办表彰会 ●向他人讲述你的成功。 ■不要害怕终止一个项目，如果它已经发挥了长久的作用，并且不容易再更新的话。 ■如果一个项目准备好了结束的话，那就漂亮的结束它吧。 表彰计划工作表 在本部分，你将会找到在6、7、9、10章中描述的用来进行个人、团体、组织表彰活动的计划工作表。正如前面章节中所讲到的，这些空白表格可以用来帮助你逐步地设计和完善高效的表彰活动。如果需要的话，你可以将这些表格复制多份，这样你就可以在不同的情境下或是在不同的表彰活动中来使用这些空白表。 表彰培训设计 公司逐步认识到如果想让公司的经理、高级管理人员以及项目负责人认真对待对所属员工的表彰，那么他们就必须接受表彰技巧方面的训练，这样的培训能够极大地增强意识、培训具体的技巧、帮助克服有关表彰运用方面的阻碍，并且容易形成一种动力来极大地影响组织，以期创造出一种文化方面的变化。 培训以及后续的项目对于我们在第5章中所讨论的表彰循环中的突破性学习同样具有巨大作用。 经理们相互之间应就哪种表彰策略能够起到很好的作用进行讨论学习，此外，对于他们正在考虑实施的新的表彰活动，他们应该广泛搜集反馈意见。 表彰教学建言 由于人们使用不同的方法学习，达到的水平也各不相同，因此在表彰教学中需要运用多种教学方法，以此最大限度地开发学习潜能。下面的一些方法在教授表彰及相关技巧方面非常有价值。 活动和讨论让个体参与到话题的讨论中来，让他们清楚表彰重要性的有效方法，你可以用这种方式来开始：询问参与者，让他们去回想最近一次他们受到赞赏的时候或是他们曾经给予员工或从上司那接受到的表彰，并且给大家描述一下当时的情形。这种讨论和分享给群体建立一种表彰的初步认识，同样，我们也可以召开群体讨论，大家可以分享自己有关表彰方面的经验，或者来一场“头脑风暴”，以低成本碰撞出表彰的创意。 研究和统计从本书中提到的一些研究中提取成果和数据来强调表彰的重要性，特别是对一些重视数据的参与者来说，尤其需要这样。在企业快讯中，通常会有一些相关的激励研究，这些研究也可以用来支撑你的想法。 故事和案例比研究更具有说服力的莫过于一个好故事。目前的管理体系不仅在传播知识方面还是维系公司价值观方面都证明了故事讲述具有极强的感染力和能量。故事既可以是教练亲身经历的，也可以是从别的员工、经理或先前的培训中听来的。如果这是个幽默的故事，那么就更容易抓住受训者的注意力了，这无疑是一个培训的绝好时机。一个饱满的故事可以用作一个研究案例，增强受训者对主题理解的深度。另一方面要增强故事的关联性，直接使用那些发生在你身边的案例，这样受训者可以将它们与自身联系起来，有着更切身的感受。当表彰已经成为公司文化不可或缺的重要部分时，一段生动形象的案例视频同样可以向大家清楚展示表彰应该如何进行。 行为示范 传授任何技能，特别是需要与人接触的技能，一个理想的方法便是示范与该项技能相关的行为。当教授表彰技巧时，可以当着全班的面给予学员及时、具体、真诚的非正式个人表扬，也可以通过更加正式的成功表彰案例和失败表彰案例的角色扮演来阐明。通过这些方式，让大家知晓在任何情况下，一个有效的表彰应该如何。 在培训项目中一些其他阐明表彰的方法如下： 使用诸如水枪这样的班级流动奖杯来表彰某些行为（佩格·莫瑞，培训师，技能培训高级研讨班）。 用一张褶皱的纸制造一个奖品，让参与者制作一些有意义的奖品（阿美莉亚·艾米塔吉，行为体系协会主席）。 给参与者证书，上面写着参与者想要受到表扬的事项，并且让一位搭档来授予证书（托尼·拉·莫塔，《表彰：高效之路》一书的作者）。 一般来说，尽量让经理们、高级管理员、项目领导甚至全体员工意识到表彰的重要性，并且训练他们的表彰技巧是很重要的，但让他们自身感受表彰的能量更为关键。教室是一个非常好的环境，这个环境可以帮助学员们迈出学习表彰技巧的第一步，并且有助于他们回到工作岗位后使用这些技巧来设计出一个行动计划。 接下来的是作者已经使用过的几个培训计划，这些计划都非常适合目前你们所处的状况。 第六部分 表彰形式 表彰典范榜 下面将介绍十二个全球顶尖的表彰型企业和组织。基于我们在百余家机构的调研、写作和工作的经验，我们发现这十二个企业和组织在表彰和奖励的工作方面特别突出。他们将表彰这一概念融人到企业文化中来，形成了长期有效且别具一格的表彰制度和行为。将他们十二个组织着重提出来，是因为他们的行为恰恰体现了本书的主旨。 亚利桑那州政府 在战略角度，该机构在很大程度上为表彰文化的践行起到了示范作用。他们提出“干得好！”的激励项目，号召各社会组织领导者从多角度关注员工的表现。 我们之所以推崇“干得好！”这一项目，是因为它涉及的表彰不仅全面综合，而且兼顾了各个方面，有形式多样的表彰活动和多种鼓励途径。一个明显的体现是，它表彰的主体是团队而非个人，以突出团队之间的协作精神。同时团队荣誉也惠及各个成员。 “干得好”这一项目在州政府资源有限的情况下，仍取得很大的成功。最大成功在于创造性地将表彰这一概念惠及团体而非孤立的个人，进而更加激励人心。 雪佛龙公司 雪佛龙的奖励项目基于一套合理的原则，也就是“雪佛龙方式”。“雪佛龙方式”与我们这本书中所论述的高效激励的原则和实践完全吻合。 雪佛龙的奖励项目也非常系统性。除了全公司范围的“总裁奖”之外，人力资源部门的成员们还向各个部门的同事请教，设立他们各部门的激励项目。雪佛龙就激励政策作出了统一协调，但是又足够规范化地向公司所有的员工提供了可接受的激励措施。在这个原则的指导下，雪佛龙依靠部门或团体的亚文化鼓励激励项目的多样性。 雪佛龙激励的方式给员工提供了工作的动力，同时也给整个组织注入了活力。 西雅图市 对于一座城市的政府部门而言，想拥有一种较高效的激励文化几乎是天方夜谭，但这并不属于西雅图市。在这座城市中，很大一部分人专注而一致的努力已经产生了一种模范员工激励项目被称作“西雅图工程”，这是全市义务中的一项最出色的展示。 “西雅图工程”对组织的激励政策来说是一个典范，利用大范围的激励政策以及通过政府的实践，令员工在工作中保持好的心情：同等的提名权，多样的方式，规范的方法都做出了统一的协调，融合正式和非正式的表彰方法，在表彰中进行教育，努力确保表彰的全面性，让所有区域的员工以及所有的工种都有赢得被表彰的机会。 迪士尼公司 没有迪士尼公司，表彰典范榜就是不完整的。很少有公司能把表彰做得比迪士尼公司更好。迪士尼公司就是一个范例，这是一个强大富有活力而且灵活的一个公司。 迪士尼不把表彰视作一个隔离出来的项目；它与整个战略计划合为一体去指挥、管理，并将员工视为客户服务的一种类型。迪士尼一直坚持寻找新的方式去激励员工，无论是正式还是非正式的。 我们在这本书中提到过多次，最好的组织表彰是和组织的文化以及商业战略融为一体的。迪士尼有一个全球性的激励项目，这支撑着公司的业绩呈现最好的发展态势，包括顾客的满意度，团体卓越性和财务运作的高效——被叫做“优秀伙伴”项目。就如许多伟大的团体激励项目一样，“优秀伙伴”有很多梯度。他们也有许多地区性项目，但是都与迪士尼的核心价值观息息相关。 我们关注迪士尼的另外一个原因是他们的激励措施基于大量高效激励的标杆企业。他们不满足于做得比较好，而是追求更好。为了达到这一目标，他们不惧变化。 联邦快递公司 在美国，联邦快递公司是一家知名度极高的公司，并且晓喻全世界（财富杂志投票显示，联邦快递是排名于美国前一百的公司，也是被全世界所认可的公司）。我们认为它同样归属于表彰的典范。 就像我们所看到的大多数公司一样，联邦快递拥有一系列清晰且不同层次的激励项目和可观的业绩。它同样给予多数不同层次的员工很多机会和适当的表扬。依我们的观点，联邦快递是一家真正“懂得奖励”的公司——他们意识到表彰并不仅仅是一块扔出去的匾或者是大家权利的选择。比如，当重新评定“祖鲁奖”时，管理者会关注于如何更好地书写个性化的信来展现在个人工作的团队中，这比金钱和昂贵的纪念品更有意义。 联邦快递的表彰包含了由监管人员、高层管理者以及消费者亲自挑选的奖品，但所有的奖品和激励措施都加强了其核心价值观——快且值得倍赖的邮递和高标准的客户服务。联邦快递甚至有更为人道主义的奖励设立给社区团体。 联邦快递也有一些非正式的奖励。有一个例子确实引起了我们的注意，当员工分类整理包裹的时候，经理每天早上都唱歌给他们听。 最重要的是，联邦快递认可奖励是有价值可言的。 好撒玛利亚人医院 医院是一个令人相当压抑的工作地点。但是在俄亥俄州代盾市的好撒玛利亚人医院，这一点并不成立。在那里，组织表彰是一股创造高质量服务的主要力量，病人在这里也可以得到快乐。组织表彰的效率也是这家医院之所以可以享誉俄亥俄州乃至全国的一个重要原因。 就像所有伟大组织激励项目一样，撒玛利亚医院的项目有很好的协调性因而充满活力，这不仅限于高层管理部门，员工也有很好地参与其中，这是与组织的核心价值和业绩标准合为一体的。然而，员工参与是好撒玛利亚人医院奖励文化的一个显著特点。当然，好撒玛利亚人已经避免了昂贵的激励支出——事实上，与我们荣誉榜列出的大多数组织相比较，他们是低成本激励的，但是这没有影响其质量。好撒玛利亚人的奖励和表彰员工工作的团队已经给我们留下了深刻的印象，那就是激励项目其背后的推动力。 为什么微笑和突出的业绩在好撒玛利亚人医院比其他的医院更为常见，这要归功于它的激励项目。 IBM公司 一个人的观点可能有偏颇，但我们都认为IBM是值得登上我们的表彰典范榜的。不可否认，IBM将比其他典范榜成员更注重金钱上的表彰，但他们也有一系列其他形式的表彰方式。 没有哪个公司比IBM更重视个人表现，它的表彰计划也反应了这种重视。同样，目前我们所研究过的表彰计划没有一种在策略和文化方面比IBM做得更好，IBM也积极地在公司范围内创造一种认可文化的积极氛围。 “新蓝：聚焦胜利”是一个以表彰计划为目的完整系统，该计划实际上在每一级之间都设置了从低成本的表彰到最高2.5万美金奖励这一范围用于表扬那些在经营上有重要促进作用的人。 IBM也采用了许多非物质奖励方式：电子邮件感谢信，表达感谢的纪念品，高层拜访，庆功会，竞赛等等。IBM另外值得称赞的表彰方面就是该公司管理发展计划的承诺。发展并维持一项涉及世界范围内35万名员工的表彰计划不是一件容易的事情，但IBM一直在做，并持续将钱投入到这个承诺中。 兰德斯一恩得公司 我们选择兰德斯一恩得公司——一家总部位于威斯康辛州道奇威尔市的直销商——作为一类普通组织中不普通的范例。就是说，这家公司认为表彰应该作为一种日常行为，而不是那些偶尔在特殊场合才有的事情。那就是为什么在这里你可能看不到像其他公司那样那么多正式的表彰方式，也是为什么像兰斯恩得这样一家公司不会像其他因有闪耀的表彰计划而人尽皆知的公司一样得到那么多关注了。尽管如此，我们认为这家企业日常的非正式表彰方法是美国最优越的。 呼叫中心是众所周知的压力大而且让人无法容忍的工作场所，这是为什么我们对兰斯-恩得印象如此深刻的原因。呼叫中心全年每天24小时营业，该部门是一个压力极大、极忙碌的地方，特别是在节假日期间。兰斯-恩得呼叫中心与其他地方的不同之处尚在研究中，这种不同之处需要与真正的承诺一起来表彰员工不断进步的贡献。 该公司一直不断尝试寻找更好的方式来服务客户和员工，即使创始人加里·科默没有为员工建造8万平方英尺的活动中心，他们也知道管理者关心他们并感谢他们所做的努力——在兰德斯-恩得只是很普通的现实生活。 博钦律师事务所 博钦律师事务所因2003年第一次被评为“美国100家最适宜工作公司”之一而一举成名。结合本书中讨论的所有要素用超过三年时间建立了公司系统的表彰文化，这可作为我们研究的一个极好范例。从一个有趣且简单快乐的委员会——包含五名有能力发起鼓舞士气的匿名成员——到弹性工作时间，经定期对员工的调查还能提供休假年来表扬工作努力的员工。博钦可作为一种模式为我们研究表彰方法怎样在任何公司从建立到推广提供参考。 美国西南航空公司 尽管我们不都是为了早些登上西南航空的班机而早早地到机场得到一个靠前的位置（登机牌号），但在欣赏该公司的表彰方法时大家的看法是一致的。 西南航空企业文化与众不同的特征是对娱乐文化的重视，这种在美国商业社会里无可匹敌的精神和亲切的感觉只要你到售票柜台就能明显感到，即使在经济困难时期这种特征也不会令人意外。西南航空是为数不多的仍在赢利的航空公司之一，它证明了公司的表彰努力确实是有回报的。 像西南航空这种令人印象深刻的企业让我们认识到员工是公司的首要顾客，如果员工自己感觉欠佳，那么他们在与外部顾客互动时也很难让人满意。 没有哪个公司领导人像赫伯凯莱赫一样亲自创建了一种表彰文化，我们最喜欢的与赫伯·凯莱赫有关的故事就是，当一个名叫埃德斯图尔特的员工为留在西南航空而拒绝一份更高报酬时，这位首席执行官走进了他的办公室并亲吻了他。 星巴克 很少有企业能够做到对正式员工和兼职人员一视同仁，从兼职津贴到大量的学习、培训成长机会，星巴克为一种新型雇佣契约关系打造了一个舞台，这种新关系里员工被视为合伙人对待。星巴克的员工喜欢为公司工作，他们提供给顾客的服务也反应了这个情况。创始人霍华德舒尔茨从其亲身经历中所知没有一种保护网络这将是什么样的工作，在他的观念里，培训计划、购股选择权和综合医疗保险的投入比公司员工忠诚度的价值和传递给顾客的那种凝聚感所得到的补偿要多。星巴克所有关于品质的理解不仅在产品上还在它对待人的态度上。 美国人事管理办公室 在我们眼里，一个联邦政府代理处可能不会像一个“服务标兵”那样服务包括私企在内的其他组织，但人事管理办公室不是一个典型的政府代理处。通过向雇佣约200万和表彰计划有关人员的联邦机构提供建议收取报酬,同时坚持常规公开监督的立法约束,人事管理办公室已成为在表彰能力（权利）及如何使其他机构创造性的利用其标准方面老练的咨询机构。“人事管理事务所面临的挑战，”人事管理办公室绩效管理的多丽丝·豪塞尔主管说，“是鼓励员工去创新创造而不是仅仅限制他们做法律不允许的事情。”人事管理办公室通过提供清晰的表彰准则、允许且鼓励代理处制定自己的计划来兑现。另外，人事管理办公室鼓励机构间交换想法和成功经验，也鼓励引入非会员来培训代理机构，从其他公司学习最优方案。 仅仅在它其中一家机构的数以百计的表彰计划之中，”幕后英雄奖”是作为史密生研究所五十周年庆的一部分，用于奖励五十名优秀的由同行提名的员工，他们在不断追求卓越承诺的过程中显示出了自己的与众不同。 最佳奖励实践 在这部分，我们将展示大量的最佳奖励实践——这些独特的奖励项目创造了不同凡响的业绩。这些案例来自不同行业和不同领域，我们尽量将他们写得通俗易懂、易于操作，使得你在你的企业中，更容易采取类似的奖励项目创造同样的奖励效果。后面还有大量的表格便于你根据自己的情况应用于你的企业。 零投入、低成本表彰方法 1.金星奖（The Gold Star Award） 密歇根大学精神病系副主任马基塔·格拉班说道：“确实，任何东西都可以成为表彰内容。三年前，有人曾经给了我一点帮助，于是我便在一张纸片上画了个星星，涂上颜色，给了他。之后他们又把这颗星给了另一个人，这个人又转送给了另一个人。每一次转送，这颗星就多了一层特殊的意义。现在我们把星星贴在磁性贴板上，要是谁助人为乐或是这天过得很糟，我们就把这颗星给谁。大家喜欢这种形式。 2.火花塞奖 位于新墨西哥里奥兰珠市的黑斯廷斯书籍音乐和娱乐公司（Hastings Books,Mmusicand Entertainment）的图书经理人贝弗利·克罗宁，回忆他曾在俄亥俄州阿克伦的一家百货公司的经理那里收到过一个火花塞。那个经理对他说：“这就是你，因为你为我们的工作环境增加了火花。”这个奖励实际上是一个镀金的火花塞，挂在了一个彩带上。她至今仍然保留着这个奖品，把它放在首饰盒中，以纪念她在工作上第一次得到的表彰，以及获得的成就感。 3.积极开始每一天 伊利诺州橡溪镇诺德斯特姆公司的培训和拓展经理爱德华·尼克尔报告说，诺德斯特姆公司旗下的一些商店在开门前会通过商店对讲系统分享收到的客户表扬优秀服务的信件。新建之后会被贴到员工公告栏上供所有人浏览。每家商店的经理都有自己的做事习惯，但是从来不会让公告栏上少了这样的阅读材料，而且听到这样的例子也会使得其他员工做类似的事情。 4.特殊传递 位于密歇根的三河城，为了给每个员工倾诉的机会，工资单是由总经理或者财务主管每星期亲自发给三百多个员工的。每周至少有一次机会，每个员工都可以提问，提建议，收到来自管理层的反馈。 5.鱼形礼物 新英格兰水族馆允许员工以一张“鳕鱼感谢卡”（一张鳕鱼形状的卡片）来表彰自己的同事。这是一个有新英格兰韵味的游戏。 基尔本大学位于美国罗德岛的首府普罗维顿斯，该校的实习技术专家琳达·豪尔报告说，半张卡片给了员工，另外半张变成季度礼物卡，来作为员工付出的奖励，这张礼物卡可以让员工在公司的商店和当地的饭店吃饭。 6.欢迎卡片 琼·帕吉特来自俄亥俄州代顿市的退伍军人医疗中心。他说：“最近我决定花点时间给新来的员工送张卡片，在上面写了如下内容：‘一天下来，有时候你会觉得充实满足，有时候你会觉得筋疲力尽，但是希望你永远在离开办公室时都会记得，你为中心做出了贡献。’新来的员工收到后十分激动，说她要一直留着这张卡片。她激动地反应让我相信，用卡片来感谢、称赞、欢迎、祝贺员工，意义重大。” 7.主动出击 著名的巴尔百货公司的总部位于密苏里州的圣路易斯市，它的圣安分公司的管理者们在一天快结束的时候都会亲自询问每位员工哪项工作进展得顺利，这些管理者们绝不会在办公室里等周报或月报。那些积极的项目会在次日早晨公司会议中讨论。“及时强调好消息是非常有效的做法，这样有利于鼓励员工每一天做到最好。”公司产品销售管理者丹·艾普勒说道。 8.约翰日 当约翰·戈登(John Gurden)完成自动语音处理系统12.5万美元的月销售目标后，位于加州圣胡安卡皮斯特拉诺市的自动应答公司的CEO吴大卫曾问他想要什么奖励。他的回答是：命名一天叫约翰日。 约翰日的标语很快贴满了整个办公室，就连前台的接待员也是这样接电话的：“早上好！这里是自动应答公司，我们正在庆祝约翰日。”吴大卫允许戈登这一整天都可以使用他的办公室。最后，戈登在午餐的时候很意外的收到了一本精美的约翰日影集。 9.“倒苦水” 苏珊·弗兰克尔在一家知名的保险公司任职，她谈起了一个有趣的项目，而这个项目就是由这家公司发起的，即：员工们可以把自己最不想做的工作转交给他们的上司。这个项目源自一次假日竞赛，但它作为一项为人熟知的奖励用来表彰员工的作用很快传播开来。员工们喜欢将自己不喜欢的任务转交出去。这不仅是出色表现的动力，也是表现管理者们乐于助人的 好办法。 10.挖掘人的潜能 沙欣·穆夫提是安普里奥·阿玛尼(Emporio Armani)女装部经理，该公司位于美国加利福尼亚西南部的科斯塔梅萨。她和我们分享了她和下属实现的突破。“有一名员工，他的工作表现、出勤率、对著装规范的遵从以及态度都已经过时了，而当我需要再一次规劝他的时候，我感到如此的挫败，以至于我脱口而出：‘我对你很失望！我知道你可以做好这份工作，但是你把自己所有的潜能都浪费了。’让我惊讶的是，他表示下决心不辜负我对他的希望后来，他真的成为了下一个财务年度的最佳销售员。 11.洗和看 在俄勒冈州（Oregon）玛丽赫斯特（Marylhurst）的帕罗特溪儿童和家庭服务中心，管理者们自发地为自己的员工洗车。提出此想法的凯利·古特曼(Kelley Gutman)说：“当管理者在为员工洗车的时候，员工坐在阴凉处，喝着冰茶。这是件小事，但是会让员工觉得自己受到了赏识，因此每个人都会享受这段快乐的时光！” 12.用电子方式说出来 凯瑟琳．A．河本Katheme A. Kawamoto）是美国销售公司(America Sales Contacts)的主管该公司位于美国南卡罗来纳州的厄莫镇。她和我们分享了下边的建议：“现在有许多电子问候卡片服务，卡片内容丰富多样。当员工心情不好或在外出差时，一份问候卡片会给他们带来莫大的精神慰藉。你可以提前对来年进行规划，列出需要发出的结婚周年纪念卡或者生日贺卡。你只需要填一个电子表格，服务商就会在这些日期临近时，以电子邮件的方式给你发送电子贺卡。” 13.加强攻势 彼得·伊科纳米（Peter Economy）和大家分享了他担任圣地亚哥城市住房委员会管理者时的经验——在为期一周的管理培训研讨会结束后，每个成员都会在一张索引卡片上写下其他成员在训练课上，表现积极突出的方面。每一个人随后会收到评价自己的索引卡，以便了解其他人对自己的看法。 14.在微软的趣事 在微软公司，一个极大的荣誉是自己的办公室可以铺上草皮：当你不在办公室时，会有人把你办公室内所有的家具都搬出去，然后把整个地面铺上草皮。这种装饰方法在公司非常流行，因此，分发给大家的一张便笠纸上，就赫然写着“如果谁想给别人的办公室铺上草皮，请打这个电话，我们会搞定一切事宜。”但是，这种装饰方法在制度化后，就有点索然无趣了，于是，公司里很快就停止了铺草皮，并且开始进行一些无伤大雅的恶作剧，比如在办公室里堆满以泡沫聚苯乙烯（俗称“发泡胶”）为原材料的花生、爆米花。值得一提的是，有一次，一个管理者出差回来，发现自己办公室的门被卸掉了，室内的墙壁也被装上了石膏灰胶纸夹板，并刷上了和走廊墙壁相配的颜色。 15.站起来欢呼吧 美国西北银行去年曾在佛罗重达州的奥兰多市开销售服务会议。当时，银行所有的主管们在人行道上站成一排，鼓掌欢迎他们从巴士上下来，进入开会地点的员工。西北银行在马里兰州哥伦比亚市的副总裁维多利亚·戈麦斯说：“这让大家感觉很特别。” 16.小事不可小视 查尔斯在一家承包政府工程的公司上班，这家公司总部位于佛罗里达州西北部城市彭萨科拉。他曾对我们说， “我是家公司的维修管理者，手下有六十四个修理喷气式飞机的技工。我们公司承包了美国海军飞行学校里的工程。每次当我把纸风车或者气球系在正在修理的飞机上时，这些看上去彪悍的修理工们都很高兴。因为纸风车或者彩色的气球象征着这架飞机顺利通过了各项安全测试。” 17.庆功会 在加拿大石油公司(PCZ)，管理层会定期举办“庆功会”。在会上，员工们会向管理层报告自己前一段时间里为公司既定目标奋斗的过程中已经取得的成绩。这些会议很有趣、带有很强的庆祝气息，因此可以为大家更好地开展下一步工作注入新的能量。 18.表扬栏 这是西得梅因市社区学校里康妮·麦克斯韦的想法：“其他学院有人留下便笺，如果是关于我们当中任何一个人的正面信息，我就会把它贴出来。这样，我的同事们也会更多地写一些给别人，这样就有了一个双向的谢意分享。如果写的便笺贴出来，这已经相当于一个荣誉了。” 20.保持联系 德克萨斯州的奥斯汀市心理健康与精神发育迟滞局的克劳迪娅·史密 斯说：“我们给每一位新员工都配一位心理导师，这样他们立刻就有一种归属感。不管有什么日常问题，导师都随时随地有空。六十天过后会有个导师、员工、管理者三方一起的事后跟进，看看情况进行得怎么样。如此来，我们的人员流失率大大降低，人们会很快速地就进入了状态。” 21.就是要唱高调 德克萨斯州欧文市施乐公司客服管理者诺曼·戈洛，他用一种很积极的方式结束管理员工大会，即他让所有的管理者都跟大家分享一下上次碰面到现在，他们为感谢员工所做的一件事。这样给大家注八了一股能量，并交流实用性想法，而且他还把这些记录下来，放在《员工时事通讯》上，让更多的人看到。 22.爆米花午餐 P14系统是加州圣地亚哥市惠普公司的子公司，詹妮弗·沃里克在其中当一名电脑软件管理者。她的团队若是完成了规定任务，她会把大家带出去看一场午餐场电影。她解释道 “这样午饭时间就会稍微长一点，但却是次很好的放松，有趣极了！” 23.外表也重要 莎伦·卡恩斯是一名注册护士，在佛罗里达州迈阿密的杰克逊健康系统的质量管理部工作，她写到．“我们想要改善一下保安人员的形象，于是我们就让他们自己选择工作时间，作为个鼓励。我们惊奇地发现，同行竞争的作用果然不同凡响。每次换班的时候，值班指挥员会让所有着装正确的人站起来，然后其他人再检查有没有任何错误。” 24.保持联络 弗吉利亚州美国银行服务部的项目规划高级副总裁克里斯·希金斯说道：“对每个人都夸几句很重要。我一直试着去发现有谁的工作超出了一般要求。我的组员分散在全国各地，所以我时不时打打电话，或者在电话会议上突然出现。我不遗余力去感谢员工的工作。这并不要作出很多努力，主要靠自律，但是却有惊人的回报。” 25.为同事鼓掌 俄亥俄州坎顿市“帕金翰、独立特尔与波顾斯”公司的办公室管理者芭芭拉·格林跟大家分享了下面这个主意．“我们给所有工作人员都发了一封邮件，让每个人在下午四点钟的时候就在自己桌子边上为我们办公室服务部的杰出工作鼓掌。这个部门的员工分散在大楼上下，很少在同一个时间待在同一个地方。这样来，所有的员工都能在同样的时间以同一种方式接受大家的表彰。这真是个好方法。” 27.特工爸爸 第一能源公司环保项目的主管迈克尔·霍瓦特说道：“我手下的一位工程师为了对许多公司做出环境评价，在旅途中花费了大量的时间。我就写信给他的三个还在上学的孩子，解释为什么他们的爸爸出差那么久了还没回来，我还说他们的爸爸在执行我们公司的一项非常重要‘特工行动’。他的妻子第二天打电话告诉我，孩子们因为自己的爸爸成了‘特工’而兴奋不已” 28.共同赏识 纽约白原市的科林服务系统利用“最热心的员工”“最佳员工”等奖励来表彰员工。同事们投票选出他们认为最合适的人选，主管亲自为获奖员工颁发奖品。 29.认真对待别人的建议 位于阿拉斯加州钻石城的美国皮带公司发现建立员工建议制度以后，员工们变得越来越富有创造力。一旦发现自己的建议得到了认真对待，员工的工作态度就发生了改变，并且越来越乐意为公司的进步出谋划策。 30.客户体验 位于美国北卡罗来纳州斯巴达市的一个生产厂家——先锋，或叫伊柯丽斯，带领消费者与参与产品开发的流水线工人见面。工人们很喜欢将自己的想法告诉消费者，也乐于听取消费者的要求。 31.放一天假 杰夫·怀特是密歇根州底特律市文艺复兴大厦内一家鸡肉快餐店的管理者，他奖励做出突出贡献的团队成员每人一天的假期。其他的鸡肉快餐店管理者会专访那些荣登报纸光荣榜的实习员工，并免费送给他们餐厅优惠券，让他们和家人朋友共享美餐。 32.大猩猩的陪伴 位于田纳西州沃斯堡的坦迪公司，用只三点五英尺高的大猩猩玩偶来表示对员工进取和创新精神的表彰。如果有员工提出了个值得赞赏的创意，这只大猩猩就会被放在他的身边，直到其他人提出新的创意它才会被挪到新的位置上。每季度想出最多创意的员工会得到另外一份奖赏。 33.闪耀光芒 在加利福尼亚州圣地亚哥的一个海洋世界，团队领导者会将“聚光灯卡”(spotlight cards)交给他们认为绩效优秀的员工。团队领导者先在卡片上记下该员工的绩效以及自己的感想，然后至少让另外两位团队领导或高管在卡片上签字，最后才把卡片交给员工。另外，他们还会将卡片的复印件张贴在员工布告栏上。 34.名字的神奇效果 只要有可能，就让员工在他们的工作成果上署上自己的名字。美国家居连锁店家得宝( Home Depot)在广告牌上署上员工的名字，例如，“这个走廊是杰瑞·奥尔森维修的”。 在美国俄亥俄州芬德利市的固铂轮胎工作的员工可以将他们的名字印在自己生产的轮胎内侧，这样他们所做出的贡献就会被人们表彰。 35.分享财务业绩 在过去的两年内，位于北卡罗来纳州南部城市加斯托尼亚的卡罗来纳安全协会利润增长了30%。他们认为，和员工分享财务业绩，给员工自由，让他们做出改变，提高收入底线的做法是利润增加的诀窍。据调查，员工对工作的满意度日益提高，并且自发组建了脱机的问题解决团队。 泰瑞·奥尼尔是田纳西州东部城市橡树岭的一家鸡肉快餐店的老板，他将账簿给员工看，让他们明白自己的表现是如何影响快餐店的收入的。此外，他还让员工绩效和每月的奖金挂钩。 36.停工 在纽约罗彻斯特柯达企业的图像循环部门，当操作员达到了每个循环类型的每周计划之后，他们就停止工作，集中精力处理其他事情。员工利用空余时间思考如何改善生产经营和其他团队项目，他们已经取得了相当大的成就，建立了深厚的同事情谊。 37.三日周末 位于圣地亚哥的TRW的职员每天工作9个小时，而每隔一周周末就休息3天。对于这些职员的调查表明，这个工作制度比起医疗福利更让他们感到幸福，对于帮助挽留员工起到了关键的作用。 38.平衡日 户外服装零售商艾迪堡给予员工更为平衡的工作生活，所以该公司的员工可以“call in well”。该公司位于华盛顿雷德蒙德的店甚至创立了一个“平衡日”，让所有员工多放假天。 39.请给信息 联邦快递公司位于美国田纳西州孟菲斯市，该公司新闻简讯上最受欢迎的专栏是关于公司的竞争情况。 富士斯巴鲁公司位于伊利诺斯州的工厂里，员工要求获得公司计划推出的新车型信息，这会有助于他们成为产品的“宣传大使”。 40.看看公司另一半人的生活 总部设在宾夕法尼亚州费城的SCA卫生产品公司对展现出成功领导力的高级管理者有一种新颖的奖励办法。他们的北美区人力资源总监乔治·马普森说，获荣誉的管理者可以赢得去公司在肯塔基州鲍林格林的制造厂参观的机会，他们可以在那儿与一线生产工人共度一天。如果有工厂工人生产效率高或提出任何节省开支的建议的话，他们会被奖励去参观公司在美国或加拿大的任意一间销售办公室。那些参与过这种交流项目的人回来后工作都更加“充满干劲”。 41.员工的“任务清单” 科罗拉多州丹佛市的美国西部电信公司一名以工作为本的高层管理者指出，他通过将员工的姓名列在任务清单里来提醒自己要表彰他们的工作。当他已经表彰了某名员工的某方面工作表现时，例如在项工程中取得了里程碑式的进展或者提供了优秀的客户服务，就会划去一个又一个姓名。他说他就是这样“将自己工作中处理人事上的一面转换成易管理且每周都可以集中完成的各个任务”。 42.自己决定 在施乐，客户服务中心让员工自己决定工作计划。员工自行决定工作计划，公司里的员工士气更高，客户服务更好，员工缺勤率减少了30%。 43.粉色代码：妙用表彰 亚利桑那州斯科茨代尔市斯可特德尔纪念医院发生过医生当着别人面甚至是病人的面批评医院员工这样的问题。为了缓和这个问题，医院制定了一种用对讲机时会使用的特别代码。当有人公开批评别人时，你会听到对讲机里说“粉色代码，7号岗位（Station 7）”，然后一些人员会赶到那个地方去盯着那个“作恶者”看，医院里这样的问题很快就解决了。 44.特殊任务 美国电报电话公司有一个叫”资源链“的项目，让拥有不同背景、管理经验、技术或专业技能的员工把自己的能力教给不同部门同事的这样一个短期任务。这极大地提高了员工的忠诚度和满足感。 45.马上开始 在位于肯塔基州路易斯维尔市的至上商务公司(Business First)，广告部每天会发送广播语音邮件，其中有激励员工的信息、笑话、励志故事，及任何能够帮助员工享受工作的信息。 46.欢迎新员工 位于加利福尼亚州圣地亚哥市的诺基亚移动电话公司会指派一个“工作伙伴”给每位新八职员工，并且提供一个茶杯和T恤，来欢迎每位新职员第一天上班。 47.带宠物上班 总部在德克萨斯州达拉斯市的焦点2公司首席执行官肖恩·弗里曼建议员工上班把宠物也带上，以减轻工作压力。因为在这家网络开发公司，有些人一周工作长达90个小时，所以弗里曼允许他们随时把宠物带到办公室里。弗里曼说：“他们把宠物视为自己的子女。如果长时间不见宠物，他们会变得有些脾气暴躁。” 48．组织“优秀员工”旅行 《如何成为CEO》-书的作者这样建议道：“可以组织一批平时表现出色的员工参观你的工作室。事先准备一个小卡片，写下这个员工取得的成绩或突出贡献，一到两行即可。在员工参观的过程中，主管可以按照小卡片的提示，特别地去感谢和表扬每一个人。” 49．真正的“小题大做” 在新泽西州的一体化市场服务办公室每个月都要组织一次活动，要求主管和雇员全部参加。在会上，通常是主管先介绍本部门取得的业绩、下一步计划和存在的问题，而员工们则可以就自己能想到的去“抱怨”或“指责”主管。有一名主管这样说： “这样的会议非常的受欢迎，因为它打破了主管与员工沟通间的障碍。” 50.人与人之间的接触 密苏里州圣路易市系统监控软件公司的行政经理指出：“我会将员工的一些重大纪念日在日程表上做好标记，然后寄送鲜花或卡片。如员工父母亲的忌日，子女的毕业典礼或生日等，我都会及时的送卡片。这个小小的方法会让员工们感到贴心，而非窥视。毕竟，与我们一起工作的是有真情实感的人,这样一来工作效率和公司的凝聚力都能得以提高。” 51.成串的感谢 加州圣地亚哥市家用汽车金融服务公司的人事经理泰瑞·霍恩这样说：“我最近特别要感谢我们部门的所有人，没有他们的辛苦奋战，人力部不可能那么快的完成任务。我们这个团队的成员多为女性，只有一个男性职员。他特别注意养生，每天休息的时候都喜欢吃根香蕉。因此我在致谢时送了女生们一人一束花，而男士则送了一串香蕉。大家对此都非常满意。” 52．会议室变休息室 北达科他州第一国际银托公司的会议室每天下午都会对员工子女开放。在会议室，孩子们既可以推开柜子看大屏幕电视，也可以吃到薄饼等小零食，还可以在等父母下班的同时完成家庭作业。该公司总裁戴尼·沃什这样说： “从员工们日常工作表现就可以看出来，在公司他们感受到了自己的价值和重要性，我们公司已经有四五年都没有一个人离开了。” 53．谁拿到了橡胶鸭？ 温哥华一家教育机构的总裁告诉我们，当他还在从事建筑业的时候，每天要做的就是把一些看似不可能的事情变成现实。一天早上，工头拿来一个黄色的橡胶鸭，并把它放到一个前一天表现很出色的同事的办公桌上。这个传统被延续了下来，每个人都更加努力地工作，希望能得到这个橡胶鸭的奖励。 54.疯狂迪斯科 卓氏·帕克是专业职员服务公司北加州分公司的区域经理。每当季度目标完成时，他就会安排大家去迪斯科跳舞放松一下，也算是一种奖励方式。跳舞时他异常投入，会把总部奖励给他的诸如名牌西裤、金链等统统扔到一边。见识了他的第一次表演之后，所有人都期待他下一次的疯狂迪斯科。 55．傻乎乎的伸展运动 奥克拉荷马州农场保险公司苏泽阿姆斯特朗i兑“我们曾看过一个减压的录像，背景音乐很轻松，但伸展动作看上去傻乎乎的。我曾带了15个自由撰稿人去进行一个飞行特技的练习，地点很普通。大家先用了很长时间的电脑，这样一来他们就需要放松。”设计者校验公司的教练帕姆威兹曼说：“我会要求各部门负责人每天下午抽出8分钟的时间来，带着本部门职员在各自的办公桌旁做放松练习。虽然伸展动作看上去傻乎乎的，但很有意思的是大家都能因此而得到放松。工作效率大幅提高的同时，大家都感觉比以前好了。” 56．破记录与剃光头 在一次创纪录后的庆功聚会上，科利电子公司的销售总监米歇尔菲利普曾这样承诺：“如果谁能创造新的纪录，我就会为了他剃光头。”之后每个人都努力的去工作，想要打破纪录。那个月所有人的表现都非常的不可思议。在公司的60周年庆典上，销售总监带来了他的“发型终结者”，当着565名员工的面剃成了光头。他把剪下的第一撮头发交给了创造新纪录的那个代理商保管。公司的主要客户和从世界各地赶来的代理商们都见证了这一时刻。 57.省下来的就是你的 为了降低营业费用，密苏里州斯普林菲尔德的藏尼卡车公司老总这样办:如果司机能改变里程减少油耗，进而降低成本，那省下来的油钱就归他们个人所有。从此以后，公司的开支降低了25%，而且卡车的油耗也大幅度减少。 58.做出最佳决策 为了奖励员工，位于密苏里州圣路易市的一家麦当劳餐厅把工作安排表的选择权交给拥有最佳出勤纪录的员工。这项实践提升了员工的出勤率，并且由于该店的大部分员工是学生，也给了他们协调课程表与工作表冲突的机会。 59．奖励好点子 为了改进员工的工作方法，在位于华盛顿特区的美国能源部的人力资源与管理办公室，曾经举办过针对全体员工的“新创意节”。他们共收集到2134个意见，这些创意中间，68%都被实施了。 60．奖励“冒失鬼” 总部位于加利福尼亚州拉霍亚市的Ziff Davis出版集团专门设立了一个“冒失鬼奖”，为了奖励那些敢于做一些超出个人工作职责之外的对公司或者他人有帮助的行为和创新性的事情。通过电子邮件，获奖者的名字将被全公司的人知道。 61.惊喜连连 田纳西州休斯敦市的一家箱桶店的管理者们正在针对他的伙计们实施一个项目，在这个项目名叫“一小时的惊喜”。每周，一个店的管理者将挑选一位销售伙计，然后让他从工作岗位上下来休息一个小时，并且对他或者她说：“辛苦啦！我非常感激！你可以额外休息一个小时，然后回来接着干。” 62.感激日 为了一个特别的员工，惠普公司加利福尼亚州圣地亚哥市的一个分支部门专门命名了一个“感激日”在属于某个员工的那一天，这个部门的任何一名员工都有预留的时间跟在这个员工后面，给他或者她送上鲜花，感激他或者她在工作中为自己做了什么事情。 63.五月节 位于纽约的沃克曼出版公司( Workman Publishing)，大家讨论的热点话题是没有足够的时间休假的问题，有人建议应该在夏季设立三个连续休息日的周末。这就是五月节的来历，在每年的5月到到9月，公司的每一名员工都将被允许每个月休一次三连休的周末，这三天可以是除了周末之外的星期一或者星期五的任何一天。现在这种奖励方式成为一种受欢迎的福利。从此以后，公司每年都会举办一次。 64．分享工作 在位于伊利诺伊州的伍德代尔市的克莱尔连锁服装店，地区的管理者将会针对某个门店在一个周六的最高销售纪录做出奖励，这个店的店长可以有一天的额外假期。地区的管理者将会授予店长一面流动红旗，这个流动红旗将会在本地的不同门店之间流动。 65.离开办公室 当南加州AAA公司的职员被问到公司如何做会变得更好的时候，有很大一部分员工异口同声地回答：“最好是让经理经常离开办公室！” 66.特殊的邀请 摩托罗拉公司铱星手机项目的一个管理者因为工作出色受到了公司管理层的关注。她做了些什么呢？她经常在一小时的午饭时间，邀请包含工程师、MBA、销售员、客服人员在内的人就受到广泛关注的商业问题和解决方案进行头脑风暴。人们喜欢被挑选出来，所以很多问题就迎刃而解了。 67．中场休息 就像许多冗长的会议以及限额的或者按照流程单工作的搬运工中间有中场休息一样，很多公司都在呼唤15分钟的中场休息时间。在微软，员工在工作间隙扔飞盘已经成为了习惯。 68．特别的服务 为了奖励那些在同事休假期间付出额外努力的人，阿肯色州立大学唐纳吉学生中心给那些做出“超越了职责范围内工作”的人特别的奖励，因为是他们使得同事在休假的时候办公室的事务还能平稳运行。 69．分享聚光灯 加利福尼亚州圣地亚哥地区联合学校允许任何平均学分在4．O以上的学生成为毕业典礼学生代表名单上的候选人，该地区的每个学校至少有32名毕业典礼学生代表候选人。接受采访的学生坦言，因为这一点他们更加努力地学习，因为他们知道他们可能因为成为32名候选人中的一名而受到表彰，尽管不能成为顶尖的那一个。 70.大开眼界 明尼苏达州弗里德利市液压专业公司制定了很多改进措施，促使员工彼此之间分享销售和收益结果。公司称，在没有任何来自管理层的压力的情况下，所有人都团结起来，他们认识到了改进措施对公司盈利的重要性。 71．从初级联赛学到的一课 在20世纪60和70年代，现任巴尔的摩金莺队的管理者的雷米勒在作为投手时，他的教练并没有对他有过太多个人的关注，他回忆说：“他们对待我的方式深深地伤害了我！”通过这段经历，米勒认识到，无论球员打得好或者不好，关注球员都很重要。为了确保与所有球员的交流，米勒在一张黄色的标准拍纸簿上写下了拟交流对象的名单，米勒说： “谈话真的很重要。以卡尔·瑞普金为例，如果他打得非常好，但是由于某些原因你四五天都没有跟他聊天，他会看着你问：‘出什么事儿了？’”米勒上了重要的一课，并且认识到反馈和认可能让一个人走得更远。 72．寻宝游戏 迪克·伊顿是纽约城市郊游俱乐部的老板。他知道如何获得乐趣。他和几位合伙人在纽约运作着几套寻宝游戏，目的是提升团队协作精神和鼓舞士气。美世管理咨询总部位于纽约，也用一套寻宝游戏用于提高到其他城市的团队成员的适应性。他们被安排去访问客户的办公室、大型的酒店、会议中心等，当他们到达以后，一定要带回他们曾经到访的证据。 73.记住他们的名字 西南航空的赫伯·凯利和有一项特技——清楚地记得每位员工的名字。有一次空乘珊迪·酱尔碰见他并和他聊了两句。珊迪说：“六个月之后我与总部大厦的路上再次遇见了总裁先生，他说，‘珊迪你好啊，新工作怎么样？’你难以想象当时的我有多惊讶。这让我觉得自己是重要的，是与众不同的。” 74．分权 加州有家公司，当公关部督查递交辞呈时，主管南希·福克斯并没有在辞呈上签字，而是把自己手里的权力移交给了她。现在公关部的员工有权自己制定工作计划，并决定自己的工作方式。福克斯说，我们组有个同事说，他们现在责任感更强，也更加了解自己所做的工作了。 75．带薪休假 作为一个临时帮忙的机构，专业雇员公司最近组织了一次抽奖活动，奖品是一次带薪休假的机会。无论新老员工，只要工作达到合格要求就行。获奖者获得了一次为期两周的带薪休假机会，其他人获得了一周的带薪休假奖励。公司的总裁杰夫·多布斯说：“之所以采取这种奖励方式，是因为我们调查发现员工对带薪休假非常感兴趣。” 76．倾听和学习 苏对我说，几年前她刚当上这个连锁零售店的店长时，她懂得了非常重要的一点就是倾听很重要。刚开始她没有花时间去关心下属，直到几周内两名雇员相继离职。其中一个人鼓足勇气跟她反映说，其实是因为她没有创造一个好的工作氛围。这时候，作为店长的苏才意识到倾听的重要性，并开始抽时间去帮下属解决工作中遇到的难题。现在她是这样认为的：“管理者95%的工作内容是关注下属的动向，让他们快乐地工作。实际上，改变自己的行为模式比让别人适应自己容易得多。” 77.生日祝福电话 加特纳集团是斯坦福地区的一家科技类的咨询和研究公司。这家公司的CEO曼尼·费南德会专门抽出时间在员工过生日的那天给他或者她打电话。费南德说：“当我们规模尚小的时候，做到这一点很容易。但是现在我每天都要打不下12个电话给我的下属。但是这一点都了解公司的动态非常有帮助，而且员工非常享受这件事。” 78.来点有意思的小游戏 丽贝卡·罗杰斯在加州的一家医学院供职。她发现了一项有意思的活动，她命名为“公共标题”。她通过复印机将报纸或者杂志上的照片传递给其他人，并邀请他们给照片加上有意思的标题，这样做会让这些照片的复印件看起来更有趣。 79．带着狗狗来上班 总部位于加利福尼亚州的施乐公司将每年的6月23日命名为“带着狗狗来上班日”。每年，这家公司都有50条宠物狗获得这个奖励。“这项活动在施乐公司已经持续了30年，”系统工程师格雷·尼尔说，“500多名员工从来都没有任何抱怨。” 80.暗访 麦当劳连锁餐厅的创始人雷·克洛克曾经一度连续避访自己的门店，他把他的孙子领进麦当劳以了解这些店员如何对待儿童。 81.便装日 在每个周的星期五，位于加利福尼亚州圣地亚哥市的爱墨瑞得出版集团允许销售代表穿着便装上班。一名员工反映：“因为不必正襟危坐或者担心我的衬衫和裤子是不是搭配，周五几乎是我的销售业绩最好的一天。我希望我们能有更多无拘无束的日子。”美国在线公司现在允许员工每天都可以穿休闲西装，公司的副总裁说“我们已经听说，我们的员工认为穿得越随意的话，效率越高。” 82.改变的脚步 日本的装备制造企业日立正在废除拘泥于形式的头衔、暗淡的制服以及东京总部的早操。他们的目标是提高个人的工作积极性。据公司的女新闻发言人高濑小姐说，公司的员工都在争取穿polo衫和便裤上班的机会，他们都希望穿得更随便一点，这样能体现出每个人不同的个性，进而激发出他们的创造力，这将带来新的创意，最终推动公司的发展。据高濑小姐说，工人们现在已经不愿意让管理者称呼他们的普通头衔，而更喜欢别人用个性化的称呼。她说：“我们想给员工们更多的自由，使得他们能够拥有自己的价值观。” 83．允许自由选择工作内容 加利福尼亚州旧金山市国际软件咨询公司允许客服代表在某一天自主选择自己的工作项目。结果证明，这大大提升了员工的士气。 84.空中便签 波兰太平洋能源与电子公司在专们的飞盘日通常用飞盘传递便签。 85．搞笑休闲 加州公平行动公司的马特·温斯坦这样建议，休息时可以做点搞笑的事，比如看动画片，听搞笑段子等。他觉得在人感觉压力大的时候这个可以让人放松，从工作中走出来，重新补充能量。他认为做些小时候的游戏，诸如大家坐在地上打弹子，扔硬币等，可以在很大程度上使人放松，游戏结束时，他们就能以全新的状态继续专注于手头的工作。 86．打盹 加州洛尼合伙顾问公司有一间专门的休息室，员工可以在很安静的氛围下打吨。神奇铅笔工作室坐落在佛罗里达州，是一家服务公司，这家公司开辟了一家专门的休息室，里面摆满了各种孩子喜欢的玩具，所有的员工都可以带着自己的孩子在里面免费过上一把瘾，因为公司允许带孩子上班。 87.为自己挣体检费 乔治·麦克劳德是缅因州巴克斯波特市一家餐厅的老板。他允许自己的员工每个月有一个周日自己运营这家餐厅，并将分走这天经营所得的利润，用于支付他们的体检费用。大部分的员工都能获得足够的钱用来支付自己的体检花销。 88.更宽松的制度，更高的业绩 在佛罗里达州西棕榈滩的德勤会计师事务所，为了照顾自己的宝宝，女职员安·布兰查德拥有在兼职和全职工作表之间自由选择的权利。安说，她有很多机会。她的老板苏珊·皮特森将宽松的工作氛围看作是理所当然的：“你不可能每隔几年重新开始你的职业生涯。” 89卷起你的袖子 亚马逊网站的首席执行官杰夫贝佐斯每周花6天，每天约12小时在工作上，为了倾听员工的第一手问题经常与他们一起搬运储备架子。 90双重责任 J.P.摩根大通是一家位于纽约的投资银行。最近在它的华尔街交易大厅内为哺乳期母亲们开放了一间哺乳室，这样在产假过后她们可以更快返回工作岗位。 91拼命干是有用的 一位曾在联合航空公司咨询培训服务部任职的经理——现在在亚利桑那州的图森市——经常为为忙碌的接待员自发地接办电话职责。这种行为达到了双重目的：既保持了与第一线工作生活的联系，也能直接得知顾客关心的事情。 92．让他们决定 佛罗里达州杰克逊维市的美国电话电报公司通用卡服务的管理部门允许员工有自己的判断，当他们在电话里跟客户交谈时可以自己决定是否放弃滞纳金或提高信用额度。这不仅让客户更高兴，也提高了工作效率，同时也让员工对工作的控制感和自主感增强。 93．旅行伴侣 在亚拉巴马州斯科茨伯勒市的帕里特货运公司，老板迈克·帕里特允许司机们将自己的宠物带上路，但在一位司机将蟒蛇绕在脖子上进入公司引起一些办公室人员恐慌后，这项政策仅限于将猫狗带入休息室中。 94．取折中办法 在法伊弗公司——现在是约翰·威利父子公司旗下的出版社——员工可因为延长一天的公务出差得到金钱奖励。例如，一张周五的返程机票可能比周日的要便宜150美元，因此公司可为这笔节余给予员工75美金的奖励。当根本没有时间在正常工作周参与社会活动时，“这一政策成为需与在其他城市的顾客、卖主和合作者联系紧密的员工一个很好的奖励方法。”该公司的前任CEO马里昂·梅特勒报道。 95．享受购物折扣 一年中的一个晚上，西尔斯公司的员工可以带上自己的直系亲属用员工折扣卡享受购物狂欢。 96．挑选权 位于马萨诸塞州新泡特市的软管和管道产品的制造商高科软件将所有的假期、节假日和病假集中到一个单独的账户里。员工可以任何时候以任何个人理由从账户里抽取假日。 97.分享节约收益 在加利福尼亚州的圣地亚哥，乡村71公司的员工如果在前一年提出节约成本或者提高效率的办法将在年终典礼上获得荣誉表彰。员工们的方法为公司节约了近40万美元的成本，他们将获得从25美元至5000美元不等的现金奖励。 98.开拓者荣耀勋章 宾夕法尼亚州赫尔希的好时食品董事长兼首席执行官理查德·齐默尔曼创立了—个名为“开拓者荣耀勋章”的特别奖，用于奖励那些找到方法“走出去”的人。齐默尔曼说：“我曾想奖励那些愿意改进系统、实践创业精神以及对自己所信仰的观点始终保持一颗炙热之心的人。” 99.分享股权，促进积极性 加州圣地亚哥市科学应用国际公司是基于全体员工所有制的重要性这一原则成立的，创立者J．罗伯特·贝斯特知道在成指数增长的商业世界里即使拥有一点点股份，也能成为一个强有力的激励措施。科学应用国际公司已经较其他公司走得更远，虽然如此，它出让了公司98%的股权给员工。为了保持员工的积极性和高士气，贝斯特说：“这就像是做正确的事情。” 100.停在这里 WRQ是一家总部位于华盛顿州西雅图市的软件公司，它为乘皮艇上下班的员工提供码头，也提供带蒲团和现场按摩的午睡室，同时还享受弹性工作时间政策（该政策覆盖了94%的员工）。 101．享受公休 集装箱商店总部位于德克萨斯州达拉斯市。该公司的员工在为公司服务十年后即可享受公休，其中一个理由仅是因它连续几年被列为美国最适宜工作公司的第一名。 12个低成本奖励方法 1．降温的方法 “当夏天特别热的月份到来的时候，我会从装满冰块的冰箱里拿出冰来，放到那些工作在没有空调的员工的屋子里，你可以看到他们对此非常满意。”南加利福尼亚国际纸业公司的团队领导者辛西娅·伍德说。 2．不可思议的鸡蛋方法 新泽西州商务部的管理者琳达·福勒说：“去年的复活节，我买了塑料鸡蛋，并把它们用糖果、兜里装满零钱（大多时候只是几便士）还有一些迟到和早退的券，还有如和我一起共进午餐的机会（当然我请客）等券。为了能够参加复活节，下属们都不得不提前完成他们一周的工作，然后从包装很好的篮子里抽取了一些鸡蛋。那使得我那个周一的早晨有一点兴奋，并且这个话题谈论了一周！” 3．野外烧烤有的是 罗伯特是一个工作在加利福尼亚洛杉矶的销售经理，当他的销售员工完成销售目标的第一时间他都会奖励他一次野外烧烤。如果团队完成目标他还会再这样做。17个月之后，他们共举行了16次野外烧烤聚餐，只有一个月是因为地震的原因。 4.冬日里的温暖 新泽西Awards.com公司工作的激励策略总经理说道：“去年冬天很冷的一天，雪很大并且路已经结冰，我们雇了当地高中的学生帮助员工除去车玻璃上的积雪，并且在他们要下班的时候给他们每个人一瓶热水，当我向窗外望着他们的时候，每个人都感觉到很温暖。” 5．给他们应得的回报 佛罗里达州开普科勒尔公司的主管玛丽·乔找到了激励员工下班后参加每月的培训计划的方法。对参加培训的员工，他每个月给了50美元的抽奖机会，并且年终有机会赢得价值1000美元的旅行信用卡。 6．换个环境 北美的人力资源经理乔治·马普森向我们报告，在宾夕法尼亚州的SCA保健产品公司，公司会奖励优秀管理者到位于肯塔基州的生产工厂旅行的假期，在这一天他们将和生产线上的工人共度假期。员工业绩考核由三个人的管理团队组成，这样会使决策不那么官僚和随意。被选中的员工将要获得奖励，当他们高效的完成任务或者提出了减少成本的好的方法等，公司会奖励他们可以去加拿大或者美国的任何一家公司的办公室去参观旅行。 7. 一大把奖励 电缆安装企业的经理将会对收到客户表扬信的员工给予一次抽奖奖励。每个赢家可以尽可能的抓取鱼碗中的奖券。这是一件很令人兴奋的事情（平均一把奖券要30美元），并使得员工都集中精力在客户服务上面。 8.抽牌吧 K伊尔曼是澳大利亚珀斯市电信电话公司的经理。他分享说：“我们与客户接触的主要媒介是电话，这样我们就需要员工克服距离的问题来满足客户的需求。在部门会议上，我让下属从扑克牌中抽出有一张牌。抽到从2到9之间，他们将得到与牌面等值的钱。抽到一张10或者花牌，奖励10美元。抽到A的话奖励20美元。这非常有趣，并且提升了大家的工作积极性以创造优质的服务。” 9．假期奖励 密苏里州立大学的职业服务经理科里·韦德尔分享了他们团队中的七个人获得了休假计划并且还送给他们礼物作为奖励。当员工们获得礼物和拿到旅行包的时候，他们都很兴奋。他们喜欢这种默默的关怀，尤其是一位有着8个孩子的员工。 10．100万美元的“鲜花” 为了感谢忠实的广告客户，《洛杉矶巴诺进取报》的出版人朗达洛创造了一个“万分感谢”花束。利用一个可以自动生成“钞票”的电脑软件，她设计了一些面值100万美元的“钞票”，并且用四色的打印机打印了它们，把它们包成花瓣的样子。然后她又买了一些便宜的盆栽，把这些自制的“花儿”插进去，上面还写着几行小字“万分感谢你，我的亲爱的客户”。销售代表们叉签上了自己的名字，让后作为礼品快递给他们的顶尖客户。这给了他们一个创造惊喜的好机会，大家都非常开心。 11．惠及家人 “我们傲的对所有员工的家人带来重大影响的一件事就是，在对方生日或者周年纪念日的时候，给员工和他们的家属送花和曲奇饼干。”俄亥俄州辛辛那提市锁业公司的总裁和首席问题解决官米歇尔·芬这样说。每一个超过16岁的小孩都将获得一份生日贺卡和价值20美元的电影票。惠及家属的奖励项目给公司带来了正能量。 12.香酥鸡奖 在位于肯塔基州路易斯维尔市的KFC，如何有任何员工比平常多做了一点，都将获得“香酥鸡奖”，一份手写的感谢卡以及价值100美元的礼品券儿。公司的前任总裁和CEO大卫·诺瓦克启动了这个项目。一天他飞往获奖者的城市，并且以私人的名义将一个橡胶小鸡从一个皱巴巴的棕色麻袋里取出来送给员工。这张颁奖的照片后来被永久陈列在公司总部。 经常被问到的十大问题 在本书的正文的旁边，我们特意编排了这些年来我们收到的一些关于认可和奖励方面的小问题，并且给出了我们的回答。下面是我们最常被问到的十大问题（以及相关的答案）： 问：一旦你奖励一名员工，其他人难道不应该被奖励吗？ 答：任何时候，如果你的组织里面有人因为别人获得奖励而感到不安，这就是一个表彰不足的最明显的标志。如果表彰是稀缺的，那么有人得到表彰肯定会引起其他人的嫉妒。一个真正建立了强大的表彰文化的组织不会出现忽略任何员工的现象，他们有大量的正式和非正式的项目和工具。开始这样的奖励项目的时候，应该避免让这样的项目出现一个单独的“赢家”，相反，应该创造机会让每一个人都成为潜在的获奖者和赢家。比如，为那些践行了公司的核心价值观的员工建立荣誉榜，或者对在一段时间内的一套行为进行奖励，而不是“月度优秀员工”这样的只是针对某个员工的奖励。同时，由于最出色的奖励方式都花费甚少（比如手写的奖励语、公开表扬、领导的爱抚等等），所以，没有理由不多多采用一些及时的、真诚的和个性化的奖励方式。 问：对于那些认为应该奖励员工，但是时间不够的管理者，我们应该怎么做？ 答：使奖励行为发生是一件重复性的事情，所以不管管理者如何羞涩也务必要让他们建立这种行为并把成功延续下去。和管理者们讨论一下吸引和阻碍员工的不断增长的问题，隐形的开支，生产力和竞争力的下降，告诉他们这些问题的危害性和他们的竞争对手都做了什么。你不可能逼着他们去奖励下属，但是你可以晓之以理，告诉他们为什么要这么做。而且，你要记住．所谓“没有时间”几乎不能成为一个像样的借口。事实上，鲍勃·纳尔逊的调查显示，奖励员工不需要花费多少时间就可以取得显著的效果。 问：一旦奖励某个员工，当他犯错了时我们再罚他会不会有点困难？ 答：如果你的奖励是针对某一特定原因的，这个问题就不存在了，尽量避免一些很笼统的话语，如你是最棒的，你做得非常好，诸如此类的鼓励太过宽泛，会误导员工从而不利于改进自身，同时也会产生你提到的惩罚的问题。相反，我们应该针对员工在自己擅长领域某一具体内的工作进步进行鼓励，如：“格雷，你让我看到了新的改变，就像我们之前设想的那样，你真的用心去做了，而且完成的很好！”当员工有进步时，我们一定像我们之前设想的那样，你真的用心做了，而且完成的很好！当员工有进步时，我们一定要在第一时间发现并进行鼓励，这样才能保证员工和企业不断的发展，壮大。即便在处罚时，我们也应让被处罚的人感觉到我们是和他们站在一条战线上的，只要有人想要进步，无论结果如何，我们都要在第一时间进行关注。很明显，这样做有利于员工取得进步，从而一步步走向成功。 问：公司做了很多表彰工作，但员工却反映效果不明显，怎么办？ 答：很多公司其实不擅长在公司活动中加入表彰的元素，比如公司内部活动虽然能提高士气和凝聚力，但却不能让某个员工感觉自己是特别的，当你在组织针对全体员工的活动时，你其实是在推广公司文化，这导致你的努力无法达到表彰的目的。好的表彰活动应该能让被表彰的个人或团队深切感受到自己特有的贡献，而非公司总体的成就。 问：在管理中，怎样才能让大老板支持一项表彰活动？ 答：很多人问到这个问题，其实可以去第13章中寻找答案。答案也因人而异，在你向大老板建议某活动（如设备改进、搞公益活动、雇佣新人等）前，笔者建议你多想想到底怎样打动他？活动的数据支持，投入产出比，事件的紧迫性，竞争对手的情况，执行者的个人魅力都会影响大老板最终的决定，所以要从这些方面入手。 问：我们的表彰活动毫无新意，如何解决？ 答：没有一项表彰项目能永葆活力，尤其是在实施多年之后，去深入调查一下人们放弃一项表彰活动的原因吧，尤其是研究机构的那些愤青们。有可能是旧的活动不能满足被表彰者内心的需求，需要改进活动方式。你也可能发现，当表彰活动进行到一半时，终止它而改进更有意思的方式才是最好的结局。 问：举办表彰的活动很多但参与度低，怎么办？ 答：若是组织了一次聚会。但没人来，这可以称之为聚会吗？究其原因，应该是被邀请者不能从你的邀请中感觉到诚意。相应的，组织的表彰活动应使人乐在其中。想象一下吧，当高管到场后司仪宣布活动开始，宾客们开始享用饮料、点心、披萨，甚至有保龄球可玩，这项活动还会没人参加吗？参与度低还有一种可能，时间、场地选择不恰当。曾经有个医院在下班后组织过一场表彰会．这样一来人们不得不放弃一部分原属于自己的休息时间，自然积极性就不高，员工们会觉得是在加班、压力大，宁愿回家陪家人也不愿被感谢或鼓励。 问：表彰的过多会使员工的期望值升高而变得不易满足吗? 答：员工的期望值是不易琢磨的。只有多与之接触，才能知道他们最看重什么和最想得到何种形式的表彰，你需要不断变换表彰的方法，探索新的鼓励形式，摈弃那些无新意、老掉牙的鼓励方法。如果你坚持每年都有创新，那一定能彻底改变之前单调、乏味的公司表彰环境。多样性是生活的调味品，当你所尝试的新的表彰方式永不落伍，那就是：当员工表现优异的时候，给予他及时的、真诚的、特别的感谢，他一定能感受到。 问：应采取何种方法，才能提高下属参与决策的兴趣？也就是如何让员工更加自动自发地参与决策，让公司变得更好？ 答：毫无疑问，好的决策能够吸引那些对落实决策感兴趣的人的参与。但大多数情况下，下属会被要求在参与决策时具有主人翁意识，但是却永远没有机会去实现自己的想法，怎么办呢?你需要做的是，征询他们的意见，让他们坐在一起讨论，下放权力，让他们尽最大可能地把事情做得最好。对大多数人来说，这是激励他们的最好方式，当然，好的结果会使他们更有动力。投桃报李，你给他们机会，他们会变得更有责任感、更有决策力。 问：使表彰变成公司文化的一部分的最好的方法是什么？ 答：创建一个激励目标，再将目标按时间分解，逐步完善。好的开始是成功的一半，所以先问问自己：谁需要激励？与大家一起沟通，找出有上进心，想要改变近况的员工。对于那些需要有迫切愿望的人，不妨多给些鼓励，总有一天你能看到这些鼓励使他焕然一新。要使表彰活动制度化，进而融入公司文化是个漫长艰辛的过程，必须花大量的时间逐步推进，可以先从一些受到表彰的员工试点，去摸索公司自己的表彰文化，培训其实是一种不错的方式，在提高员工技能的同时，也能使所有管理者认识到他们在工作中可优先获得表彰。对于管理而言，如何管理，鼓舞下属无疑是极重要的，有了这点认识，表彰就能更顺利进行了。 启动奖励项目的其他问题及答案 安全生产甜面圈 问：我工作的这家化工制品公司有50%工人加入了工会。我们每月都会组织一次安全会议，我们会为工人支付加班费，对于那些不轮班而到公司的人，我们给他们提供了甜甜圈和午餐。这个活动我都记不清搞了多久了，也许是二十多年？大家都质疑这种会议的效果，希望找到新的形式改善安全。如何将鼓励运用进会议中，提高会议的效果?请赐教。 答：只要你觉得你的激励效果达到了，那就可以了。我曾经找到一些志愿者讨论过这个问题，怎样的活动能让人乐于参与一个项目，积极奉献各自智慧。比如让人们分享他们的关于安全生产方面的心得和小故事，或者只要在最近的安全生产会议结束以来没有出现事故的都可以获得甜面圈。 如果想逃避支付加班费这个想法可能不现实。明智的选择是在轮班的时候而不是全员都在的时候召开安全生产会议。如果这样做的话，我想就没有什么价值损失和沟通不畅的问题了，除非他们没有额外的时间参加会议。我们认为，小型的团队会议可能更有效，尤其是你让高层管理者在每一次轮班的时候出席这样的会议。 火鸡的替代品 问：我最近读了鲍伯写的关于假日火鸡的可行性，我十分认可。我认为每年提供假日火鸡是很乏味的。我的公司从当地杂货商店提供火鸡或肉券。今年我想建议一些更个人、更有意义的事。我有80个员工，你有什么好的建议么？ 答：我会推荐你一个活动或项目：比如去年就讨论过的,有管理人员正在提供的火鸡午餐。我知道一个公司分发礼品券，而且有员工当场就去用掉它们，然后回来分享所购买的东西。为什么？因为对于每个人来说，这是一个有趣的、建设团队的经历。 厌恶全勤问：这让我筋疲力尽，我工作的地方对于全勤没有任何赞赏，哪怕是一句谢谢。在现在的职场，当一个公司不承认全勤时，是很耗费人的精力的。如果你写本叫“1001种使员工变消极的方法”的书的时候，请把这一条列在首位。 答：在今天的工作环境，随着弹性工作时间和更多兼职员工、合同制员工的增长，尊重全勤的概念或许有些不切实际。尽管如此，也不难做到这些：建立一个荣誉名册，颁发全勤证书，或者为举办一次专供全勤人员和高层管理人员共进的午餐都是不错的想法。 区别对待例外的人 问：去年在我们的非销售成本中心，我们开始有了专人管理审计销售电话。我们把例外的电话与奖金挂钩（发现只有特别的服务会提高客户忠诚度）。我们一直致力于定义一个例外的电话。与此同时，管理人员感受到评价例外电话的压力。因为如果不这样，他们的销售员将不会挣得奖励。我们在考虑告诉员工：我们正在制定不确定的预算用于奖励例外电话。一旦我们确定了例外电话的定义，我们将开始对每个例外电话实施奖励。你认为这会有效么？ 答：我愿意修改你的方法。不要把钱作为对例外的销售电话的奖励，宁可用其他的令人满意的赞赏形式。用钱（作为奖励）带来的麻烦是它会逐渐被（员工）视为补偿，并且就像你发现的那样，没有管理者想要使员工不尽可能多挣钱。你的管理者们可能更关注使员工保持快乐的短期目标，而正相反，长期目标是系统的加强最重要的个人、团体、组织绩效的行为。还有个会出现的问题是，一旦员工赢得了几次这种形式的物质奖励，他（她）将会对此抱有期待，导致在没有物质奖励的时候，失去工作动力。记住好的激励方式，特别是正式、宣传的项目，需要有非常明确的标准，不然激励会显得有偏向。如果可能的话，花点时间去寻求相关员工的协助设立例外电话的标准。 截止时间补救 问：我在一家约有85人的广告代理公司工作。我们的问题是报告时间。约有30%的员工不及时地记录他们的时间，导致我们无法削减截止到目前的成本。这减慢了我们的订单周期，即使是延迟几天也开销很大。当然，报告也不那么精确，因为人们试着立刻赶上进度但又无法记起在特定的一天做了什么事。更坏的消息是：高管们是罪魁祸首。我怎样改变这种状况？ 答：当他们建立了这种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 并寻找提醒员工、让他们更守时、定期汇报的时候，请呼吁你的高管们言行一致。与此同时，找几个最恶劣的管理人员，问问他们怎样才能及时获得他们的信息。无论他们说什么你都试试看，这样一来他们的许诺会越来越多。然后每周（甚至每天）制定一个他们必须赶上的截止时间。用尽可能简单的汇报形式，无论是线上还是书面的。然后指派一个人跟踪每个人的进度，然后标出按期完成的人名（类似光荣榜）。当每个人的信息及时提交时，采取几种方式庆祝。关键在于当看到你期望出现的好行为时，无论多么微小，都要做出肯定。 姓名牌里有什么 问：我们在三十五个国家有超过12000名员工。我在写一个替换我们现行姓名牌的提案．它（姓名牌）与受聘期限有关。你有没有什么好主意用他们做个中类型的识别？并且，有没有别的方式让我们识别受聘年限？ 答：姓名牌可以包含很多状态信息。在迪士尼，他们用银色的“闪亮之星”标签区别那些被同事提名表现卓越的人。姓名牌也可以展示持有人的荣誉，比如星星或别针。许多酒店列出员工的家乡，这是一个和顾客交流的好方式。 首先和你的员工们确认授予荣誉是否重要，除了持有不同的姓名牌还有什么方式他们可以想到用来识别受聘年限。我发现如何识别常常比识别什么更重要。我认为对于大多数员工来说，在入职一周年时被管理者认出是很重要的。任何更正式的，例如证书，应该由管理者亲手递交。把这类东西用作笔或贴了标签的珠宝在现在已经逐渐不流行了；现在的趋势是在员工选择礼品的时候，提供更大程度的选择空间。 出勤和总量 问：我听说丰田和有些公司有完整的出勤奖励计划。这种形式的计划有效果么？出勤率有没有上升？我感觉你不想有很多奖励，因为病人回来上班会传染给其他人。那些小孩生病在家的人在不得不缺勤并不可能获得全勤奖时也会感到沮丧。我不想设立一个项目然后发现它不奏效。 答：由于很多公司的出勤都不理想，所以会有一些无比丰厚的出勤奖励计划。比如五十铃和丰田提供了一份彩票给全勤的员工——他们每年奖励六部全新的汽车。出勤完美的员工持有彩券（一年一张）。我听说一无所获的人感到有点失望。然而，丰田在英国有65%的员工有完美出勤纪录，很多长达连续十年，所以这看起来似乎奏效了。 这样的难题 问：我们能够做点什么来激励因股票期权成为百万富翁的员工？我们怎样使他们有积极性留下来？ 答：很多企业普遍存在这样的难题！我要告诉你，你唯一能做的就是使他们参与到帮助公司股票升值中来。问问他们将怎样在团队中起到积极的作用，然后努力让他们获得那样的机会。 产生结果 问：我想获得一些制造／生产型企业的员工激励办法。 答：每个工作环境都有细微的差别，但是我发现大多数有效的激励活动适用于工业企业。在北卡罗莱纳蒙丘尔的霍尼韦尔工业光纤内窥镜公司，他们为了把工作做好张贴了一份“教练奖”证书。每个月评选一次，当选的员工每月享有一天带薪休假、同一个车间允许任何员工在早晨的大车间会上表扬另一名员工，他们认为这种方式能够调动员工的积极性。 非生活费用调整 问：对于一个涉及一万多员工从年度生活费用调整和标准为5%的加薪制度，你有什么样的建议？ 答：请员工参与其中。不要一次承担很多，也不要希望改变会十分完美。停下来看看过程中哪些做得对，哪些做得不对。在改变的过程中认识并庆祝自己的成功和里程碑意义的事件。 我想知道有关税务影响，但我也有两个问题 1．通过正规程序任命和选拔的非免付加班费员工的数量比我们期望的要低得多，因为管理者倾向于将生产员工视作干活的人，同时又希望他们能够负责整个项目，能够轻易地超过期望。我们在非免付加班费的角色中要怎么做才能参与这些? 2．另外一个问题是我们如何做才能确定其他人知道所奖励的是什么？ 答：在你的生产领域，出色工作的指标是什么？出勤率、一致性、持续改进、建议、还是乐于助人？找到量化和确认这些成就的方法。可能需要以公司范围内的奖励采寻找豁免的和非任命豁免的任命。如果委员会中有人先复核所有的任命信，若某一个是模糊或不清楚的，可通过面试该提拔者来判断为什么该候选者是优秀的。另外一个方法是提供详细的指导，或甚至是任命形式的概要，包括一些例子以及词汇或者标准用语的清单。 教学方面的激励 问：你对于在文化气息比较浓厚的校园环境中激励员工有什么建议吗？可能其他的教育者也在寻找相同的答案。纽约旧韦斯特伯里惠特利学校 答：我确实从很多教育者和学校管理者那里听到过，我确定最有效的激励往往是是花费很少或者无需花费的，但却能够在多种环境中有效。比如让人们参与对他们有影响的决策，制定共同的目标，允许增长的自主性与灵活性，实施基于管理者与基于员工的系统的奖励，当员工出错时给予支持并鼓励他们从错误中学到东西。教育界的一些特定的奖励可能是公开的表扬、细致的分工、在员工会议上读父母的信、一个“传递”的奖励、在一个社团报纸中引人注目的教师和员工、接近你或者进入董事会、提供午餐或者早餐、设立一个你亲自管理的建议箱、给予他们选择参加会议的机会……。 转移责任 问：在由于强制性的员工轮岗导致的士气问题上你们有什么可以做的? 答：任何时候，由管理者“强制”要求的事情，往往都是不受欢迎的。积极的方法可能是让员工来推荐然后做出最好的选择。员工的创造性可能会让所有管理者吃惊。如果没有办法改变轮岗的结果，至少试着让员工不要感到轮换到不同岗位是做次要的工作。提供足够的交流、赞扬和认可，以此让他们感到他们的贡献是有价值的。即使是最上层的管理者没能明显地给予轮岗员工支持，最接近他们的监督者就要做到。 快速但有质疑性的修复 问：我们的管理层希望通过将奖励的金额从50美元增加到1000美元来激发员工对月度项目的兴趣，尽管事实上调查发现“来自于监管者／共事者及时、细致、真诚的赞扬”才是我们的员工最期望得到的。我担心给予一份更大的奖励而不是多样的较小的奖励会使事情变得更糟，员工甚至会感到更少的被认可。我想要建立一个新的体系来替代现在的奖励制度。 答：我同意你的观点。我猜想是因为管理层不相信调查的结果。听起来像是你的老板想要一个快速的修复，认为额外的奖励会激发出员工的兴趣。当兴趣被激发的时候，不满很有可能也可能随之而来。给予一个员工丰厚的报酬使他感觉良好的同时，也可能使其他员工感觉自己被低估。除了这样做，你还可以做许多能影响到更多员工的事情。随着预算的增加，你可以设置条件，并识别哪些员工每月能够满足这些条件。获胜者可以和CEO共进午餐来探讨问题并获得他（她）的个人感谢，这将激发许多员工的兴趣。为什么你不能在你的员工中选出一个核心的小组，行使所有的职责，来讨论选释和优先、偏好呢？我相信比起盯着简单的、更大的丰厚报酬，你最好将眼光放在无货币成本的评价上，这样你的管理者只需要做好日常的事务工作就行了。 “避免”平均 问：我的公司有五十年教育服务经验，一直致力于创建一种“绩效文化”。一种可能的策略将是一个五级评价系统，我们的高级管理者相信大多数人普遍会在第三级。他们相信第四级或第五级只能给予那些格外出类拔萃的员工。因此，当我们在做年中考核时，对于那些实际并未起过大的作用但被评价很高，而且不喜欢平均的大多数专业员工，我们将给他们第三级。我们该怎样避免产生士气问题并激励员工来投入工作呢？ 答：很难激励员工以保持一个平均的水平，而且很容易预测不平均将会发生。因为杰出的人是比较少的，你所拥有的员工大多数是普通人，要么降低平均水平，要么产生更多的平均问题。一个比较更好的激励环境是每个人都被鼓励做最好的自己。这里有一些可供选择的方法：(1)基于绩效目标来评价，不要搞统一化，这样每个人将会努力做最好的自己。(2)建立一个利益分享计划，使每位员工都能分享，这样这个团队将是一个成功的团队。(3)建立一个基于目标达成评价标准的能使员工工资稳定增长的工资支付计划。(4)取消年度评价。必要时给那些有责任意识或有市场价值的员工更多的补偿。大多数情况下，薪酬调整时应该分级。 量化成功 问：我们有一个季度奖金系统，我希望将它融进绩效评价系统。然而，大多数的评价目标只能一年变动一次，而季度奖金计算却基于销售情况。你有好的主意来解决这些问题吗？怎样使好的灵活的工资支付方案与绩效评价系统相联系呢？ 答：如果奖金基于销售情况，这是一种可量化的方法。是哪些因素会产生成功的销售成果呢？怎么将你的员工的工资与业绩联系在一起呢？请优先考虑，如何雇佣杰出的员工并能维持普通的薪水。你可以考虑将无形的目标量化，比如，乐于助人，团队精神，偏好，记入季度表现。 至于如何制定灵活的工资支付方案，一些公司是这样做的，它们将根据个人目标的达成情况，并有针对性的给予一系列的奖励。或者你也可以根据个人目标，集团目标，团队目标的达成情况分开奖励，并随着时间的增加，按比例提高基础工资。 追求金牌 问：我们拥有各种各样的员工，从工程师到卡车司机，从普通职员到管理者。除了基本工资之外，员工还可以根据职位和利润情况得到奖金。我们的委员会同意推进一项激励计划，但是我们不知道是否适用于所有的员工，而且不能确定奖励多少。每年年初我们设定目标之前会审查每位员工，然后设定新的年度目标，但是如果我们预设一个奖金额，该怎么激励呢？同时，管理者如何设定下一年度的奖金额呢？ 答：保持你的奖金计划简单可行并与实际需求相关。制定一个客观的标准并提前公布．保证每位员工有公平的机会达成目标。增加奖金的次数，这样员工会更好地看到他们的工作成绩影响着他们的奖金。你也可以考虑提高职位来激励达成团队目标和个人目标。许多公司开始依赖专业的等级评价。比如把员工算作管理者，给他们设定许多等级。当员工知道他们套影响每个人的奖金补偿时，他们倾向于一起更好地工作。当然,当你做决定时也不要忽略非货币的激励。 预期回报 问：我需要你的帮助！我是一个百货商场的管理者，每年年底我们都会给员工一定金额的奖金，大约等于薪水的100%。今年我们将不能发出奖金，因为销售额下降了。我担心员工下一年将不情愿工作。 答：多么不愉快的情况啊！如果奖金以这样一种慷慨的，单方面的礼物发给员工，很容易使员工认为他们获得奖金是理所当然的。如果奖金根据团队的表现来发给员工，你的处境将会完全不同。我希望和各位探讨一下过去的一年里面大家学到的东西以及未来的情况转变的可能性。我们要将鼓舞员工士气的问题，例如在节假日怎样激励员工，和员工所期待的经济奖励和激励措施分开。当员工中午聚餐的时刻，你可以给每位员工颁发优惠券，让每位员工有一个小时的时间为自己买东西。如果他们选择组成一个小团体一起出发的话也是一种团队建设。让他们在回来的时候分享一下他们买到了什么东西，并说说原因。也许这和实际颁发奖金的方式有所区别，但是这种方式仍然可以提供趣味性十足的团队合作经验。 第七部分 文章选读 你想要番茄酱，我想要西红柿 鲍勃·纳尔逊，吉尔·古德，汤姆·希尔 奖励工作出色的员工是管理者觉得最头疼的事情。这并不是说管理者觉得奖励员工就像点评节目表演那么尴尬，而是指当他们需要表达对员工表现的欣赏之情的时候，他们通常会陷入一个窘境：管理者必须指手画脚地说：“该死的！如果你这么做，我就怎么样做，如果你不这么做，我就怎么怎么样。” 一些员工非常向往传统的奖励方法类似于：“照片挂上光荣榜”“颁发小纪念章”“配发廉价小装饰品”等作为嘉奖手段。对于这些员工来说，光荣榜照片是一种有形的证明，适合给亲戚朋友们炫耀一下自己在工作有了出色的表现。但是其他的员工却认为这些便宜货只是表明了领导们小气吝啬，不是有意义的奖励手段。 奖励员工这件事极度复杂：首先员工对奖励方式的看法已经大相径庭，至于对评估者身份的观点更是参差不齐。大多数管理者可能认为他们自己的表现无可挑剔。不用说，他们一定时常认为自己的工作表现是值得嘉奖的。比如，一位管理者嘉奖自己不费吹灰之力就能拿到的全勤奖，并将颁奖场面弄得非常盛大，但是他常常忽视员工们需要承担风险且难度系数较大的工作，特别是此项工作失败了之后，员工的表现更加受到忽视。 当然，如果有机会的话，管理者可以问问员工他们喜欢何种奖励方式，这将会在很大程度上面使问题简单化。但是那样的话有一个问题就是太浪费时间，而且管理者很可能最后落得一张长长的令人摸不着头脑的“许愿单”。还有一种方法：依据员工们的个性，管理者们合理推断出他们可能会接受的奖励方式。我们所谓的“性格”就是了解员工气质秉性的工具。 我们生来性格不一，这是我们个性的关键。几个世纪以来，人类已经观察总结出了四类“性格”。本世纪以来，最著名的性格测试系统莫过于迈尔斯-布里格斯人格模型系统了。运用这个系统，心理学家大卫，凯尔西将迈尔斯-布里格斯性格模型中描述的16种性格中性质相近的性格归纳整理，最后提炼出4种性格。他将这4种性格称之为．守护者、理性者、技师、理想主义者。在此文中，笔者为这四种性格类型另取了四个别名，其中有两个是自创，因为笔者认为用这四个别名可以更一致地描述这四种性格。（见下面的表格）。 这四种性格别名分别为为：保守型、战略型、标新立异型和激发型。对于这四种性格的分析不仅有助于了解每一种性格的员工和每一种性格的员工期待的奖励方式，更可以推测出每一种性格的管理者会有什么样的行为。 保守者 保守者倾向于具体而非抽象，井井有条而非随机应变；他们看重过往经验而非未知可能。他们喜欢做干净利落的决定而不是拖泥带水的多项选择。保守者日常的工作动力通常是责任、义务和职责——这些他们“应该”做的事。他们永远在追求“稳定压倒一切”。 保守者是公司的传统者、值得信任的人和守卫者，他们心甘情愿、毫无异议地遵循公司的规章制度。其他人或许会认为保守者对于领导盲目跟从，但是保守者自己却把这看作执行组织的政策、程序和计划是他们的职责。 保守者也倾向于着眼于当下的问题，并且依靠过往的经验解决问题。他们可能看不到远大前景和变通方法因为他们只注重此时此地的情况。保守者拒绝冒险。 保守型管理者 当保守者追寻维持现状的过程中，一些员工可能会对他们产生怨恨，因为他们看起来好像是在扮演一个无所不知的家长的角色。对于保守者来说，其他的员工看起来都在偷懒因为他们没有花精力来维持现状。在没有理解其他性格类型的员工之前，他们是不可能做出公平的评价的。 在看重现状的保守者们和努力寻求改变的其他性格的员工之间毫无疑问存在着不可避免的冲突。所以，保守者必须时刻提醒自己：性格不同的员工也是可以做出宝贵贡献的。同时，其他性格的员工可能不尊崇保守者的性格特质但是这也并不能说明这些特质无关紧要。 同样值得注意的是：保守者草率的决定会阻碍对于某一问题的商讨或者其他员工的努力。保守型的管理者应该将其他员工纳入探索解决问题方法的团队中来并对问题进行充分探讨，而不是草草地就做了决定。他们必须吸收每个人的观点，并且做到随着环境的改变随机应变。 还有其他方法使保守型的管理者成为更好的领导者并且提升团队的工作成效。 ■保守者应该试着放轻松。工作可以是一件高效有趣的事，公司也应该是一个快乐的地方。不要将工作期间的轻松一刻看做是在偷懒，保守型管理者必须考虑到其他性格类型的员工需要在轻松的环境下面才能提高工作效率。 ■关注结果对保守型管理者来说是很重要的。但是他们必须记住：其他性格类型的员工并不像他们这么重视结果。 ■保守型管理者应该认识到公司不是黑白的。要想提升自己的领导才能，保守者们应该试着采取一套灵活的参与管理机制，有意识地嘉奖其他性格类型的员工。如果他们能够学会顾及到他人的性格，并运用到恰到好处，保守型管理者就可以使公司在平稳中不断发展。 奖励保守型员工 具有保守性格的员工看重依赖性、责任和稳定性。他们希望凭借对规章制度的遵守程度和忠心程度得到嘉奖。他们最能接受管理者对于他们日常工作的成效和完成的任务的奖励。对此管理者有许多方法奖励他们的成效： ■通常情况下，可以写一封嘉奖信感谢员工做出了特殊贡献。然后将信的复印件递交给你的老板或者人事部的高层人员。 ■大力嘉奖聘用期长的和忠心的员工。比如在纪念章上面刻上已在公司服务了十年、十五年、二十年或者更久的员工的名字。 ■在公司季度会议上，占用合理时间对在工作中取得突出成就的员工进行表彰：例如成本节约措施的改进、工作效率的提高和一丝不苟的工作精神。 ■颁发一些实物奖励例如：公司专用的马克杯、纪念章、标有“某项目顺利完工”或者 “祝贺某员工表现出色”的字样的外套或者T恤。 ■制定一些依赖性强的奖励。例如“纰漏最少的报告奖”。 战略型的人 战略型的人远见卓识并且谋求变化。他们集想象和分析于一体，探索各种情况下的所有可能性。他们喜欢对未来进行系统地规划。虽然对未来的规划是件好事，但是战略型的人也可能遇到诸如“为了将来的完美而忽视了当下的细节”的问题。 战略型的人坚信一家公司的日常运作与公司使命是紧密结合的。他们率先站出来质疑其他员工工作的必要性，如果他们认为其他人的工作任务不能帮助公司达到预定目标的话，他们会对这些员工全盘否定。战略型的人向来厌恶为了制度而遵守制度的做法，他们对于可能会阻碍工作进程的任何事都会予以铲除。 战略型的人乐于想办法。他们热爱创新地解决复杂的理论问题。因为他们认为智力和能力是密不可分的。他们无法尊重自己认为不聪明的或者无法发挥潜力的员工。相反，战略型的人非常欣赏能力出众的、善于沟通的且分析问题头头是道的员工。 战略型的人同样也很有远见，他们有能力为公司在未来怎样更高效运作制定规划。他们勤勤恳恳地谋求改变从而提升公司运作效率。他们习惯于反复调试直到每一样事情都变得正确。当战略型的人一心一意着眼于未来时，他们非常容易忽略一点：其他的员工并不是这么看待变化的问题。实际上，他们有时会因墨守陈规者带来的巨大压力而束手无策。 战略型管理者 所有的管理者工作效率达到最高值的时候就是当他们周围的员工具有不同的性格特质的时候。这条定律尤其适用于战略型管理者，他们至始至终对别人和对自己都要求完美。然而，他们必须注意给予他人的工作适当的肯定和尊重。以下一些方法有助于战略型管理者成为一个更为优秀的领导。 ■战略型管理者追求完美的个性通常让他们对于稍有瑕疵的事物难以容忍。战略型管理者不能指望其他员工也拥有这种工作狂的精神。他们必须意识到每个人的工作方式是不同的，其他人不可能和自己一样将工作的价值看的那么重。 ■对于战略型的人来说，将任务委派给他人是非常重要的。他们通常在任务的设计阶段发光发热，但是当一个任务渐渐上了轨道，战略型的员工就会感到乏味了。为了高效率完成任务，战略型管理者周围的员工都应该是具有不同性格的。这样当一项任务上了轨道后就可以交由周围员工来完成。而这些员工也乐得没有管理者来插手。 ■战略型的管理者不喜欢没有创新和自主选择空间或者是其他一些情况。他们对于只讨论政策和程序进展的会议没有耐心。同样地，如果战略型管理者能够派代表出席类似会议，那么大家都满意了。 ■战略型管理者热衷于终身教育。但是，他们不能想当然地断定其他的员工一定会将职业培训看做是一种奖励，其他人可能会将其看作是一件工作琐事或者是对现阶段工作的负面评价。 奖励战略型员工 对于战略型员工在最佳的工作环境下，就是给予他们足够的责任和权力去确保结果的同时差错、结构限制都达到最低值。 由于具备了这种自由之后，战略型员工珍惜这种自主权并且能够将工作做得更好，管理者可以考虑以下的方法给予他们奖励： ■奖励他们制定独立工作计划的自由。 ■若条件允许，可准许他们远程办公或者在家完成项目。 ■允许他们自行挑选下一项工作任务。 由于战略型员工热爱学习，能够提升工作水平和利于个人发展的培训机会对于他们来说是一种满意的奖励。可参考以下办法： ■为战略型员工支付参加学术组织的会员费或者为他们订阅自行选择的杂志、报纸和时事通讯。 ■为他们自行选择的职业培训和学术课程支付学费，或者准许他们在平时工作时间参加一些培训课程。 ■邀请战略型员工协助完成一项极富挑战性的工作，或者让其加入一个有公司总经理参与的特别任务小组。在许多大型公司，员工很少有机会见到总经理本人更不用说有机会和总经理一同工作了。 标新立异型的人 标新立异型的人习惯先行动后思考，先快速反应后计划盘算，先具体后抽象，先解决现在后思考过去未来。他们是最终的谈判者和麻烦解决者。让他们去解决一个具体问题——特别是一个具体的、棘手的任务——他们会万死不辞。标新立异型的人 就是这样为了解决危机而歇斯底里的人。 对于四种性格类型中最注重实效的一种类型，标新立异型的人拥有对当下现实无比强烈的感觉。在公司，他们运用敏锐的先觉意识扫视环境并寻求最佳的克敌制胜的方法。 标新立异型的人可能会努力磨炼某种技能使之臻于完美，但是一旦这项技能达到了完美，他们就再也没有兴趣去运用它了。他们已经开始向新的挑战迸发，沿路开始磨炼新的技能。 标新立异型的人对于现实都有一番独特的看法。他们认为任何事都是可以协商的，赌注越高越好。因为他们将自由看得比物质财富和人际关系都重，他们容易因为他人不愿意冒风险而感到受挫。虽然他们不一定认为他们有责任去改变他人的看法，但是他们仍然希望那些限制他们的人能够袖手旁观，让他们自由发挥。 标新立异型管理者一般来说不喜欢老板。把他们放到传统的管理者的位置上不会产生什么震慑作用。因为传统的管理岗位需要发出指令，做出规划，执行措施，进行监督，而这些任务标新立异型管理者是无法出色完成的。他们喜欢充分体验生活，不喜欢被传统、政策和程序所限制。标新立异型的领导者也不喜欢被束缚于办公室内处理文案工作或者是参加各种会议。标新立异型管理者只有在拥有大量机会处理危机、协商或者需要采取具体行动的职位上面才会发挥作用。否则，他们很快会失去热情并且放弃。自然，标新立异型管理者经常是企业家。 作为管理者来说，标新立异者更习惯于同事间友好相处的工作模式，而且在一个轻松的氛围下尽可能灵活处理各种问题。虽然他们悠闲从容的天性还值得思考，但是当他们自己牵扯到一个项目中的时候，他们又会变得非常严苛。当标新立异者身处某项任务之中，他们常常会将时间、家庭和其他任务抛在脑后，并且希望别人也能够这么做。 标新立异型管理者通常擅长代表他人；然而，他们必须当心不要越俎代疱。在代表他人完成一项任务的时候，他们可能无法提供别人需要的计划和信息去完成这个项目。如果其他员工的表现无法让标新立异型管理者满意的话，他们通常会亲力亲为——这让别人很难从自己的错误中学习到东西。对于标新立异型管理者来说，只有尽可能迅速地完成工作才是最有意义的。 下列做法可使标新立异者实施更加高效率管理： ■采取“放手”政策。标新立异型管理者常常认为成功是学会一项高级的技能或者生产出一样完美的产品。如果他们不自己动手去完成就会觉得工作效率低下。他们的天性就是采取行动，完成任务，这让其他员工难以进步。标新立异型管理者必须学会让他人着手完成任务，并且给他人独立发挥的空间。 ■标新立异型管理者须谨记：虽然他们努力谋求改变，但是其他性格类型的员工可能会认为标新立异者对变化的需求是固执地钻牛角尖。诚然，标新立异型管理者认为行动自由、遵照他们自己的方式作出反应和工作是一项不可剥夺的权利，但是为了团队合作或者是取得他人的协助，标新立异者还需收敛起锋芒。 对标新立异型员工的奖励方式。标新立异型员工最希望管理者对于他们运用特定方法取得出色成绩的能力进行表彰。由于他们务实的性格，标新立异型员工特别希望奖励中能带有一些实际的活动或者休假时间。 ■给标新立异型员工一个机会谈谈他们希望得到何种奖励。 ■为标新立异型员工设定一个看似难以达到的目标。 ■对于特别表现提供当场现金奖励。给任务设定特殊要求和截止时间。如果员工能够在截止时间前完成这项工作，将余下的时间作为休假时间。 ■奖励他们一次2小时长的午餐时间或者3天的周末。 激发型的人 激发型的人热衷于勾画远景而非琢磨细节，寻求公平性而非一致性，他们不断提出想法而非一味遵守政策，他们更看重未来而不是过去和现在。他们习惯取悦他人，因此他们最先和最终的关注点都是围绕着他人展开的。他们一直努力为客户提供周到的服务、在工作团队中建立和谐的关系并且努力让自己和他人实现自我价值．他们与人相处激发型的人会怀着饱满的热情与人们交往，并捍卫新鲜事物。 激发型的人宁愿注重想法而不是工作任务。他们很难融人高度体制化、官僚形式严重的大型集团。在这种集团里，传统的交易方法仍然占据主导地位。激发型人才对于理想主义的追求和改变现状的热情可能在崇尚个人自由的创新型的工作环境下更容易受到肯定。 激发型管理者。激发型管理者寻求一个有机会影响他人的职位。他们天性擅长号召他人共同为团队目标而努力。他们对别人总是不吝啬溢美之词（并且寻求对方的赞同），但是他们可能得试着去学习给出或者回收系统的反馈意见，并不会将这些意见看作是对个人的批评。他们必须认识到其他个性类型的人可能不像他们一样需要认同感，而且他们最好学着做一些客观的决策，并且学会谴责他人。 激发型管理者必须脱去美化别人的玫瑰色眼镜去触摸真实。他们不能只看到工作中好的地方，还必须去发现问题，收集现实信息，运用实际数据解决问题。 激发型管理者为自己与他人和谐相处的能力而自豪，他们经常逃避来自他人的不同看法。但是，人与人之间的摩擦在一个高效运作的团队中扮演着很重要的角色。一旦激发型管理者接受了冲突的存在，他们就能够成为高超的协调者和解决问题的顾问了。因为他们已经对处理人际关系非常有经验了。 如果将激发型管理者的优势发挥到极限，那么他们很有可能成为管理者的负担。他们不能区分工作和私人情感，他们有可能为了一味追求民主决策从而造成混乱。他们也可能难以完成墨守陈规和乏味的任务和目标。由于这些原因，对激发型管理者来说很关键的一点就是：他们周围必须存在也必须重用那些能够弥补他们不足的员工。他们倾向于合作、投入和人际交往的性格特质与其他性格的人的优点相结合就可以打造一支完美的工作团队了。 奖励激发型员工。激发型员工最希望管理者嘉奖他们的个人贡献并婉转地提出批评。他们希望得到既以人为本的又实用的且可供选择内容和地点的奖励手段。奖励方式还可以包括以下几点： ■尽可能多地运用人与人之间的（一封个性化的感谢信函）和社交方式（公开表扬）进行嘉奖。 ■颁发个性化的礼物肯定所做的贡献。 ■嘉奖出色的人际交往技巧，特别是在客户服务中和团队工作中发挥作用的。对于客户的好评授予激发型员工一枚银质的小奖章或者类似的奖励。为当月最受客户好评的员工安排免费停车位。 ■安排优秀员工与高层管理人员定期会面，对他们的努力工作和特殊贡献进行表彰。 ■对于激发型员工感兴趣的研讨会、工作小组或者会议邀其参加。 只需稍加思考，不难找出员工心仪的奖励手段。为了鼓励员工表现出色，管理人员必须记住：不是所有的员工都是相同的——特别是他们不可能都和管理者的想法相同。个人被许多因素激励着，这些因素都是受到性格影响的。领导者必须找出最有效的动力，然后提供适合每个员工性格的奖励方式。 对于不同年代人的激励 鲍勃·纳尔逊 激励手段在公司里一向扮演着重要角色，它能够化作动力、奖励、激发员工，并为老板提供有效工具去留住优秀员工。然而，过去那种“一劳永逸”的激励手段不再能够满足当今公司中的员工年龄层出现巨大跨越的现状。 现在，公司里面“沉默的一代”，“婴儿潮的一代”，“X代人”和新崛起的“Y代人”在一起工作，这就意味着现在的管理者有时需要为年龄差距横跨五十多年的员工们创造新的激励机制。这是一项极富挑战性的工作，而一旦赢得了此项挑战，公司就能够留住并吸引大量优秀人才加盟，使得竞争力大大提升。 为了提高员工的“生活质量”，灵活的工作时间安排和其他一些弹性工作／生活时间制度用于激励员工永远有效。但是，“生活质量”的定义，不同年代的员工有不同的看法。一旦认识到“每一代人的价值观和想法都是有差异的”这一点之后，成功的公司就会致力于建立满足各代人的需求的激励机制。 所以，到底当今的员工拥有怎样的身份呢？什么样的动力驱使着他们工作表现出色呢？跨越以下的几代人，他们是： 沉默的一代：在1920年到1945年之间出生的一代人 今天，大约有一千六百万的年龄在55岁以上的美国人（大约占21%的劳动力）不是在工作中就是在找工作。他们乐意重新进入劳动力市场，要么在工作岗位上小试牛刀，要么长久地安营扎寨。根据美国退休人员协会(AARP)在1988年做的有关高龄工人的调查，40%到50%的受访者表示：若是公司提供弹性工作制度，兼职机会或者临时岗位，他们会考虑过了退休年龄之后继续工作。但是对于这批员工的激励手段远不止上述这些。 这一年龄段的员工职业生涯是可预见的，他们为一家或两家公司卖命，然后慢慢向上晋升。他们一致表现为：对于老板忠心耿耿，在团队中安分守己，不愿承担风险。 正式公开嘉奖的方式广受好评。在一项最近的调查中显示，76%的美国工人将在公司会议上公开奖励列为是一项有意义的激励手段，这一点对于“沉默的一代”来说尤为突出。他们非常看重正式的、公开的嘉奖。陶瓷工艺系统公司(Ceramic Process Systems Corporation)是一家位于马萨诸塞州米尔福德市的机械制陶厂，这家厂在每年的12月份都会给超额完成指标的员工颁发“超额完工奖”。获得嘉奖者的名字会在公司会议上宣布，然后刻在奖章上，悬挂在公司大厅。获奖者还可以从公司得到现金或者股份作为奖励。 公开奖励这一年龄层的员工的方法还包括： ■受到公司总经理的祝贺并合影，将合影相片装裱并悬挂于大厅“最佳员工”—栏中。 ■撰写有关受表彰人物的事迹并刊登于公司内部的通讯录上。 ■将已经在公司服务了10年，15年，20年 或者更久的员工的名字刻在奖章上面，将这些荣誉和其他的个人优秀成果在公司每季度会议上面予以公布。 以团队为基础的奖励方法。“沉默的一代”的工人是一个团队早期的拓荒者，他们最早发明的“团队合作”理念在当今的公司运作中已被普遍运用。自然，他们十分看重基于团队成功的嘉奖。在第一芝加哥公司(FirstChicago)，“服务成效团队奖”用于表彰每个月拥有出色表现的团队，这个奖项的设立大大促进了团队合作精神。此项奖励包括：小组成员共同外出聚餐、观看话剧，并且公司还会颁发奖章留念。作为额外嘉奖，所有获奖的团队都可以出席公司年度“服务成效团队奖”的宴会。 公司股份和退休计划。当“沉默的一代”工人考虑自己的退休问题的时候，他们也十分重视奖励公司股份的激励制度。在玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)，职工随着工龄的增长会配发相应的公司股份作为奖励。密苏里州堪萨斯城马里奥实验公司(Marion Laboratories)的主席兼创始人伊文·考夫曼运用公司股份作为对于提出最佳节省成本的方法的员工的奖励。一年时间，他先后将价值7000美元、12000美元和15000美元的股份分别奖励给三位员工。第二年，该公司又采纳了来自员工的237条建议并相应地奖励了平均每人IOOO美元的股份。 婴儿潮的一代：在1946年到1963年之间出生的一代人 婴儿潮一代，或者又被称为“自我”的一代组成了当今职工人中数量最庞大的一群人，这代人的人口数量达到了七千六百万以上，占美国劳动力人口的52%。现在这个数字仍然呈上升趋势。根据劳动力统计局公布的数字，在今后的十年中，每3个职工中就有1个年龄在55岁以上。如今，在大部分的企业之中，这一年龄层的人群多数居于中高管理层。 这一代人成长于美国经济发展的黄金时期。他们好强、喜欢掌控大局、影响他人。成长于战后繁荣时期的一代人曾经是备受社会关注的人群，现在，他们关注自己。“这一代人是最先不用救命令要去做什么的一代，每个人是为了自己的人生而活。”位于伊利诺斯州诺斯布鲁克的高效劳动力中心公司(Center for Workforce Effectiveness)的合伙创始人马可·劳伦斯如是说。 婴儿潮一代的人大部分是中年人。他们知识丰富，是公司重要的人才。为了留住这一年龄层的员工，管理者必须努力为他们提供适当的奖励措施。 新经验和冒险经历。最受到这一代人好评的激励措施是奖励他们探索新经验和冒险经历的机会。例如，胜牌石油公司(ValvolineOil)奖励全国范围内的六位代理商去亚特兰大之路赛车学校参观的机会，他们在那里不但学到了专业的赛车技能，还可以在两米半宽的赛车大奖赛的跑道上飞驰一天。 奖励放纵自我的行为或者活动。婴儿潮的一代非常欣赏自我放纵。在诺德斯特龙美国连锁百货店西雅图分店，利润大大超出指标的员工可以拿到“先驱者奖”。获奖人可以与一位顾客一起享受一个轻松的夜晚，晚餐、跳舞、娱乐等。次年，该得奖者还可享受到诺德斯特龙连锁百货的33%的折扣，比一般员工享受的折扣更优惠13%。 弹性工作时间和工作——生活平衡。根据AARP的调查，横自在职业道路上最重要的一大问题是：老员工被迫做一道“全职”或者“退休”的选择题。但是今天，越来越多的“婴儿潮的一代”员工选择在65岁退休年龄之后继续留在公司。最终，那些提供弹性工作时间的激励手段和顾全员工“生活”和“家庭”的平衡的老板常常获得回报。 巴塔哥尼亚公司(Patagonia)是一家位于加利福尼亚州文特拉市的户外服装生产厂家。该厂为员工提供灵活的工作时间，让员工能在工作和家庭之间取得平衡。厂家鼓励员工进行户外活动。在一次演讲中，该厂的创始人伊冯乔伊纳德说道：“我允许你们休息，无论是两小时或者两周，只要你们将本职工作完成并不妨碍他人工作。”对于“婴儿潮一代”的员工来说，这段宝贵的时间是用来陪伴孩子和家庭、自愿选择参加一个会议或者培养一些兴趣爱好的最佳时段。 X代人：在1964年到1981年之间出生的一代人 许多文章写到了被剥削的新一代职工。无论他们身上贴的标签是什么——“X代人”，“20几岁的一代人”，“第13代”（美国建国以来的第13代公民），他们都是最难管理的一代人。 他们从小就被灌输这样的观念：他们不会比父辈的生活条件更好。事实上，他们中的许多人在快到30岁的时候仍然赋闲在家。他们还被灌输一个观念，即：他们是几十年间技术水平最差的一批职工。其他人一直告诉他们：他们的事业不会有起色，但是若是运气的话，他们会有一份稳定的职业——无论是全职的还是是小时工。有人说他们是胸无大志的懒虫。不过还好，因为他们的老板也不会将他们一脚踢开。 的确，这些对于“X代人”的评价有一部分是正确的，由于市场变幻莫测，不断有公司缩小规模或者新兴企业出现。全职工作岗位急剧减少，当一些公司在招人的时候开始过多地考虑一些兼职人员或者合同工。公司提供的工作岗位是非常有限的。人口统计学家尼尔·豪和比尔·斯特劳斯在《第13代人》中这样写道： “当他们（X代人）从学校毕业后，国家危机报告让贯穿于他们大学时代的改革阶段画上了句点。教学理念突然以另一种方式倒退．80年代中期的课堂教学水平堕落。人们不断地告诉他们：没有什么学术标准，他们做得非常不错，他们只须跟着感觉走。多年以后，他们发现其实是有学术标准的，而且没有人在意他们对于失败是什么感觉。” 但是，我们还是有理由为这些新一代员工欢欣鼓舞而不是一味替他们发愁，只要管理者们参考以下几点关于管理新一代职工的看法： 彰显工作的意义。虽然他们不担心会找不到工作，但是新一代的员工希望能从工作中找到生活的意义。例如在一家通讯公司就职的26岁的业务员说道：“相对于以前的职工，我们更想为社会做出贡献——无论是通过为公司工作或者是当志愿者。”通常，管理者最能够为这些员工找到工作的意义，管理者可以为员工讲解公司的目标和使命以及员工的工作对于公司的巨大意义。如果没有彰显工作的意义，“X代人”会仅仅将工作看作是一项谋生手段，一种取得收支平衡的方法，一种赚钱方式。如果不是全身心地投入工作，他们会在每天下班后外出找乐子以求平衡。 工作中少说多做。这一代人不太谈论工作，宁愿化为实际行动。他们倾向于先行动后讨论，先结果后过程，先可行性后找借口。他们对于自己工作迅速以及同时从事多项工作的能力感到十分自豪。他们讨厌开会，谈大道理以及办公室里的政治哲学。他们对于有奖励的工作非常热衷。例如在完成了莱一任务之后提供购物折扣。 注重结果而非过程。他们知道怎样去完成他们的工作，这一代的人对于他们在恶劣的环境下自食其力、自力更生的能力特别引以为傲。他们在碰到新问题和新任务时往往会取得成功，而且不是按照老套路去解决问题。跟员工讲清楚你想要什么样的结果，然后让他们自己去寻找合适的途径解决问题。这一个年龄层的员工需要一位值得信任的，尊重他人的，提供支持的，观念开放的管理者。 花时间倾听，不要滔滔不绝。他们可能不想在工作中被束缚住手脚，但是他们需要一位管理者来肯定他们的表现。需要赞同这一点可能来源于他们与其他年龄层的员工相比，自信心最不足。花时间倾听他们的心声。就像罗伊·穆迪联合公司(RoyMoody＆Associates)的总经理罗伊穆迪所说：“一个人能为另外一个人提供的最强大的支持就是倾听。”然而许多管理者无法接受一个年轻的职员能够想到他自己还没想到的好点子。这个现状令人失望。但是在许多方面，这一代的员工的确是更加跟得上时代。他们着眼于“此时此地”。他们可能比远见卓识的管理者更能把握市场的脉搏。《20多岁的一代人：掌控推动当今新兴劳动力》的合作者克莱尔雷恩斯说“（这代人）在工作上一个非常强大的动力就是和他们的老板呆在一起。在成长过程中，他们没有和父母呆在一起多长时间，当他们参加工作以后就把这种需求转移到了公司，他们对于有时间和领导在一起感到非常振奋，不论是喝一杯咖啡或者受邀共进午餐或者会议。” 尽量表扬鼓励员工。虽然所有的员工都需要被欣赏，但是对于这一代人来说，受到肯定尤为关键。“不像雅皮一族，这些年轻人的动力全是来自外界的。”他们需要被别人肯定。他们喜欢短期的任务并能够得到有形的结果。来自Young＆Rubicam广告公司40岁的潘尼埃里克森如是说。28岁的营销分析师，凯西说道：“告诉我我做的不错，让我知道。”31岁的程序员约翰·多伊尔补充道：“我们需要奖励。我们的成长时期，可能家庭状况不是非常良好，可能遇到了经济问题，可能是别的什么危机。在公司中，即便是指着我，点名表扬也是好的肯定。”26岁的安迪·摩尔是一家杂志的物流营销经理，他曾这么说道：“当管理层的上司通过实际行动而非语言表示：你是一名优秀的员工，无论你的职位高低，你的工作都是非常有价值的，这是非常振奋人心的。”管理者要确保你的奖励是即时、特别的。 鼓励技术进步而不是忠心耿耿。这一代人常常想学习新技术， 这能够使工作充满激情和挑战，同时也提升自己的竞争力。马萨诸塞州，查尔斯顿的宏图公司（Big Picture）的市场营销顾问丽萨韦尔奇也是一个20岁出头的年轻人，用她的话说：“要想管理我就要教我东西。”雷恩斯补充道：“当今年轻的员工就像市场上面待售的商品。所以要是管理者能够让他们认识到一项工作是有助于提升他们的竞争力的，值得他们在履历表上面大书一笔的，他们会备受鼓舞。”作为代表“X代人”的政治团体Third Millennium的创始人之一，罗伯特·卢克发说道：“职业培训是最大的工作动力之一．一个通过培训提升工作技能的机会，无论是不是正式的，都在他们的动力摊行榜上面排在前面。”作为高度以自我为中心的人，他们的衷诚只是献给自己和自己的专业水平的，他们是不会对一个无法提供职业发展道路的公司忠心不二的。 提出新的职责而不是晋升机会。在公司规模普遍缩小的今天，职业晋升机会不是经常有的。所以新的职责和岗位轮换就是能为新一代员工带来新鲜感的最好选择了。纽约佩林公司的玛格丽特里根是公司有关新一代员工问题的顾问，她说：“晋升并不一定意味着在公司内的地位上升。有时这种晋升可以是横向的，新调去一个充满挑战、可以提升工作技能的岗位。当‘X代人’对于一样工作做得厌烦了，他们就会想换个工作，无论是公司里的或者是其他公司里的。他们喜欢工作岗位是流动的，这样才有趣。” 让工作成为一种乐趣，而不是规矩。这一代人喜欢找乐子——无论是在工作上还是在其他的任何事情上面——否则他们会关注一些工作之外的事情。他们认为这样平衡的生活方式是他们的父母或者工作狂上司所欠缺的。所以他们抱着轻松的态度，试着将一切事情变得有趣起来。雷恩斯说：“培养快乐至上的精神，偶尔给员工们放个假运动一下，或者安排一点诙谐有趣的办公室娱乐项目、竞赛项目更能够鼓舞‘X代人’的士气，提高他们的工作效率。”或者更进一步，寻求一个或者多个年轻员工的帮助，想一些能够让工作变得有趣起来的活动。这些活动可以是让每个人轮流带一些零食到员工会议上面分享（烤饼干和茶，牛奶和曲奇饼，冰淇淋等）或者是为了某个项目成功后集体出游做计划。 总之，领导“X代人”的挑战就在于让他们迎接挑战——给他们设置新任务，新问题，新技能——并对他们的结果进行奖励。来自佩珀代因大学(Pepperdine)的米歇尔高斯做了一项调查，将“X代人”与他们的父辈“婴儿潮一代”的人进行比较。在有关学习技能和个人成就的43项测试题中，“X代人”在“谈判技巧”“防止对于父母及领导过度依赖”“在平等基础上与成年人交往技巧”以及“获取生意往来、消费者信息和个人需求的渠道”这些测试中都得到了较高的分数。他总结出：这一代的学生“更了解现实中发生了什么，机构是怎样运作的，怎样处理社会关系，怎样与成年人合作，怎样在集体中完成一项任务。”总之，他们最终生存下来并习惯于独自面对困难和恶劣环境，从中找出最佳结局途径并付诸行动。 每天，管理者都可能鼓励这些的员工发挥主动性和激情——也有可能压抑遏制他们。例如，笔者和一家全国汽车零件连锁店一直有工作上的联系。一位连锁店的经理提到，有一天一位年轻的员工找到他，非常兴奋地邀请他到后仓库去看看。他去了之后，这个年轻人说“看这个。”他拿出一张刚叠好的油罐目录单。在这种情况下面这位经理有两个选择。他可以说：“你想要什么？一块奖牌吗？”给这位为了琐事而沾沾自喜的员工浇一盆冷水——但是这样的话这位员工可能会一直沮丧下去——或者他可以说：“我从来没见过油罐放得这么整齐，你必须为你自己的工作成果而自豪。我真该重用有这样工作态度的员工；说实话，我本来打算明天再教你怎么写目录单呢！”当然这位经理很明智地选择了后面一种说法。 每一家笔者了解的公司都想要员工灵活应变，脚踏实地，独立自主，技术高超，不畏改变。1989年美国劳动力部门委托调查小组调查美国公司对于高校毕业生拥有什么样的期望。调查结果显示：“（员工）要能够在变幻莫测的环境下面工作，并且能够与有着不同文化背景的同事们一起共事。”他们也要能够“学习新的技术”，“提出完成工作任务的新建议和新方法”，并且“不须监督，自觉工作”，如果你仔细想想，这个工作小组得出的结果到现在还是适用的。 如何激励和奖励不同国家的人 鲍勃·纳尔逊 由于许多美国公司正以一种飞快的速度持续扩大经营规模，在全球化进程中遇到的一个最主要的挑战就是如何对来自不同文化背景的员工进行激励、评判和奖励。成功的关键是要了解其他国家的文化背景。若是一个公司提高了文化敏感性，让来自其他国家的员工没有陌生感，那么这个公司就可以提高员工的工作效率，提升他们对工作的满意度。 总的来说，外国的企业不像美国那么重视奖励制度。在德国，工作是一件非常严肃的事情，员工非常保守，注重私人空间。德国企业通常不会奖励工人们，公开表扬会弄得员工非常尴尬。其他国家将美国人看重奖励的习惯看作是一项弱点。“为什么美国人这么没有安全感？”一位来自亚洲的员工可能会这么问。“为什么美国人非得让自己份内的工作得到反复肯定？” 让我们看看在奖励员工方面，由于文化差异而产生的一些潜在问题： 时间 在美国，时间是一个巨大的工作动力，时间是宝贵的资源，不可以浪费。美国人总是急匆匆的。许多外国来访者总是抱怨美国人只管及时完成工作，一点也不在乎建立有意义的合作关系。所以，美国人在生意来往中总是非常匆忙的，他们通常一边看着时钟一边开会，查阅行事历，做一些草率的决定。许多北欧的员工也对时间异常敏感。 相比之下，多数来自拉美、非洲、中东的人就没有将时间看得这么要紧。在这些国家中，人们看重的是建立良好的合作关系。在墨西哥，人们会相互在一起吃几顿早饭或者午饭熟络一下感情，然后再开始正式谈公事。 当在一些国家中“时间”不是关键因素，合作关系才占据重要地位时，美国企业在奖励员工的问题上就要考虑一下差异了。那些强调抓紧工作时间的奖励项目最好能够转换成对于完成结果的奖励。 交流 美国人通常偏好直接的交流方式。在瑞典，直接的工作方式也被看做是高效的的手段，但是和美国不同的是，直接的激烈的辩论和针锋相对是非常少见的。瑞典企业文化非常崇尚用“折衷”的方式解决问题。在德国、瑞典和瑞士，幽默感在工作关系中扮演的角色不像在美国这么重要。在亚洲，企业的领导者应该在日常交往中更为明智，更清楚下属的感觉和需求。 现在再说说“眼神交流”的问题。在法国，日常交流中眼神接触是非常频繁的，就像拉丁美洲人的习惯一样——但是美国就没有这么频繁了。在其他国家，比如日本，眼神接触就是一种对他人挑衅、不尊敬的做法了。日本员工通常更喜欢默默的奖励方法。在员工会议上公开点名奖励通常没有什么效果。 芬兰和德国的员工就比较喜欢信件往来而不是面对面的交流。对于这些员工来说，一封肯定员工成绩的感谢信就非常有效。在墨西哥和拉丁美洲，人际交往是开放的，个人的，注重人际关系的。对于员工在人际关系上的成功的肯定是有成效的。 以家庭／工作为导向 当美国企业正在打造“家庭式友好”的工作环境时，全球普遍存在的一种观点是“美国人生来是为了工作”，以及“构成美国人存在意义的一个很重要的因素就是他们靠什么来谋生”，国外企业一般比美国企业更多地考虑员工的家庭情况。在拉美、中东和非洲国家，工作和家庭之间是有很明显的分界线的。在墨西哥，家庭的重要性排在工作之前。在许多亚洲和欧洲文化中，家庭被企业视为最重要的组织，受到最高级别的对待。在新加坡，职工家庭和睦被认为是企业成功的一个重要前提。上述这些国家都认为经济发展与社会进步息息相关。 然而，在一些亚洲国家，工作和私生活常常混为一谈。日本公司经常盼望员工工作到很晚，并且双休日来加班，他们也希望员工能在家里招待客户。在这些国家，给员工的家庭寄去一封肯定该员工杰出成就的表扬信会受到员工的青睐。老板可以给员工提供休假时间或者弹性工作制度，这样员工就有时间去处理家庭琐事。老板也可以为员工送上生日贺卡、慰问卡或者适当给家庭成员送一束花；在工作时举行“户外宴会”邀请职工家属参加公司的庆祝会。老板还可以准许员工请假参加子女学校的“志愿者家长”活动或是参加远足、运动会等项目。 竞争与合作 美国人热衷竞争。我们喜欢比赛，与人们分享工作进度。美国人在做生意时注重结果，也经常会被迫在短时间内一意孤行，做出决定，不考虑其他职员、客户和同行的意见。虽然，许多美国公司正在努力提高员工的参与度，但是很多情况下，还是主管独揽大权。 然而，和美国不同的是，许多国家都将合作和团队精神看得比竞争更加重要。在瑞典和日本，一个成功的管理者是就像一个教练，他鼓励团队协作和协调成员意见，而不是一味地运用权力。在亚洲和中东国家，“教育”被看做是一个人最重要的工作。人们通常认为管理者扮演着老师和指导师的角色——管理者帮助周围的入学习。比如在亚洲的公司，特别是在日本，当员工接受职业培训的时候，管理者总是在场。这表明管理者认为学习是件很重要的事情。在这些文化中，员工被看做是“一个完整的人”，这一点是非常重要的——他们有着远远超出专业技能的需求。在非洲，事实也是如此。 日本是一个崇尚集体文化的国家，员工不希望表现突出。对于个人工作表现的奖励被看做是在破坏同事间的工作关系。相反地，年度奖金是基于个人忠诚度、服务期限和一个人的家庭状况来颁发的。团队奖励是行之有效的手段——其中包括加薪和激励优异表现的奖金制度。 许多欧洲和亚洲的公司希望每位员工都在商业项目上贡献自己的一份力。在瑞典，员工在管理决策中具有发言权，特别是那些有关于薪酬制度、安全绩效和资本支出的决策。当一位员工开始从事一份新工作时，他要接受职业训练。让新员工融入企业文化是非常重要的。任何管理行为都是基于“员工愿意且有能力将工作做好”这一前提。一位来自瑞士的管理者一般来说就像是一位秉持合作精神和意见一致的教练——而且他是一位良好的倾听者。 所有的员工都有做决策的自由，也有在解决某一突发问题时不必先请示领导的自主权。在瑞典的企业中，雇员之中女性员工占了很高的比例，另外一块占很高比例的员工是以家庭为中心的男性员工，他们努力在工作和家人之间找到平衡点。这种情况下，在家中远程办公的工作模式广受员工好评。 因此，美国企业若想在海外营销中获得成功，必须淡化个人成果且加强对团队合作的奖励。奖励那些在团队合作中出谋划策、提出建议和自我管理的员工可能会有意想不到的明显效果。在日本，职员更希望作为团队中的一份子而受到奖励，在公司中对员工提出表扬需要更婉转、低调。若是一位管理者希望对下属进行表彰，他可以问问其他员工的意见，或者邀请他出席一场他一般不会得到邀请的会议。 美国企业若是认为美国价值观和实际生活方式是世界通用的，那就大错特错了。“在美国我们通常有一种错误的想法，那就是认为美国的就是世界的，适合我们美国人的方法就一定适用于地球上的每个人。”卡罗尔-卡普兰(Carol Kaplan)，实用材料公司(Applied Materials)全球薪酬津贴部门经理如是说道。“未来有一种可能性：我们制定的奖励措施都是经不起文化差异的考验的，最后只会发展成为对公司总部的怨恨之情。” 由于过去的几十年间美国经济增长迅速，人们期望美国企业在海外获得飞速发展，因此美国企业学习怎样去激励、奖励、嘉奖来自不同文化背景的员工显得尤为重要。 怎样构建一个积极进取的薪酬制度 迪恩·斯皮泽 如果你希望一家企业中的员工坚持生产创新性的，高质量的且让客户满意的产品，或者是持续提供灵活、周到的服务，你可能得重新考虑该企业的薪酬制度了。许多企业如今发觉大多数传统的薪酬制度是一个黑洞，常常吞噬了成百上亿的美元，结果却令人失望。这不仅仅是因为大多数的薪酬制度激励成效不突出，也因为有些员工抱有消极懈怠的情绪。这篇文章将告诉你怎么样把物质报酬转化为企业内部更有效的激励手段。 传统手段的缺陷 评估一套薪酬制度是否有效的最关键问题是：这项制度是否能够激励员工达到企业要求的工作表现？不幸的是，对于绝大多数的企业来说，答案是“不能”。为了说明这一问题，笔者总结出了有关薪酬制度的六大问题。 1.“应得”的思想。大多数员工本能地将薪水看做是他们应得的东西，与他们的工作表现无关。定期的加薪也被认为是自动生成，理所当然的。结果，物质报酬常常无法鼓励员工好好工作。薪水不太能让员工工作起来更长久一点，更努力一点，更明智一点。 2．缺乏与工作表现挂钩的奖励。任何一套薪酬制度中最重要的方面就是“工作表现”与“奖励”之间存在的内在联系。不幸的是，许多员工要么根本没有，有的话也是极其微薄的，得到基于工作表现的奖励。一项基于全国范围内的调查显示，只有l3%的员工认为企业的产出有所增加，员工自己也能得到奖励（纳尔逊Nelson，1994）。员工普遍觉得自己可能会因为长期稳定工作或者个人性格得到奖励，而自己的出色工作表现是不会得到嘉奖的。 3.错误的工作表现受到了嘉奖。许多企业发现薪酬制度往往与企业初衷背道而驰。这可能是因为企业自己有时常常对错误的工作表现颁发奖励……然后就收获了错误的表现！就像科尔解释的，“管理者在抱怨员工不够积极进取的同时也应该认识到：薪酬制度是基于员工表现而支付报酬的，而不是管理者对员工的要求。”在美国绝大多数的公司中，薪酬制度是基于短期工作表现而非长期工作表现的。大多数公司的报酬奖励是肯定员工工作稳定、与他人相处融洽而不是创造出一些有原创、创新的成果或者承担有风险的工作。甚至是在当所有公司都在尝试奖励团队合作的今天，大部分员工仍然是由于个人工作而得到奖励。就像坎特（Kanter，1987）说的：“我们在岗位培训的时候告诉员工要团队合作……却在薪酬制度方面没有相关体现从而使之成为空谈。” 4.没有对优秀的表现提供充分的奖励。传统的绩效工资，没有为员工提供什么动力，而且对企业来说是一个很大的经济负担。因为绩效工资是员工基本薪水的一部分，实际上，绩效工资永远是对员工每一年表现的年度奖金。也因为奖励给表现还算过得去的员工和奖励给表现优异的员工没有什么差别，所以这一项制度一直不能让员工积极进取。一项调查显示：颁发给前者和后者的绩效工资分别是47%和7.7%。（Schuster和Zingheim，1992）。就是说，表现优异的员工相对于其他人来说只得到了3%的奖励！当这一奖励加上基本工资，然后减免一些杂费，两者之间的差异就更加微不足道了。 5.差强人意的表现得到了奖励。一些公司不但容忍了员工表现不佳，更加给全体人员加薪从而奖励这些表现不佳的员工。一名员工曾这么评价公司内的薪酬制度：“在我们公司，如果你的表现真的很好，你会得到奖励的，但如果你表现平平，你也能得到奖励！”当表现优秀的员工看到自己和表现差的同事受到同等对待（拿着一样的工资）时，他们心里会质疑自己的优异表现。（“为什么我要努力工作呢？”） 6.明显的不公之处。几乎是每一个公司的薪酬制度中都存在着一个明显缺陷，那就是员工感觉到不公平的现象。很少有员工觉得他们得到的工资是合理的。这是因为人们一般不会在意自己已经得到的东西，而一心想着自己没有得到的东西。经过调查发现，不论员工目前的工资是多少，他们普遍希望自己的工资上涨25%。(Brim，1992)。而且，调查显示：83%的全职员工和53%的管理人员觉得自己的应得报酬“远远不止目前的数目”。(Huseman和Hatfield．1989)。 上诉问题大大降低了大部分现存的薪酬制度的有效性。然而在一开始，薪酬制度的症结不像现在这么严重。对这一问题的改善依赖于以工作表现为基础的评判方法。 有关以表现为基础的薪酬制度。 一个让人意想不到的事实在于：尽管所有的事实依据都说明与绩效挂钩的工资制度是非常有效的，而且长久以来的实践都说明了此种薪酬制度有利于提升员工的业绩，但是大多数公司仍然采用类似的薪酬制度。(Peters，1989)事实上，调查显示与绩效挂钩的薪酬制度能够提升40%的业务量。(Lawler，1990)下列是一些与绩效挂钩的薪酬制度的主要表现形式。 计件工资。最传统也最深人人心的形式是计件工资。依据这个方法，员工根据个人工作成果得到工资。事实证明：这种方式对提高短期工作成果是非常有效果的。但是当这种方法被误用之后就会产生大量的负面影响。(Deming，1986)不过，如果你只是想要提高工作量的话，计件工资是一个不错的选择。 绩效奖金。另一个方法是颁发绩效奖金。这一项制度能够让企业在一段时间内奖励表现优异的员工，同时也不用在以后的工资中再支付这笔款项（就像是绩效增加一样）。一些年薪固定的公司或者给员工加4%-5%的薪水的公司现在觉得可以给员工更优厚的奖励因为员工的绩效并没有因为年薪或者加薪而上升。由于优厚的绩效奖金可以拉开员工绩效水平，让他们更加积极进取。如果绩效奖金这个手段运用得恰到好处的话，将会是对员工个人最有效的经济奖励。 利润分享。利润分享这种手段指的就是将企业特定项目的所得与对此项目有所贡献的员工分享。采用此种手段，员工努力提高产量，提升质量或者节约成本。根据特定的公式，公司会将利润增长和节约的成本与员工分享。 如果经过员工的表决通过之后，收益分享有时是可以替换基本工资的一部分的。一个颇为有趣的例子是，在一家食品连锁公司旗下的几家分店，员工通过了将工资的25%用于替代一项收益分享项目。根据这个决议，如果职工可以将劳动力成本控制在销售额的9.5%．他们将得到与销售额的1.5%同等的现金奖励；如果将劳动力成本控制在10%，职工将会得到1%的奖励；如果将劳动力成本控制在ll%，则得到0.5%的奖励，以此类推。采用此种手段的连锁店销售额有了24%的上升，劳动力成本则从原来的行业平均水平以上下降到远远低于平均水平。(Ulrich and Lake，1990)。另一家小型制造公司的收益分享项目，由于员工对生产运作提出的优良建议从而使公司节省了40万美元，而管理屡则将其中的50%回馈给提出这些建议的员工。在第二年，公司就收到了超过3000个来自员工的新建议。 收益分享。收益分享指的是将公司一定比例的利益与员工分享，通常采用“构成员工工资某比例”的方法。这种方法总的来说没有收益分享这种方法更能够调动员工的积极性，因为不是直接与员工的个人付出挂钩的。而且这一手段的有效性又由于支付的延后性大大降低，通常在年底才会支付。所以，员工更容易将收益分享看作是一项公司保障权利，而不是一项奖励。 ESOPs。公司职工持股计划(ESOPs)指的是公司采取一定的公式，让员工持有公司股份。ESOP制度的本意是通过员工对公司股份的实际持有增加员工的参与感和“主人翁”意识。然而，就像是利益分享的缺点一样，ESOPs的利润让员工不易察觉，因为利润不太与员工个体的付出挂钩。既然这一手段的目的是让员工更有“公司主人”的感觉，成功的ESOPs就要做到像“公司主人”般对待员工，公开公司信息，管理决策的时候也要充分考虑到员工的意见。 知识工资。知识工资指的是将员工获得的知识和增加的技能与基本工资结合起来。能力水平是与工资挂钩的。职工为了提高工资从而学习新的技能。知识工资的目的是鼓励员工增强主动性，提升自己的知识水平和工作技能，从而成为更高水平，全方位的劳动力。不过有时，知识工资会让员工不断累加培训经历和不必要的技能。 如你所见，现在有一大堆创新的奖励手段选择。其中有的办法可以进行相互组合或者调整，实际上有无数的补偿员工收益的方式。企业不必再局限于基本工资加上生活开销补助以及年终奖的传统方法。真正对于奖励员工感兴趣的企业可以扩大补偿办法，创造出理想的方式，满足企业的特定需求。相信未来工资组成将与现阶段的有很大的不同，比如基本工资比例缩小，奖励部分扩大。 积极进取的薪酬制度计划指南 任何薪酬制度的目的都是为了提高经济奖励的对员工的动力。积极进取的薪酬制度应该既是与员工工作表现挂钩又能够节约成本。以下的几点原则是在设计一套薪酬制度时要注意的几点可以提高员工动力的地方： 计划周密。精确定位薪酬制度的目的。回顾一下过去的成功和失败的经验。评估一下现在的薪酬制度，哪些方面是能够达到你的目的的，哪些还有所欠缺。借鉴其他公司的薪酬制度，特别是那些锐意创新的。 从基础开始。不要让薪酬制度给企业增添过重的负担。因为企业自然不会希望当已经给员工颁发了奖励之后又将其取消。因此，建议企业在将任何薪酬制度永久地制定下去之前先多做尝试。 提供基本的薪酬组合。基于员工表现的薪酬制度需要建立在基本薪酬组合之上的。员工应该在他们的工作职责之内，拿到一份较为体面的薪水。决定薪酬组合的最重要原因在于工作要求。他们应建立在彻底完全的职业分析之上。所有的企业都应该展开常规的竞争力分析来确保本企业员工的薪酬与同行具有可比性而且在同一范畴之内的。但是，企业也应该明白大多数员工将基本薪酬看作是一项权利保障，所以在工作中也不可能过于激进。 重视基于表现的薪酬制度。让员工因为薪酬而积极进取的一大关键是扩大与工作表现挂钩的薪酬比例。小型企业司以考虑未来的几年内缩小基本工资的投入而扩大对具体工作目标的奖励投入——不仅仅针对产量，还包括提高质量、节约成本、加强安全。 奖励正确的行为和结果。对于奖励正确行为和结果的重要性不宜过度强调。企业应该将钱用于支付工作报酬。确定企业希望看到的行为和结果。然后确保薪酬制度给予这些行为奖励。 确保工作表现和报酬之间的联系是十分明显的。如果员工无法清楚认识到特定的工作表现和所得报酬之间是有关系的话，薪酬制度是无法成为有效动力的。 就像我们之前讲过的， 这也就是为什么利益分享不如收益分享来有效果。只有职员看到自己的薪酬是与表现挂钩的时候，企业才能够成功传达一个信息：工作表现是非常重要的，而且能够得到奖励。 永远不要奖励表现不佳的员工。对表现差的人不应该给予与表现挂钩的奖励。如果你这么做了，等于是在让企业给员工传达完全错误的讯息，而且这种做法有可能将薪酬制度中积极的方面都转化为消极 即时支付报酬。及时性是薪酬制度中另外一个重要特点。与利润分享同样的道理，奖励的价值会随着时间的拖延而降低。与工作表现挂钩的奖励应该尽可能即时地支付。经过一项有趣的调查显示：在立即支付lOO美元和年底支付500美元的这两个选项之间，大部分员工会选择前者。这就是为什么大部分成功的收益分享会每月支付员工报酬，而不是每年或者每季度(Lawler．1990)。 采用具有广泛选择余地的薪酬选项。对每样工作成果提供充分的奖励是不可能的。所以，任何高效的薪酬制度都是采用具有广泛选择余地的。 确保成本效益。当今企业薪酬制度中最重要的莫过于成本效益了。即使企业要在低效的奖励手段上面投入资金，也应该将投入压缩到最低水平！ 将制度简单化。如今太多薪酬计划太过复杂，恐怕也只有博士才能够弄懂了，最优秀的薪酬制度要做到足够简洁使得每个员工都能领会．员工对于薪酬制度的领会程度是其能否生效的重要因素之一。这将成为促使员工收入差距扩大化的一个重要因素。 提高员工的参与性。无论选多优秀的薪酬制度规划都是来源于职工的。然而，有些企业却不愿意向员工寻求帮助。但由于员工对于什么能够激励他们什么不能是最清楚不过的了，所以听取员工的建议能够在设计薪酬制度时少走许多弯路。而且，这样做还有可能增强员工参与这项制度的自觉性。 灵活应变。在一个充满活力的市场环境下，企业必须学会通过试验和失败吸取教训——哪些薪酬制度是有效的，哪些没有他们必须愿意去承认自己的错误。 确保公平。薪酬制度中最重要的是要做到公平公正。员工希望自己受到公平的对待，他们希望对于自己觉得值得的，努力得来的成果进行奖励。他们也希望其他人和自己一样受到相应的奖励，他人的奖励不要过度。日本人一直以来就非常重视在薪酬制度中公平的重要性。事实上，在日本，奖励标准订得尽可能的清楚客观。如果一有必要减工资，管理人员会最先考虑这种做法。(Abbeggler&Stalk，1985)研究结果清楚地显示：在设计薪酬制度的时候，公平比慷慨更加重要。 现在是时候让看重员工工作表现的企业不要继续在无意义的薪酬制度上面浪费钱了，而是将资金用在能够得到所希望的成果的关键地方。根据米歇尔勒伯夫(Michael LeBoeuf，1985)的观点，“建立工作表现和报酬之间的合理关系是提升企业经营的关键力量。”希望所有读者认识到高效率的薪酬制度是一项值得去努力钻研的事情。 奖励制度与税务问题 鲍勃·纳尔逊 我十分重视认可奖励制度的重要性。但是令人失望的是，由于奖励可能带来的税务问题，一些公司往往不太重视奖励制度。这种担忧是没有根据的，而且可以通过在免税代码规定的范围内建立一个高效的系统规避这一风险。下列是一些有关在税收范围内与员工奖励有关的指南。 应纳税奖励 大部分的奖励、嘉奖和礼券作为职工总收入的一部分是需要纳税的。如果奖励不是采用经济手段，与此奖励相同市价的金额应该被包括在员工的工资之内，其中还应包括广播电视费用等。如在与员工竞赛中胜出者将可以低于正常价格的支付购得一台电视机，公平市价和购买价之间的差距应该被包括在总收入中。对个人的旅游奖励将根据其价值而纳税。 非纳税奖励 允许公司每年支付25美元给不用纳税的员工。这种做法叫做“最小边缘化”，根据不同体系中不同的操作方法，每个员工可以达到50美元的。值得注意的是，如果你给员工颁发25美元的奖励，你始终需要考虑员工是否适合重复领奖。员工个人的有形资产的成果奖励是用于肯定服务周到和安全性的增强，成果奖励是不包括在职工收入之中的，就如同是应员工要求而转移成慈善用途的所得奖励一样。这种个人成果奖励有时候会相应减少或者停止当它不是规定的薪酬制度的一部分。例如，在每年年薪调整时，或者替代之前的现金奖励，又或者是将高薪人员排除在 削减金额取决于这项成果奖励是否是“经过严密计划”的。如果是经过周密计划过的，这个对于安全性增强或者是服务周到的奖励是具有固定的计划和形式的，而且不应该将高薪人员排除在外。 在课税年度中，一个职工最多可能会因为所有获得的奖励而被扣去超过1600美元。而一年所有职工平均计划下的奖励花费不应超过400美元。在确定了400美元的平均花费之后，象征性的价格奖励就不在被计算在内了。同一个职工如果在同一年得到了不止一种奖励，那么就要确保颁发给他的奖金不应该超过1600美元这一限制。 每个员工的削减的个人成果奖励是不用纳税的部分，例如，如果一个员工的授权奖励是1800美元，他可能会被削减到1600美元。由于在1600美元之下是不用纳税的范围；200美元是需要纳税的部分。 工龄奖 每个职工每五年就可以得到400美元的工龄奖（这一项奖金可以和每五年的奖金一起颁发）。但是如果是职工人职的头五年，该职工就无法拿到工龄奖。而且，工龄奖无法叠加且被看作是职工个人成就奖。而且，职工的成就奖是可以削减的，即使对于职工的花费没有超过允许的范围。 例如，一名员工收到了一只水晶碗作为工龄奖的奖励，虽然这只碗的花费还不到削减额度，差了25美元，然而以市价来计算已经超过了削减额度25美元。同时，老板在同一年没有给该员工其他奖励，在前4年也没有如何类似的奖励。该职员可以不按市价支付，因为老板可以全权承担水晶碗的花费。 安全生产奖 作为一个老板，你的10%的员工每年能够因为安全生产得到400美元以上的礼物。 颁发给管理人员、行政人员、文员或者技术顾问的安全生产奖不算做员工个人成就奖。如果在一年中，超过lO%的职员（不包括管理人员、行政人员、文员或者技术顾问）已收到了安全生产奖，他们都不能再得到职工成就奖。 当前，50%的团体旅游费用是可以当作经营支出来扣减的。而且，每年有200美元到300美元的工作服花费补助，这一款项可以算到综合评估体系中去。 在税收指导下工作 怎样在税收制度下从你的评估体系中尽可能多地谋利呢？最好的建议是当设计你的评估体系时考虑一下纳税情况。这种情况下可以请一个税务律师或者是采用一项合适的激励措施，而且要做好准备，税收制度瞬息万变，不一定能够及时调查掌握。 如果运用现金奖励或者是礼券，另一个纳税款项时将奖励直接支付于职工的工资中，并缴纳必要的税收。有些公司将职工的个人所得税算在奖励之内所以就不会有“被拿走”的感觉；例如，对于一个应该拿到250美元的绩效奖金的职员来说可能公司会付给该职员330美元，于是该职员的税后净收入是250美元。 减员时如何激励员工 鲍勃·纳尔逊 我们可以在一开始的时候先探讨一个问题：解雇员工是否真的能让企业回到正轨上来？ 答案可能是否定的。根据沃森一怀亚特公司(Waston Wyatt Worldwide)的一项调查显示，一家位于华盛顿的从事养老金业务的公司，在接受调查后，只有46%的公司在缩小了公司的规模后达到了降低支出的目标。少于33%的公司达到了利润目标，只有21%的公司，股东收回了投资成本。在另一项研究中，美国管理者协会调查发现，自从1988年之后，少于半数的公司在裁员后增加了利润。只有三分之一的公司产量有所增长。更糟的是，调查发现一旦公司缩小了规模之后势必预示着更进一步地缩小规模。三分之二的公司在裁员后第二年又再度作出了裁员的动作。 基姆卡梅伦是密歇根大学的教授兼企业裁员问题方面的专家，他将企业裁员看作是一项快速但作用不大的调整措施。卡梅伦调查了30家经历过裁员的汽车生产厂家。“只有五六家企业在产量上面有明显的提高，”他说。“除了这五六家企业，其余企业都不尽如人意。” 然而，公司缩小规模这样的事可能并不像裁员，它只是公司没有合理计划好一切。公司只是减少了员工人数，而忽视了怎样在今后越来越艰难的大环境下前行。公司缩小规模这件事上最重要的因素是“裁员后留下来的幸存者”被忽视了。正如在公司缩减规模问题方面的专家大卫·诺尔指出：“剩下的员工留下来捍卫自己，也就是在某种程度上来说，他们自己形成了一套做事方法。” 从感到愧疚到逐渐成长 不管是对于走的人也好，还是留下来的人也好，裁员总是一件令人痛苦的事情。哥伦比亚大学管理学教授乔尔布里克纳在“公司裁员后幸存者心怀愧疚”的问题上面有着专业的见解。他说：“人们对于类似裁员这样的变化所表现出来的消极的一面体现在产量减少或者士气低迷。而这些问题真正的原因在于员工的自尊受到了威胁。” 颇有讽刺的是，幸存者可能是在一家公司缩减了规模之后决定未来能否成功的最关键因素。公司理所当然地认为他们要承担起额外的经济负担，工作效率更高，更快地适应新的工作环境以便达到新的工作目标。管理人员必须预估到职工们对裁员的反应，并帮助他们渡过这样的环境。管理人员必须找到方法帮助员工们克服对工作岌岌可危的担忧，对同事离职的内疚，对高层交办更多工作的怨恨。 虽然下列的方法并不能百试百灵，但是可以帮助管理人员将精力和努力用在对的地方。 运用远景目标和价值领导团队，而不是命令。在一家缩减了规模的公司，管理人员要想告诉员工具体怎样提高工作效率就变得更艰难了。这是因为他们的工作和工作环境变化非常迅速。事实上，在很多时候，员工是最能知道怎样解决问题或者应对顾客的人了，因为他们亲身面对这一环境。 管理者帮助员工将目光放得更加长远是非常重要的，他们需要努力的重点在于使这一长远目标实现的策略和价值深入人心。例如，管理者必要告诉员工该怎么做或者怎么样有可能做错，他们应该鼓励员工适当地主动出击。管理者应该定期与员工碰头，规划远景目标并探讨怎样共同实现这些目标。 管理者与员工应该在无论大或者小的目标上取得一致的见解。此外，管理者还应该制定各种奖励制度，鼓励员工积极尝试，实现目标。未来目标一片明朗，有效激励员工的创造性，发挥他们自己的技能，可以让员工精力充沛、勤于思考和积极主动。 增加交流，不妻减少沟通。企业面临改变和缩小规模时，交流占了更加重要的地位。留下来的员工需要和管理人员交流，以抒发他们惭愧、愤怒和担忧的情绪。他们也需要了解到公司中发生了什么事。 在公司缩小规模后立，管理人员应该在全公司的范围内开一个会议， 阐述裁员的原因、告知公司变动的大致情况和这一系列变动对于留下的员工的影响，一起勾画公司的远景未来、探讨对留下来的员工的要求。 管理人员必须与员工沟通，并告诉他们需要怎样做才能让公司增加利润，避免更多裁员。管理人员应该定期告知员工未来裁员的可能性，千万不要让员工最先在报纸上面得知这一消息。向留下来的职员透露风声，这样他们对未来的情况就会心中有数。 管理者必须认识到在公司存在变动的时期，和员工的交流再怎么频繁都不为过。这一时期，交流的深度和次数都应该比平时更多。其中的一个原因是在环境快速变化的时期，现实会常常被曲解。过去运作良好的沟通原则在当前这种特殊时期可能不足以让交流更加深入。当员工最需要了解信息情况时，过去的沟通渠道显得负担过重、过度正式、效果缓慢。 为了加强交流，管理人员必须选择用新的方法与员工交流，其中包括： ■管理层与工作小组的信息传达会 ■午餐室和休息室的公告栏 ■高层管理人员的部门访问 ■电子展示公告和最新动态 ■公司内网的聊天会议 ■员工咨询热线 这些方法中有的有效，有的没有。为了进一步探索，企业可以具体研究员工最需要哪一种会议。作为回报，员工会尊重企业并继续为企业服务。在初期使员工参与管理而不是一味指挥他们。为了从员工处得到最多的支持，就要学会从员工出发：他们是谁，他们想要什么，他们需要什么。然后，设计一个公式，将员工的兴趣放在首位。让他们做出影响工作任务和工作环境的决策，这样可以让他们意识到自己的重要性，意识到自己是真的出了力。 让员工参与到决策制定中来的一个方法就是让他们参与公司缩减规模的过程。诺尔推荐让员工参与初步的讨论，可以让他们帮助制定“谁去谁留”的标准。“如果你可以让员工参与到这一过程中来，并提供他们类似于工作分担或者兼职的选择，情况就会好得多。”这么一来，裁员之后的幸存者就能够少一分惭愧和绝望了。 另一个让员工参与到决策过程中来的办法是帮助管理人员确定职工和管理者之间要怎样合作公司才能共同应对越来越艰难的环境。在公司缩小了规模之后，员工所扮演的角色和肩上的责任都会是前所未有的，他们可能暂时会无法克服这一点。将员工纳入决策制定的环。节有助于使员工努力工作。他们可以更好地理解公司对他们的期望是什么，他们会了解公司对他们的期望是什么，以及怎样努力工作才能够为公司远大目标添砖加瓦。 将员工纳入决策范围也会增加员工对于公司的信任度——关键是能够调动其工作积极性，使之更好地工作。通过团队合作的方式，管理者在向员工传达这么一个消息：“我们是一起的。”当面临压力的时候，公司怎样对待员工很好地说明了管理人员一般是将员工摆在什么位置的。员工是这场游戏中的小兵吗？管理者是否尊重每个员工？即使境况再艰难也要将员工纳入决策制定过程，并传达一个讯息：管理者永远将员工和公司的利益放在心上。 认可和奖励工作表现。许多公司可能无法做到肯定幸存者的表现——可能他们有时会被批评他们在非常时期还乱花资金，一切要从实际出发。 在公司缩小规模之后，管理人员应该认可奖励任何能够改善现状的工作表现。在公司变动时期，员工不清楚当下状况是什么，可能会自己想象公司的远景未来。所以重要的员工没有跳槽，他们需要感觉到自己的努力工作和奉献精神得到鼓舞。而此时，认可和奖励就能够大大地鼓舞士气，让他们感到满足，努力工作。 管理人员既要肯定员工的进步，又要肯定他们取得的公司所期望的成果，管理者要对于无论大小的成果都予以肯定。奖励措施必须努力落实员工的需要，让他们觉得他们工作得非常不错。 而且，最理想的认可通常不需要花费太多。以下是对于管理者的一些建议： ■单独感谢每个员工的辛勤工作。 ■举行晨间谈话，告知员工手头项目的最新进展以及团队其他成员所希望的工作表现。 ■每周举行职工共同午餐，相互交流近况。 ■在公司通讯录中刊登职员的工作成果，将杰出成就在公司范围内宣传。 ■建立和鼓励“开门”的政策——在底层员工和高层人员之间建立沟通的桥梁。鼓励员工分享他们的担忧和对公司新措施的看法。 以上这些，管理人员必须运用信任支持员工。因为公司幸存者可能会觉得他们的职业道路前景不甚明朗，管理者必须向他们确保公司时刻关注着他们，他们的职业道路与公司是紧密结合在一起的。 驳《被奖励所惩罚》 鲍勃·纳尔逊 在《被奖励所惩罚》一书中，作者阿尔菲·科恩对奖励嗤之以鼻，他在书中阐述了他是怎样厌恶公司的奖励，以及他这么做的原因。简单来说，他将奖励看作是对员工的贿赂，并且传达出了这么一个讯息：“如果你……，我就给你这个奖励。”科恩关键探讨激励机制对工的控制性。他认为这样的激励机制只能操控员工投入于短期的工作，但是让他们逃避工作中的风险。他进一步指出：这种奖励是在腐蚀员工和公司之间的可靠关系，而且当员工觉得没有得到充分的奖励时会备感失望。他同时也认为这种奖励制度将员工内心的动力替换成了外部刺激。他的书主要探讨的是正统的物质奖励，而没有提及非物质奖励以及象征性的奖励。以下是纳尔逊对于科恩的观点的回应，此文最初是被刊登在“小型商业论坛”(Small Business Forum)。 最近在管理学领域中开始流行一种思想：奖励其实是一种惩罚。这种思想的创始人和宣传者都是阿尔菲·科恩。这一说法吸引了大量的围观者，这就其本身而论需要更加仔细地寻求优势。以下是科恩的一些主要论点以及我分析的这些论点中正确或者言过其实的地方。 论点：内在动力 正确之处：内在的动力驱使员工作出最佳工作表现。 我同意科恩在这一点上的说法，的确，最 好的动力来源于内心。然而不幸的是，现在的许多工作难以让员工内心产生动力。因此管理者必须和员工一起厘清个人利益与需求，例如职业目标和个人学习规划，以及企业对工作表现和成就的期待。 言过其实之处：外在动力（例如奖励）摧毁了个人的内在动力和对工作本身的兴趣。当管理者和员工一起努力寻找在积极劳动合同的制约下实现职业目标的道路时，科恩的说法就站不住脚了。在这种情况下，对于职业目标，员工和管理者双方都是一致认同的，而这一目标才是员工的内在动力来源。类似地来说，奖励需要个性化地满足所有员工的需要。管理者需要和他们说明的是，如果他们实现怎么样的工作目标，他们就能够得到什么样的奖励。将员工纳入设定目标和奖励的过程中，员工内心的动力就能够予以保留。 论点：操纵控制 正确之处：有效的激励控制行为和短期服从。一百多年来的研究都支持一个结论：所有的行为都是受到结果控制的。积极的结果比消极结果更能够激励行为和目标的实现。不论是研究结果或者现实状况都说明了这一个问题，这是一种常识！ 言过其实之处：控制行为是不好的，他让人们觉得被操纵了，只让人在短期内怨恨地服从。为了控制而控制员工的确是不好的，但是按照积极的劳动合同行事，即在已经取得一致意见的项目上面提供奖励是好的管理。如果你创造一个积极进取的环境创造一个帮助员工积极进取的环境，让他们实现自己的目标，员工就会被大大地激励。 科恩似乎是觉得所有的奖励都是在操纵他人。但是事实绝对不是这样的。如果你将你的管理策略与员工共享，并且获得员工的支持，奖励就能恰到好处，而不是操纵。如果管理者不事前告诉员工需要做什么，只是用奖励去诱导员工做一些他们本来不会去做的事。这就是一种差劲的管理手段了。 长久以来，只要是合理的管理，员工都会为自己的行为负责任，并且为自己的能力和工作成果自豪。 论点：竞争和关系 正确之处：竞争可以提升产量。作为管理者，你不要试图造成内部过度地竞争，而是要将员工打造成一个团队。如果你的奖励体系设计不佳，就会出现过度竞争的局面。如果销售额最高的员工将得到去夏威夷免费旅行的奖励，那么竞争就会出现白热化的趋势。如果奖励是销售额高的团队得到一个去当地旅游景点旅游的机会，那么公司就容易让员工在一起培养团队合作的精神。企业是有可能建立多重激励机制，让员工个体和团队协同和作。 言过其实之处：奖励总是在员工之间挑起竞争，最终摧毁人际关系。当工作团队和同事之间是为了同一个目标相互支持，共同奋斗的话，这个说法就难以站住脚了。在这个例子中，奖励只是很多种方法之中的一种，能够鼓励员工做到最好。奖励、认可和嘉奖是一种强化相互支持和信任的关系——让别人看到你的价值，欣赏你的努力，奖励不会在员工和管理者之间或者是工作团队和员工个人之间引起不公平。 论点：冒险精神和创造性 正确之处：你能够得到你的奖励。如果让员工具有冒险精神、富有创意或者齐心协力解决问题是非常重要的，你需要清楚地将他们的注意力聚焦到这些目标上来。例如，如果管理者认为从员工处收集节省成本的办法是关键的，该管理者就应该设计一套奖励措施，着重奖励那些节约成本的优秀建议，在执行过程中，员工就能够发挥自己的能量，试着去实现那个目标。 言过其实之处：奖励是没有效果的，有可能还会降低产量——认为奖励就是抑制员工去冒风险．发挥创新精神，齐心协力解决问题。科恩认为员工只是为了得到奖励而工作，不做奖励以外多余的工作。他的观点是有道理的，但是只局限于工作目标没有充分设计好，这不是因为奖励不会发生效果。如果你的目标不够明确，那么你的结果也就不够明确。如果你奖励了不想出现的行为，那么你就会收获你不希望看到的工作表现。如果奖励的对象是你所希望看见的行为——比如冒风险，发挥创新精神，齐心协力解决问题，那么结果就会导致更多这样的行为出现。 论点：激励制度 正确之处：激励和其他的奖励制度是无效的，不能到达其目的。同样的道理，激励制度的这一缺陷通常是由于激励制度设计不佳，或者是管理制度的实行无效，更不用说激励理论了。 言过其实之处：物质奖励是激励制度之中最重要的形式。科恩主要探讨的是物质奖励，但是有大量的证据表明奖励制度中最激动人心的形式还是非经济手段的[就像本书第一章中提到过的]。注意所有的例子的对象都是实际参加工作的成人，而科恩喜欢选择那些尚在学校的学生和未成年人来当作例子。 正确之处：大量的激励制度都没有经过有效的指导。最有效的激励制度是个性化的，因人而异的。一个管理人员有时应该回答这样的问题：“如果这个员工和我在工作目标上达成了一致，那么什么是奖励这个员工最有效的方法呢？”要做到这一点，管理者可能就需要更好地训练和指导，他们需要做到(1)关于工作目标、期望和奖励的个性化工作计划；(2)每日帮助员工实现目标的方法学习；(3)工作表现评估和个人反馈。 科恩将他对激励和奖励制度理论的反对提炼成了三个词：选择、合作、内容。他建议管理者允许职工在制定工作任务时拥有选择权。允许员工在团队中团结合作，确保员工的工作内容是值得的。我很无奈地告诉你，优秀的管理人员已经着手在做这些事了——不是为了替代奖励制度。 总之，科恩对于奖励和激励制度的抱怨总是谬误大过于正确之处。他所列举的这些缺陷并非由于奖励制度过时或者是太过肤浅，而是由于他自己对于优秀管理的措施和原则缺乏认识。请先不要全盘否决激励制度！