CL股份有限公司的内部控制研究

CL股份有限公司的内部控制研究摘要：在市场上发展良好的企业往往拥有良好的内部控制体系，企业的产业结构调整、经营方式的改变和企业管理的强化都往往得益于卓有成效的内控。许多中小民营企业的内部控制问题严重制约了企业的进一步发展。中小民营企业应梳理企业内控流程，识别和评估企业存在内部控制风险，进而完善内控体系，促进企业民营企业的制度化和规范化，逆转民营企业在市场竞争中的弱势地位。文章以CL股份有限公司为例，对该公司的内部控制体系进行评价，针对公司内部控制缺陷，提出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，最后基于该案例研究提出完善中小民营企业内部控制的建议。关键词：CL公司；内部控制；问题；对策；民营企业；ResearchontheinternalcontrolofCLLimitedbyShareLtdAbstract:Theenterprisesthatdevelopingwellinthemarketalwayshaveagoodinternalcontrolsystem.Theenterprises'industrialstructureadjustment,modeofoperationchangeandthemanagementimprovementareallduetotheeffectiveinternalcontrol.However,thefurtherdevelopmentofmanysmallandmedium-sizedprivateenterpriserestrictedbytheirinternalcontrolproblems.So,hesmallandmedium-sizedprivateenterprisesshouldbesettlemententerpriseinternalcontrolprocess,identificationandevaluationtheriskofenterpriseinternalcontrol,toimproveinternalcontrolsystem,promotethesystematizationandstandardizationoftheprivateenterprises,andtoreversetheweakpositionofprivateenterprisesinthemarketcompetition.ThisarticletakesCLco.,LTD.forexample,evaluatingthecompany'sinternalcontrolsystem,analyzingthecompany'sinternalcontroldefects,andthenproposingsomesolutions.Finally,basedonthecasestudy,Iputforwardanumberofsuggestionstoperfectingtheinternalcontrolofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesKeywords:CLcompany；internalcontrol；problem；countermeasure；privateenterprise；1.绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景内部控制主要是通过公司各业务循环表现的，责、权、利要分开，对各部门要进行适当的授权，借助于运营过程中各个关键控制点，结合会计制度而建立的一种有效的控制制度[1]刘雪芳.完善中小民营企业内部控制的对策研究[D].武汉纺织大学，2015.[2]Jensen，W·Meckling·Theoryofthefirm：Managerialbehavior，agencycost，andcapitalstructure[J]·JournalofFinancialeconomics，1976，3(4)：305-360·[3]李欣.后危机时代江苏省中小企业内部控制问题研究[J].会计之友，2013，No.43301：86-88.[4]勒尔金鹿.中小企业内部控制研究[D].西南财经大学，2014.[5]刘福生.关于健全民营企业内部控制制度的思考[J].中国市场，2014，44：71—72.[6]买买提明·木沙.企业内部控制的作用及局限性分析[J].中国商界（上半月），2010，07：35—36.[7]印凤.企业建立和完善有效内部控制体系的研究[D].西南财经大学，2009.[8]郑益甫.民营中小企业内部控制存在的问题及对策刍议[A].特区经济，2014，08：88-90.[9]范运恒.浅谈企业内部控制的作用、现状及对策[J].交通企业管理，2015，v.30；No.31802：40-41.[10]岳世忠，蔡立民.基于委托代理理论视角下的公司治理与内部控制研究[J].开发研究，2014，No.17506：80-83.[11]肖光红.企业内部控制基本理论问题研究[D].西南财经大学，2014.[12]刘霄仑.基于COSO与Basel体系并行实施背景下的中国商业银行内部控制研究[D].南开大学，2012.[13]赵爽.利益相关者视角的企业内部控制体系研究[D].中国海洋大学，2013.[14]许永斌，张宜霞.我国民营企业内部控制现状及其建设框架研究[J].会计之友，2013，29：98—101.[15]申屹，曹永强，张荣.2014年证券经营机构创新政策建议系列报告[A].中国证券业协会.创新与发展：中国证券业2014年 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 集[C].中国证券业协会：，2014：46.[16]ZuraidahMohdSanusia，RazanaJuhaidaJoharib，JamaliahSaida，TakiahIskandara.TheEffectsofInternalControlSystem，FinancialManagementandAccountabilityofNPOs：ThePerspectiveofMosquesinMalaysia[J].ProcediaEconomicsandFinance，2015，28：156-162.[17]余佳.民营中小企业内部控制研究[D].西南财经大学，2014.[18]李代俊.中小板上市公司内部控制研究[D].西南财经大学，2013.[19]茶红云.我国民营企业内部控制存在的问题及对策[J].当代经济，2015，02：22-24.[20]ZhangWangfeng，CaoLihong.Familyinvolvement，internalcontrolandagencycosts—EvidencesfromChina’slistedfamilyfirms[J].PerspectivesinScience，2016，7：45-51.[21]孙丽.如何发挥会计的内部控制作用[J].中国外资，2013，20：143-144.[22]王海龙.民营公司内部控制有效性评价[D].山东财经大学，2014.[23]陶良峰.我国民营中小企业内部控制问题及对策研究[J].黑龙江对外经贸，2011，08：121-122.[1]。内部控制能够实现权利与义务的制衡，是一种治理层与管理层之间的契约计划、是一种管理层与公司员工之间的契约计划[2]。由于内部控制固有的、不可避免的局限性，权责失衡的现象经常发生，最终导致了内部控制流于形式甚至失效。我国民营企业正处于发展初期向发展中期的关键转变期，转变粗放式管理，克服家族型管理的弊端，优化民营企业的控制环境，严格执行内控制度，不让内部控制流于形式，这样才能促进民营企业可持续的发展。彻底改变民营企业内部控制缺失与低效，才能使民营企业在激烈的竞争中基业常青。随着改革开放的深化和发展，民营企业也进入了快速发展的轨道，在短短三十多年中发展成为了社会主义市场经济中不可或缺的部分，成为国民经济中最活跃的部分。但面临严峻的内外部形势，民营企业要保证基业常青必须克服经营和管理方面的弱点，构建科学的内部控制体系。在市场上发展良好的民营企业往往拥有良好的内部控制体系，民营企业的产业结构调整、经营方式的改变和企业管理的强化都往往得益于卓有成效的内控。不重视内部控制和风险管理[3]的企业往往难以应付激烈的外部环境变动，面对危机造成经营不善，混乱的管理和失效的控制制约着各中小企业，特别是民营小企业的可持续发展[4]。1.1.2研究意义在市场经济环境下，加强企业内部控制制度的建设是非常重要的，强化企业内部控制环境、建立风险评估机制和会计 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，加强企业内部的监督管理，确保企业内部信息与沟通流畅，完善企业内部控制制度，以提高企业的内部管理水平[5]。现代企业制度最显著的特征是企业财产的所有权和经营权相分离。部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。这些问题几乎都是内部控制薄弱、财务管理松弛导致的结果。在新的形势下为了堵塞漏洞、消除隐患，企业必须高度重视财务管理与内部控制机制的建立健全，运用内部牵制、授权管理、岗位轮换、回避等有效措施，强化制约和监督[6]。有效的内部控制能够完善企业的日常经营管理活动[7]，保护企业资产安全，保证企业的生产经营活动的顺利进行，提高会计信息资料的正确性和可靠性，为审计工作提供坚实的基础。通过科学高效的内部控制，可以提高企业的管理效率和盈利能力，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，最终促成民营企业科学和可持续发展。CL股份有限公司是一个民营企业，经历了从无到有、从小到大的发展历程[8]，它的它的成长轨迹体现了多数中小民营企业的发展特征，随着公司的做大做强，内部控制的作用也越发明显。通过实施内部控制，可促使企业建章立制，规范内部管理流程和行为，提高企业管理水平。能够进一步增强企业“内功”，防范和化解各类风险，增强企业核心竞争力[9]。2001年安然事件后，上市公司报告已经得不到投资者的信任，企业的内部控制将会成为审核的重点，良好的内控将成为CL公司的上市的必备条件。1.2研究内容与研究方法1.2.1研究内容本文分为五个部分，包括：绪论，相关理论分析，CL公司COSO框架分析，内部控制执行情况和建议，结束语。第一章：绪论。介绍了本文的研究目的、意义、研究方法和研究内容。第二章：相关基础理论分析。对研究内部控制和公司治理理论的理论和方法进行回顾，对委托代理理论和内部控制的COSO理论进行详细阐述，总结本文的研究主题和研究视角，为本文的写作提供理论基础。第三章：以CL股份有限公司为例，先简单介绍了公司的基本情况，然后根据COSO要素，详细分析了公司的内部控制五要素。第四章：针对CL公司内部控制的执行情况，评价其优缺点并提出针对性的建议第五章：结束语，对本文进行归纳和总结。1.2.2研究方法本文采用了案例分析法、规范分析法、文献资料法和观察法，运用了管理学、会计学、统计学和现代企业理论的相关知识进行分析、论述。研究了CL股份有限公司的内部控制现状，评价其内部控制的有效性，并提出了针对性的建议。为了保护CL股份公司的商业机密，会在论文写作中适当调整公司的有关数据，并隐去了公司的真实名称，使用CL股份有限公司指代。案例分析法。本文利用案例分析法对CL股份有限公司的内部控制五要素进行分析，通过市场调查和问询收集和整理与该公司的内部控制有关的资料，详细了解公司的内部控制五要素，评价该公司的内部控制现状，了解公司内部控制的优缺点，并通过对内部控制相关理论和方法的归纳和总结，提出改进的措施。规范分析法。本文以国内外专家对有关企业内部控制的大量研究资料为基础，归纳总结内部控制的原理和方法，为本文写作提供扎实的理论基础。2相关理论基础2.1委托代理理论委托代理是由Jensen和Meckling在1976年提出，该理论认为代理人获得契约赋予的决策权力、履行契约规定的义务，而委托人支付相应的报酬。随着市场化的程度不断加深，导致企业的所有权和经营权的分离，而所有者和经营管理者往往由于关注的利益点不同导致问题，经营管理者由于并不是企业的实际拥有者往往关注的问题是个人利益最大化，而公司所有者关注的是公司利益的最大化问题，导致委托代理问题的产生。委托代理是市场化深化的必然趋势，生产力的发展和市场化程度的加深，导致企业经营变得更加困难，所有者虽然拥有财富但是受到自身知识和能力的限制无法合理经营管理资产，而职业经理人具备的专业知识和管理能力可以有效互补。由此产生了委托代理关系，公司所有者聘用职业经理人利用其经营管理公司，但由于两者的根本目标不同，其中管理者由于负责公司日常经营活动掌握了不少公司的经营信息，往往会出现管理者为了自己的利于，利用自身拥有的权利和信息采取一些对自身有利对公司不理的措施，因此如何使企业利益和个人利益趋同一致是问题的关键。内部控制制度是委托代理关系的深化。从治理结构深入企业最基层的整条代理链来看，要求对所有代理人的权利义务做出系统性的安排，不仅涉及高层的人员机构，还要覆盖经营运作部门，这是内部控制制度应运而生的现实环境。层层深入的代理管理是对股权方和管理层委托代理关系的细化，其中高层管理人员对股权方的受托责任分解到各部门，对企业日常经营的决策也分解到各部门执行。因此，单纯依靠公司治理结构的运行规划决策是不行的，只有设置一整套覆盖各部门的内控系统，才能确保企业内外信息的及时准确传递，企业的财产物资才有安全保障，否则股东及企业集团的利益都不能落在实处[10]。2.2内部控制1949年，美国注册会计师协会的审计程序委员会（AICPA）首次对内部控制做出权威定义：“内部控制是企业所指定的旨在保护资产、保护会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所指定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法和措施”[11]。在1963年，该委员会又会发布了《审计程序公告》（第33号），明确了审计人员的职责范围。1972年12月，美国注册会计师协会所属审计准则委员会（ASB）在《审计准则公告第1号》（StatementofAuditingStandardsNo.1）中指出：“内部会计控制是组织计划以及关于保护资产安全完整和财务记录有效性的程序和记录，并对下列事项提供合理的保证：交易经过合理授权才得以进行；公司对交易进行了必要的纪录，以确保财务报表的编制与公认会计原则保持一致；资产的使用和处置经过管理层的合理授权；对现存资产与资产相关会计记录之间的任何差异采取了恰当的行动”[12]。1992年9月，COSO（CommitteeofSponsoringOrganization）委员会第一次公布了《内部控制-整合框架》，指出“内部控制是由企业管理会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报告的完整性。经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标实现而提供合理保证的过程”[13]。并于1994年进行了大幅修改使内部控制范围进一步扩大。《内部控制—整合框架》报告认为内部控制应该由控制环境、控制环境、信息与沟通、风险评估和风险监控五个相互联系的部分构成。COSO委员会设计的内控模型从此被世界公认为内部控制的标准模型，该报告也堪称内控理论发展史上的一个里程碑。3CL公司内部控制现状分析3.1CL股份有限公司简介CL股份有限公司（以下简称公司或本公司）前身为CL实业公司（以下简称CL实业），是由重庆新大地高科技建设发展有限公司、重庆新源实业总公司和江北县两路机电科技咨询服务部（后更名为重庆市渝北区机电科技研究所）于1993年7月6日共同出资成立的企业，注册资本为人民币1，000万元。公司以截至2013年11月30日经审计的净资产199，691，720.67元按1：0.8012的比例折合股本16，000万股，整体变更为股份有限公司，于2014年5月20日在重庆市工商局登记注册，总部位于重庆市。公司现持有注册号为500000400007566的营业执照，注册资本17，440万元，股份总数17，440万股（每股面值1元）。CL公司属于制造业。经营范围：生产、销售换热器、废气净化装置、除尘器、消声器、汽车空调（以上生产项目需获得行业归口管理部门生产许可的未获审批前不得生产）；销售汽车零部件、摩托车及零部件、金属材料（不含稀贵金属）、五金、交电、建筑材料、木材、计算机及配件、橡胶制品、化工原料（不含化学危险品）、过滤器、涂装设备。（以上范围法律、法规禁止经营的不得经营；法律、法规规定应审批而未获审批前不得经营）。公司的主要产品包括空调箱总成、冷凝器、蒸发器、冷却模块总成、油冷器、中冷器和散热器等。3.2CL公司的COSO内部控制框架分析3.2.1控制环境(1)对胜任能力的重视该公司管理层高度重视特定工作岗位的任职资格，并将任职资格的要求转化为具体的学历、经验、知识和技能等要求。公司建立了岗位说明书，综合管理部依据《员工需求表》和《岗位说明书》招聘适合岗位要求、具备胜任能力的人员，给予明确的职责和权限，试用期满对新员工在试用期间的岗位胜任能力进行评估，经评估不能胜任的解除劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；对在职人员依据任职资格要求进行知识和技能提升培训。公司目前的1418名中，硕士研究生及其以上学历的有33人，具有初级职称的36人，中级职称12人，高级职称11人，每年都会安排新员工进行岗前培训，对老员工进行技能培训。公司根据实际情况量才使用，使员工能够在岗位上发挥最大的作用。(2)治理层的参与程序公司治理层根据公司章程和政策中的规定参与公司各方面的经营活动。治理层在审计委员会的支持和自身的活动下，监督公司的财务、生产、销售等各方面的运行情况。(3)管理层的理念和经营风格CL股份有限公司坚持“为客户创造价值、与员工共同发展”的经营理念，坚持“以人为本、持续改进、杜绝浪费”的运营基石，诚实守信、合法经营。企业的日常运行和经营计划和程序都由公司的管理层制定，通过建立审计委员会、监事会、董事会等机构对其实行有力的监督。管理层高度重视内部控制中的信息管理人员、财务人员和信息技术控制，对公司违规事件及其他有关内部控制弱点的报告作出及时反应，不断完善和改进公司的内控体系。(4)组织结构公司的组织架构（见图一）如下：图1公司的组织架构公司按照《公司法》以及《公司章程》的要求，建立了股东大会、董事会、监事会以及在管理层领导下的经营团队，并形成了证券事务部、投资管理中心、发展规划部、市场部、总经理办公室、工程研究院、财务部、综合管理部、管理信息部、采购部、质量部、生产运营中心和审计部13个主要职能部门组成的治理管控框架，每个组织单位都被管理层赋予相应的职能，各部门相互制衡、相辅相成。同时，真正做到各个部门与公司的控股东的“五独立”。公司通过生产经营计划、财务核算、人员委派对子公司进行统一管理，建立有效的管理流程制度。(5)职权与责任的分配CL公司合理地划分了各个部门的职责，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，同时要求各部门各司其职、规范运作。公司建立了预算管理制度，通过预算对各项经济活动进行有效控制并对公司的工作开展情况进行监督。(6)人力资源政策与实务CL公司建立科学的人力资源管理系统，重点对员工的招聘、培训、薪酬、轮岗、奖惩、绩效考察、晋升和淘汰进行严格管理，使人力资源管理规范化、制度化和统一化，对员工的管理有章可循。公司对人员实行定岗定编定员管理，依法与公司员工签订劳动合同，明确劳工关系，与管理技术人员签订《保密协议》，防止公司商业机密泄露，(7)担保行为该公司根据《担保法》、《公司法》等相关法律法规及《公司章程》，对担保原则、担保标准和条件、担保责任、风险管理及担保信息的披露等相关内容作了明确的规定，明晰公司应当关注涉及担保业务的风险以及应对措施，在担保业务上实行岗位责任制，让员工明确自身的职责，使不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，在担保职责分工与授权批准、担保评估与审批控制、担保执行控制等方面受到严格控制，避免和减少可能发生的损失。公司对外担保事项履行必要的内部审批程序，并按照审批权限向董事会、股东大会审议通过后予以实施，公司经营理念上严格限制对外担保。3.2.2风险评估过程公司以“成为全球汽车工业行业中受人尊敬的中国品牌企业”为企业目标，制定了中长期发展战略，同时辅以年度具体的经营目标和计划，并明确向全体员工传达。公司建立了有效的风险评估过程，依托发展规划部、财务部、采购部、市场部、工程研究院、综合管理部等专业部门和人员，根据公司现阶段的业务情况，对与公司风险变化相关的信息进行收集整理，对公司面临的内外部风险及时的进行识别和分析，发现公司可能遇到的包括经营风险、环境风险、市场风险、研发技术风险、财务风险、人力资源管理风险等，并采取积极有效的应对措施，及时调整风险应对策略。3.2.3信息系统与沟通公司通过SAP平台实施，启用了MM、SD、PP、FI、CO五大模块全面管理财务、销售、采购、仓储和物流等环节，实现了信息流和资金流的统一，此外由于SAP对企业框架和财务控制的细致划分，也有助于CL公司管理理念的转变。公司在产品研发环节使用清软英泰PLM系统，实现了设计图文档及工作流电子化，使工作效率有了显著的提高，借助PLM系统平台，产品研发业务全部纳入PLM系统运行，高效支持了公司TS16949规范的执行。通过PLM系统的实施，全面提升了产品研发管理水平，为公司实施APQP程序提供了有力保障。公司还引用办公协同系统，基于协同矩阵模型和齿轮联动模型的设计思想的办公协同系统可以及时提供业务活动中的重要信息。公司在对供应商的沟通管理方面根据企业实际的业务需要，结合现代“云端”技术，实现网络化便捷式运用。SRM的运用能够提高主机厂与供应商之间质量工作、采购工作的协同效率，降低主机厂与供应商之间的沟通成本。其涵盖采购协同、供应商信息管理、采购结算管理、发票管理、采购计划订单管理、公告信息发布及采购质量协同管理等。3.2.4控制活动公司对主要的经营活动都采取了有效的控制活动，并对利润、预算、经营业绩都设定了明确的目标，并向下传给各部门，各部门再向部门员工传达，为保证目标的实现公司建立了在责任分工、凭证与记录、独立稽查、电子信息系统、会计系统、交易授权、资产接触与记录使用等方面建立严格的控制程序。(1)交易授权：公司按交易金额的大小及交易性质不同，根据《公司章程》及各项管理制度规定，对关联方及关联交易的界定、关联交易的授权审批、关联交易定价、关联交易信息披露、关联交易回避与决策程序、交易风险和责任追究等均做出了明确的规定，采取各种不同的交易授权。以下是该公司货币资金支付流程，涉及到的人员及其权限。货币资金支付流程（见图2）如下：总经理（或授权人）审批财务部长审批财务部承办审计监督财务部门审查出纳支付分管副总签批用款人申请用款部门领导签批会计核算图2货币资金支付流程公司发生的重大关联交易需得到董事的书面确认意见后提交董事会审议，关联董事进行回避，在提交公司股东大会审议时，关联股东表决回避。在报告期内，公司发生的关联交易审批程序合法合规，定价公允，符合公司经营发展需要。(2)责任分工：公司对分工和职责进行了科学的划分，充分考虑不相容岗位的问题。公司财务部由部长、副部长、主办会计、主管业务会计、出纳等工作人员组成。规定出纳员必须经常进行现金核对和清查，做到账实相符，日清月结，会计应每月编“银行存款余额调节表”；出纳要妥善保管好银行预留印鉴和支票、汇票等票据；财务专用章和银行预留名章要分开专人保管，不得一人经管。(3)凭证与记录：公司制定了《记录管理程序》，严格审核每一项业务的原始凭证，经营人员根据交易及时编制有关凭证，会计部门依照凭证准确的进行会计处理，各部门对各种交易的相关记录进行保管，公司级记录由总经理办公室文档中心保管。(4)资产接触与记录使用：公司为了加强对公司资产的保护与记录，采取财产记录，对企业的资产采取定期与不定期盘点，保证账实核对一致，严禁未经授权员工对资产的直接接触。(5)独立稽查：公司设立了专业的审计部，以此来来规范公司员工行为合服规范，保证财务部门做账的及时性、真实性和准确性。(6)会计系统：公司已依法设置会计机构，配置具有从业资格的专职会计人员，严格执行国家统一的会计准则，严格按相关规定进行会计基础管理工作，完善财务报告编制、内部审核、披露、报送、审计和分析利用制度，根据工作流程严格执行，并建立一套合理的内部控制体系，保证财务报告的真实、完整和决策有用。公司于2012年10月全面启用SAP系统，优化和新增了系统模块，提升了财务管控功能。同时，对财务信息系统内部控制节点进行了详细梳理，加强系统权限管理、密码管理，保障信息系统安全、准确、高效运行。3.2.5对控制的监督公司以《企业内部控制基本规范》有关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关内部监督的规定为依据，以监事会、审计委员会、审计部作为对公司进行稽核监督的机构，对内部控制执行情况和经营活动进行事前、事中、事后的监督，按时评价公司的内部控制，采取各种措施来完善企业的内部控制，消除内部控制产生的偏差。4CL公司内部控制存在的问题与对策分析4.1CL公司内部控制执行情况（1）该公司制定并实施了《筹资管理制度》、《资金管理制度》、《对子公司资金管理暂行办法》等制度，对筹资、资金运用等各方面制度健全规范，职责权限要求明确。公司实行按月制定资金计划，通过资金计划与年度资金预算需求实施资金分析与调整。对于重大融资方案，按照《公司章程》、《筹资管理制度》规定，由相应的内部决策机构进行审议批准。依据《资金管理制度》、《财务报销制度》，对货币资金业务建立严格的授权审批制度，实施支付逐级审核，确保使用合规、合理。出纳每天登记现金日记账，结出现金余额，并与库存现金核对，做到日清月结，账实相符；月末及时编制银行余额调节表，并进行签字复核，对未达账项进行及时清理，做到账实相符；每天按时提交资金日报表；加强银行预留印鉴的管理，财务专用章由专人保管，个人名章由授权人员保管，两者分开，公司没有影响货币资金安全的重大不适当之处。下面是公司一般报销流程，说明对资金的报销建立了一套较严格的授权批准程序，其中不相容岗位已作分离，相关机构和人员也的确存在相互制约关系。一般报销流程（见图3）如下：报销人分管副总/部长/项目经理总账会计总经理财务审核人力资源部出纳员图3一般报销流程（2）采购付款管理制度：为保证公司采购成本和采购质量控制目标的实现，公司已建立了相关的物资采购管理制度，对采购过程进行了规范。公司由工程研究院负责提供新项目零部件的技术标准、图纸及零部件采购方面的《通知联络书》；由采购部项目采购负责招标报价、新品价格审批，由采购部与供应商签订开发协议并落实样件交付进度，采购部SQE负责进货质量的统计分析、签订质量协议，负责供应商质量管理及考核等；质量部负责零部件进厂检验、；由物控部负责零部件入库、保管、标识、储存、防护和出库等，并负责与供应商签订包装协议；量产产品由市场部负责下达《N+2月销售预测计划》，采购部根据此计划编制《N+2月采购滚动计划》并发布给相关供应商；公司在原材料采购过程中逐步优化供应商资源，并在工程研究院及质量部配合下，实现了对采购成本、零部件质量和采购及时性等方面的有效控制。SAP系统将月度销售预测计划分解成采购预测计划；采购部将确认后的月底采购预测计划发给供应商进行物料准备；采购员根据经审批的价格审批表，拟定采购合同及年总订单，采购部部长签字确认；采购部根据每月采购预测计划及公司物控部月度排产计划，向供应商发出所需采购的数量和标的，采购员在SAP系统中录入订单，供应商送货时，由质量部进行验收，出具检验报告，检验合格后根据系统中的订单内容，办理入库；供应商开具发票，财务记账、按账期付款。采购流程主要执行《生产性物资采购控制程序》。采购合同一般由采购员拟订，由采购部部长签字确认。采购标的及年需量，由销售预测计划产生，合同审批主要是签订合同前的价格审批，由采购部长、采购副总、财务部长、总经理签字确认。采购付款由财务部进行资金平衡按账期排款，经财务、采购部门初审、分管领导审核、总经理批准后再行支付。但对软模件的采购及入库、领料控制不力，出现支付软模件货款时，软模件已被领用但还未办理入库现象。（3）物控管理制度：公司采取了实物定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，能够较有效地防止各种实物资产的被盗、偷拿、毁损和重大流失。对公司内存货的管理，制定了《仓库管理制度》、《先进先出管理制度》《物料配送上线管理制度》《JIT现场物流管理办法》等相关制度，通过SAP系统控制，原材料库管员按照采购订单完成物料的入库，入库单有库管员、主管部门领导的签字并配有库管员收货时确认的供应商送货单；库管员根据系统生产订单限额配送物料，配料单需领料人、发料员、主管部门领导签字确认；成品库管员根据生产计划完成与生产车间的完工产品交接，并通过实物收货确认工厂的缴库单；根据三方物流的库存信息及客户的实际装车情况，组织成品发放，货物承运单有库管员、主管及承运公司签字确认，通过电话跟踪货物的在途情况，货物安全送达后，承运公司返回三方物流签收的承运单。每月按照盘点计划对各库房进行实物盘点，对盘点差异及时在现场查找原因并记录；财务部派出人员担任监盘人，发生盘盈盘亏时，及时上报并按公司相关管理制度处理，确保账卡物相符。对公司外部存货的管理，通过签订《三方物流合同》委托三方物流公司进行管理。（4）公司为了更好的控制成本费用和预算，建立了全面的成本费用控制系统和预算体系来加强控制，明确了费用的开支标准。公司建立了对应的KPI考核指标，以评价预算执行的结果，以采取措施来消除对预算执行中的偏差。（5）销售管理制度：公司在销售管理的控制方面没有重大漏洞。公司设立了市场部门从事市场开拓和销售业务执行与管理，并制定了相关的销售管理制度，如：《项目前期管理程序》、《市场信息管理制度》、《标书报价书合同和订单评审程序》、《销售合同管理内控制度》、《销售价格管理制度》、《销售收入确认制度》、《销售与收款管理制度》、《应收账款管理制度》、《客户信用管理办法》、《办事处人员工作职责与考核办法》、《销售计划业务流程》、《外库物质盘存管理办法》、《未结算数管理流程》、《关于提供顾客免费件的相关要求》、《新上岗人员培训通知》、《2015年客户装配损失目标事宜》等制度、流程、办法、要求，将产品销售、服务和货款回笼的全过程进行了详尽的描述和制度化流程化。公司在相应的制度、流程、办法、要求及职责中明确了销售授权控制和岗位分工制度，并实行授权与报批制度，明确各级审批范围，规范报批程序及签字权限；以岗定员，明确岗位职责职能，针对目标任务实行绩效考核；主要的业务流程均在SAP中进行固化，并严格按该流程进行实施。公司根据客户分别建立了适合的赊销政策，对客户信誉度进行管理，由相关负责人进行实时监控；收到销售订单后，首先进行评审，对客户信誉度、合同风险及收益进行综合评估。财务部门定期反馈客户的实际付款履约情况，并将其反馈给销售部门进行客户信用管理，公司按相关程序对客户授信及执行情况定期检查，确保授信安全。公司建立应收账款分析和催收制度，销售部门按客户设置应收账款台账，及时登记每户增减变动情况；并对长期往来客户建立客户资料，实行动态管理；财务部定期对账龄进行分析，及时通知并督促各职能部门催收，并定期与客户进行对账。实行催款回笼责任制，对账款回收的管理力度较强，公司将收款责任落实到销售部门，并将销售货款回收率作为重要考核指标之一，但仍有极少客户超期款项未按期收回，极少部分客户的未结算数不能得到完整确认。（6）公司已建立了较科学的固定资产管理程序及建设项目管理程序。固定资产投资实行分级核算、统一预算审批和分级执行，在工程项目中内部控制没有明显的缺陷，但对异地工厂之间的固定资产调拨手续存在未及时反馈给财务部入账的情况。（7）公司成立专业的部门投资管理中心负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，监督重大投资项目的执行进展，如发现投资项目出现异常情况，及时向公司董事会报告以严格控制投资风险，并在《对外投资管理制度》中规定各子公司一律不得擅自对外投资，对外投资的权限只在公司总部。（8）公司为了强化研发过程管理，规范研发流程，公司建立了《新产品项目开发程序》和《工程变更管理程序》等一系列程序、制度、标准和规范，以保持产品领先性，提升产品核心竞争力。公司注重研究成果的保密与保护，制定并严格实施《保密体系管理制度》，同时与研发人员签订《保密协议》，以保障研究成果不被泄露。但对新项目未来发展能力的评估不充分，以造成少量研发项目有投入无产出。（9）公司为规范财务报告编制、报送和分析利用全过程，公司制定实施《 财务管理制度 公司财务管理制度财务管理制度及流程财务管理制度范本大全财务管理制度范文财务管理制度大全 》、《会计核算制度》、《公司敏感信息管理制度》等一系列制度规范。4.2关于CL公司现阶段内部控制改进建议我国民营企业虽然乘着改革开放的东风迅速发展，民营企业面临着战略风险、经营风险、报告风险和合规风险等诸多风险，构建一套科学的风险管理和内部控制体系迫在眉睫，但我国民营企业的现状又使得民营企业在建立健全内部控制与风险管理体系的过程中面临诸多挑战[14]。由于内部控制的成本效益的局限性，加之大多数民营企业的规模不大，公司员工往往一人多岗，这样很难实现真正意义上的职责分离。民营企业经常大部分资金用来盲目的扩大规模导致资金链断裂，还不如把有限的资金用来进行企业的内部建设。民营企业往往是家族企业，这样就会导致人凌驾于各种内部控制制度之上，这样内部控制就会流于形式并难以发挥作用。习惯于人治、家族化的民营企业通常缺乏专业的董事会和审计委员会。相较于国有企业大多数民营企业的待遇并不好，对高素质人才缺乏足够的吸引力，民营企业公司财务人员通常素质不够高。民营企业在扩大公司规模过程中往往不够重视财务工作，往往把精力放在生产、销售等方面。综上所诉由于民营企业内外部的原因，民营企业的内部控制建设困难重重。CL公司现有内部会计控制制度基本能够适应公司管理的要求，但仍有不足。针对目前公司在内部会计控制制度方面存在的问题，对CL公司提出以下建议：4.2.1控制环境控制环境决定了企业的基调，笔者认为，CL股份有限公司在控制环境中的主要问题是人员素质问题，可以加大力度开展相关人员的培训工作，学习相关法律法规制度准则，及时更新知识，不断提高员工相应的工作胜任能力。引入独立董事制度，公司可以外聘大学教授和高级管理人员来担任独立董事，利用其专业知识可以提高决策过程的安全性、科学性、效益性，提高公司的竞争力，预防公司内部控制人损害公司和股东利益。明晰审计委员会的职责权限，通过审计委员会监督公司的日常内部控制活动，不断完善公司的内控体系。4.2.2风险评估笔者认为，CL公司面临的经营风险、环境风险、市场风险、研发技术风险都是比较严重的。公司可以加强应收账款的按期回收及逾期款项的催收，按客户分解任务，落实考核，尽量防止坏账和呆账的产生。加强市场调研、客户分析与未来汽车发展动向的探讨，提高新项目的研发市场化能力。建立与完善供应商质量保证金制度，逐步推行落实，以防范索赔风险。4.2.3控制活动公司许多流程方面的控制都有待加强，市场部应加强外库物资的管理，与客户进行充分的沟通，在客户盘点和公司盘点外库物资时，保证外库物资的账实相符；采购部应当加强委托加工物资的管理，与供应商细化加工合同细节，按当月入库加工物资成品数量结合加工合同中对超消耗定额的标准提供《加工消耗定额差异表》经审批后给财务进行账务处理。管理部可以会同各部门建立预算考核制度及对应KPI体系，进一步完善奖惩制度，及对预算执行中的偏差及时出具调整措施，保证预算的完成。设备及模具开发采购部门，应通过台账形式管控各项目进度，利于落实采购管理制度，规范采购进程。进一步加强对异地工厂之间固定资产调拨手续的落实力度，并及时将情况反馈给财务部入账。4.2.4信息沟通CL公司可以结合企业实际情况开发和利用计算机信息系统，加强信息系统的一般控制和应用控制。不断地优化工作流程，拓宽交流的渠道，建立处理非常规问题的机制[15]。提高信息收集、处理和传递的速度和质量。4.2.5监督一个成功的组织，它需要一个适当的会计记录和适当的管理控制系统[16]，CL公司可以配备专业的内部审计人员，成立专项监督小组[17]，根据实际情况实施相应的奖惩措施，通过完工之间的互相监督来完善对公司日常经营活动的监督。另外，公司可以设立专业的内审部门用以规范内部控制和加强监督。5结束语在市场经济环境下，加强企业内部控制制度的建设是非常重要的，强化企业内部控制环境、建立风险评估机制和会计管理制度，加强企业内部的监督管理，确保企业内部信息与沟通流畅，完善企业内部控制制度，以提高企业的内部管理水平[18]，根据国内民营企业的特点内部控制现状，结合国内外专家有关内部控制的理论好方法，通过对CL股份有限公司为案例进行分析，对该公司的内部控制体系进行评价，针对公司内部控制缺陷，提出解决方案，通过对有代表性个体的研究对我国民营企业的内部控制提出以下建议：（1）优化内部控制环境，完善企业法人治理结构，为优化内部控制奠定体制基础[19]，家族式的管理体制已经不在适应当前的内外部形势，内部控制质量也会影响家庭参与对代理成本[20]，要想内部控制真正高效，就必须拥有良好的公司控制环境。家庭参与对代理成本的影响是取决于内部控制质量。（2）民营企业应该深入了解内部控制的含义和特点，理解内部控制的原则和目标，真正认识到内部控制对企业的重要。（3）发挥会计的内部控制作用[21]，民营企业应该转变公司治理观念，认识到会计的重要作用，将会计的反映和监督职能与公司的内部控制融合，使会计更好的起到控制作用。（4）建立适合民营企业自身的内部控制机制，民营企业内部控制评价的作用能否有效地发挥，在很大程度上取决于设计的内部控制评价指标综合体系和评价方法是否适合民营[22]。考虑每个民营企业的特殊性，制定一套适合自身的内部控制体系才是重中之重。（5）重视企业信息与沟通[23]，民营企业应该建立自己的信息系统，保证信息处理的及时性和准确性，使公司的信息流动更加迅速，提高公司的反应能力，随时反映公司内控运行状况，有助公司于内部控制效率的提高和体系的完善。本文以CL公司为案例对民营企业内部控制进行了深入的分析，但样本有限仅仅选取了CL一家民营企业，并且由于种种局限所获得的资料并不完整，研究结果可能不适用于所有的民营企业，笔者在今后的研究中会扩大样本量，对研究方法也会进行改善。6文献综述PAGE1