ERP从内部集成起步

ERP从内部集成起步 陈启申 第二章从优化业务流程谈信息集成的必要性 ERP是一种高集成的信息化管理系统,这已经为人们所理解。但是ERP还有一个更深层次的意义,它是一种“优化业务流程的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”。 信息集成是为了实时共享信息,这是比较容易理解的。但是,如果没有一个规范化的业务流程,信息是集成不起来的;而且,如果业务流程不完整,未能不断优化,信息集和共享的效果就会受到限制。反之,如果没有信息技术支持,一些业务流程也无法改进和优化。 2.1 从流程优化的需要理解信息化与管理的关系 人们往往从提高管理效率来理解信息化的必要性,要不误时机地处理海量数据,传统手工管理已经不能满足要求,只能求助信息化。但是,信息化还有另一个重要的意义,就是为优化业务流程提供支持。提高管理效率如果不同流程的优化结合起来,企业的竞争潜力不可能充分发挥出来。有时局部效率的提高并不一定能从整体上为企业带来效益,甚至还是以牺牲全局利益为代价换来的局部效益。 2.1.1 全局观念和全流程 任何一个企业的经营生产活动都是由一系列前后连贯又交叉错综的业务流程来实现的。例如,掌握客户和市场需求的流程、产品研发流程、营销和管理渠道流程、生产制造流程、采购供应流程等。这些流程相互密关联,单独运行是没有意义的。人们常说的“产供销严重脱节”,实质上,是说生产、供应和销售3个流程是在各自鼓励地运行,没有能够形成一个有机的整体。即使3者有了“共享数据库”,如果没有建立一个科学合理的业务模式和数据模型,也不能起到信息集成和共享的作用。自行开发的软件有时效果不佳,原因就在没有注意信息化管理的特点,照搬手工管理的陈旧模式;我们会在随后几章着重介绍为什么MRP/MERⅡ系统能够体现信息集成的运行机理。 业务流程可以定义为这样一个过程:通过一组任务或作业的整合,把输入的各种必要资源(人财物等),经过增值处理,输出客户需要、认可和满意的资源(产品或服务)。 在TQM(全面质量管理)中,广义的客户就是下道工序。要认识局部流程同整体流程的关系,一项业务流程的输出是另一项业务流程的输入,无数众多的“输入—处理—输出”,构成一个完整的全流程。对制造业内部各项管理业务来讲,它们又都是“从获取客户订单开始,到把产品交到客户手中并收到回款,并提供售后服务”这样完整全流程中的组成部分。制造业的内部流程必须进一步同它的上游供应商和下游的经销商、运输配送商以及产品研发机构等外部流程紧密衔接,才能形成一个覆盖供需链的完整全流程。只有完成了全流程以后,所有上下游的合作伙伴才能共同受益,也就是“共赢(win-win)”。 全流程的起点是客户需求,这就是是城经济客户需求导向的原则。业务流程重组(BRP)的倡导人M.哈默说得好:“所谓新经济,就是客户经济”,业务流程的“龙头”就是客户需求。流程的终点是向客户提供产品和服务,形成闭环。 因此,本书从开始就强调信息化同业物流程的关系,并以讨论业务流程重组作为本书结尾部分的重要章节。 应用ERP系统必须树立的观念是:围绕业务流程,树立以增值和客户满以为出发点的整体、全局和系统观念。这种观念应当体现在企业文化之中,用好ERP,必须强化这种观念。 在一个工业企业内部,各个车间、生产分厂之间是上下游的流程关系,相互依存、相互作用。搞“承包制”的工业企业,每一个承包单位事实上想单一个独立王国,把农村的“家庭单产承包制”搬到工业企业中来,只会割裂工业企业的业务流程,同ERP应用格格不入。工业企业的所有生产资料都是企业所有,这与一家一户的农村家庭完全不同,它需要严格严肃的责任 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,而不是带有小农生产性质的“承包制”。 2.1.2 增值与共赢---优化流程的终极目的 设计和优化业务流程的目的是为了最大限度的满足客户日益增长和变化多短的需求,为客户增值;与此同时,也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标,为企业增值。这是矛盾的统一。 客户价值和企业价值是有关联又有区别的;客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务;不仅是产品和服务本身,而且是产品的服务带来的效益。而企业的价值是获取合理的利润,这是企业生存与发展的需要。企业的价值只有在满足客户价值的前提下才能得到。因此,必须把客户价值同企业价值统一起来,才能谋求共同发展,持续的实现共赢。企业失去客户与合作伙伴将无法生存,与合作伙伴“共赢”是衡量企业竞争力和可持续发展潜力的重要标志之一,而实现共赢的前提是诚信。 客户价值与企业价值的关联和区别可以用图2.2来解释。图中的“质量”是一种广义的概念,除包括产品质量(如性能、个性化、便于操作……)和服务质量(如查询方便、应答迅速、交货及时、付款简便、售后服务、上门维修等)两方面外,还包括否买行为之后位客户带来效益的价值。这个“质量”对不同的客户有不同的“个性化”标准,带有极大的主观意识和购买心理因素。而企业的价值比较清晰,就是获取更多合理的利润。为了获取更多的利润,就要千方百计的控制和降低成本。降低成本不是降低质量或压缩必要的支出,而是要优化流程,消除一切无效作业,减少浪费。企业追求的是:使客户认可的价值或愿意支付的费用大大超过总体运营成本或产品生命周期的总体拥有成本(Total Cost Owership,TCO。见第19.5节),并在这前提下从中获取合理利润。 客户价值不是单纯用货币衡量的,消费心理因素占很大分量,是一种“需求”;二企业的价值是要用货币衡量的,是“获利”。因此两者在性质上是有区别的。把两者统一起来,就是实现增值基础上的供需双方“共赢”,没有增值就谈不上共赢。 企业不仅要最大限度的为满足客户的需求而增值,而且要为所有的权益相关群体(stakeholder)增值,这里同样也有一个“共赢”的原则。这些群体包括企业(权益形式式利润)、员工(薪酬和奖金)、合作伙伴(收入)、政府(税收)、贷款方(利息)、投资方(股息)。让我们以财务报表中的损益表计算收益为例, 看看如果从增值的角度编制的“增值报告”,同财务的收益报告有什么区别。 “增值”和“共赢”是实施ERP和供需链管理追求的宗旨。企业的员工是重要的权益相关群体,企业的价值是他们创造的,完全没有必要用“今天工作不努力,明天努力找工作”这类口号相威胁。管理要不断创新,管理模式也会随形势的发展而变化,但“增值”和“共赢”的原则在市场经济合作竞争的环境下,将永远是一个必须遵守的规则。 一个企业的竞争优势,在一定程度上,通过观察和分析它的经营策略、企业文化和业务流程即可见端倪,这就是价值链的出发点。比如,产品研发和进入市场的周期长短、对市场和环境变化的应变能力以及交付能力的影响速度、总体运营成本等,不同的企业由于不同的管理模式和业务流程,在实践和速度这个当代竞争要素上会有很大差别。按照增值的原则分析现有业务流程、设计理想流程是实施ERP系统前期工作中的首要工作。见第23.2节。 2.1.3 流程的可视化 只有不断通过管理创新,才能不断适应环境变化,优化业务流程。但是,只有当流程是“可视化”的或者是“透明的”,才有可能对流程进行监控和改进。就象卫星侦察一样,如果遇上浓厚的云层,或地面的目标钻入地下或进入山洞,侦察卫星就无能为力了。企业的决策层就是要站在卫星的高度来综观全局,而且不允许有任何障眼的烟雾或晦暗的死角。举例说,由汽车工业首先推广的精益生产(lean production),它的一个重要原则就是消除流程中所有不必要的、造成浪费和不增值的作业。要想做到这点,只有当流程是可视化的,才能找出哪些是不必要的环节,进而消除浪费与不增值的作业,实现真正意义上的精益生产。 为了使业务流程“可视化”,必须建立一个体现信息集成和实时共享的信息化管理系统,而这个系统必须覆盖企业的全流程,才能真正实现业务流程优化和提高竞争力的目的。这也就是为什么Gartner要强调管理“整个(entire)”供需链,既不是局限于企业内部,也不是只谈与供应商或只谈与客户的单方面关系。 让我们首先从信息集成和实时共享说起。 2.2 信息集成与实时共享 2.2.1 信息孤岛割断了流程 这些年来确实有不少企业在计算机辅助管理的应用上,做出了很大的成绩,提高了一些管理部门的工作效率:例如,财务部门的电算会计、销售或采购部门的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、生产部门的零部件配套表、人事部门的工资和奖金管理、技术部门的档案管理以及各种仓库的库存管理等。不错,这些计算机应用技术都属于“管理信息系统(MIS)”,但是,它们毕竟还没有形成一个整体,是信息化的初级阶段。由于它只是孤立的管理信息系统(或称信息孤岛),虽然能够提高企业某个部门的工作效率,但是却不能提高企业的整体效益。企业在开发单个业务部门的应用程序时,如果没有一个统一的总体设计,没有建立一整套、标准规范的管理基础,信息系统没有覆盖企业的业务全流程,信息流是被割断的、信息的传递是迟缓的,甚至是不能直接沟通的。各个单项业务之间即使连上网也很难形成一个有机整体,依然是部门分割的状态,难以进行信息共享和业务流程优化。 即使一个企业应用了CAD、PDM、OA、MRP、ERP、CRM、SCM等先进的信息化技术,但是,如果这些相互管理的应用系统属于不同厂家的产品,未能做到应用 系统之间的信息集成,也依然是出于一种割裂状态,是信息孤岛的另一种表现;这种现象在国内相当普遍,是亟待解决的严重问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 这种状况不是我们索要的信息化管理系统。 我们需要的是一个高度集成的信息化管理系统,仅仅提高工作效率是远远不够的,更重要的是能够为企业带来整体效益。既要效率,更要效益。 为此,在我们讨论MRPⅡ/ERP系统之前,首先必须明白什么事洗洗集成和信息共享,树立信息集成和共享的概念,然后通过信息集成和共享范围的扩展,来理解MRPⅡ到ERP的发展过程。 2.2.3 信息集成的条件 但是,实现信息集成并不是轻而易举就能做到的,要有一定条件。其中最基本的两条是:信息必须规范;信息的流程必须规范。虽然这是极其浅显的道理,但是在不少企业里一时却很难做到。但信息成为一种“财富”或“权利”的象征时,要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。 信息规范通常只数据的名称、代码和定义必须明确一致,看起来似乎比较容易做到,但是,从不规范到规范,要同一各个业务部门的传统习惯做法,也会遇到“以谁为准”的争议,往往互不相让。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件,业务流程不规范必然造成信息流程不规范,会造成数据的流失或不完整。例如,销售经理打一张白条,同意发给某个客户40台彩电,白条上的信息没有进数据库。过后,货物给谁了?货款收回没有?都说不清了。流程不规范的后果是很明显的。 信息流程规范化取决于业务流程的规范化,是信息公开透明的必要条件,也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提,实现起来比第一个条件“信息规范”的难度更大。从不规范管理到规范化管理实质上是一场深刻的管理革命,是实施ERP系统过程中“一把手工程”必须关注的重点之一。 我们可以用一个规范化的采购作业流程来举例说明,图(我省略了……)。 有了这样规范的采购流程,应该采购什么?采购多少?什么时候采购?都由物料需求 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 确定,拍脑袋采购的现象不再存在了,由于长期盲目采购造成居高不下的库存可以降下来了,积压的资金也可以释放出来,加快资金周转,缓解资金紧缺的困境。 知道该买什么以后,为了保证企业的产品质量,只能向那些经过认证的供 应商采购。如果系统里没有建立这些经过认证的供应商文档,系统会显示“没有这个供应商”,采购作业将无法进行。“哪家回扣多就买哪家的”,“照顾铁哥们(哪怕是劣质产品)”之类的现象被杜绝了,企业产品的质量从进货源头得到了保证, ISO 9000的要求完全可以由系统来把关。 经手采购业务的采购员,在采购什么物料、采购数量和金额上都有规定;如果超出采购员的权限,系统会按照流程设定的要求提示进行逐级审批程序,每一级审批权限都由严格和明确的规定。于是,物料超量存储、预算超支的现象不再出现了,资金可以得到合理应用。 系统在财务部门付款前,会自动进行各种多方面的核对,例如,到场的货物是不是所订购的?是否按规定的交货日期到货?到货数量是否为订货数量?又是否百分之百合格?发票金额同报价是否一致?等等。只有在所有数据都由系统核对无误的情况下,才能执行付款作业,因而避免了不良资金支出。 如果由不合格的货物,又有不同的处理流程,或是退款、或是另外补齐、或是返修等等,在什么情况下采用哪一种处理方法,都有明确的准则。 到此,流程还没有终结,还需要对供应商进一步考核,通过数据库的信息来查阅供应商历次的业绩表现,形成一个闭环的信息流和业务流,不合格的供应商将被淘汰出局,优秀的供应商将被重新组合,是供应链得到不断优化,实现强强联合。 这样一个采购流程仅仅是制造业全流程中的一个子流程,图2.4种采购流程的“始”是上游计划流程的“终”。采购来的物料将被生产部门领去加工成零部件;采购流程的“终”又是下游流程的“始”。而且,它还要同财务的预算编制流程和应付款流程集成起来。可以看出,业务流程不是简单的单线,它会有并行流程和分支流程。所有的业务流程都必须是规范化的,而只有实现流程的整体优化,才能带来大幅度的增值效益。