ka合同谈判技巧

ka合同谈判技巧 ka合同谈判技巧 篇一: KA年度合同谈判应对技巧KA 年度合同谈判应对技巧前言: 本文是作者几年前给国内一知名食品企业做咨询服务时涉及 KA 谈判的部 分内容，几年来，作者与一些圈内好友也将此文主体内容作为课件给企业作谈判 培训，时至今日，虽然国内零售市场格局有些变化，KA 的运作也有所调整，但 对于企业 KA 年度合同谈判来说，仍然有着些许借鉴意义,故此，将之与大家共 享。正文: 供应商与 KA 卖场合作的过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如促销 活动谈判、新品进场谈判、陈列调整谈判决等，但是相对于供应商与 KA 年度合 同谈判来说，单一的合作谈判只是年度合同谈判的一种延伸，供应商与 KA 的合 作重中之重在于年度合同的谈判。供应商与 KA 的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大比拼，当 然谈判离不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强弱，并影响着谈判者 的心态，同样，策略将决定谈判的目标，并使谈判工作有的放矢，但在实力与策 略之外，我们也要强化我们的谈判战术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得 会愈好～ 年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财务利润的关系往 来与利益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码数量到新产品推进、从此费 用到彼费用，企业面临着一个接一的 也常常会在谈判桌上提出很多苛刻要难 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，卖场在大多数谈判中处于强势地位， 求，供应企业来说既要恰当满足卖场的要 求，又要能积极地争取自己的利益。因此除了实力与策略之外，适用的谈判技巧 是必不可少的。具体来讲，KA 年度合同谈判就是与不同沟通风格的 KA 总部采购人员在不同谈 判阶段就不同 KA 合同条款进行博弈的过程～ 因此， 本文抛开实力及策略上内容， 着重阐述合同谈判中应对技巧，针对性阐述如何掌握不同采购人员的沟通风格、 明晰不同 KA 年度合同条款的实质内容、把控不同 KA 谈判阶段的谈判技巧，通 过这种技巧的操练与提升， 也能对供应商 KA 年度合同谈判效果与结果起到较大 地帮助～ 一、了解 KA 谈判(采购)人员 谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为，不管双方实力差距有多大， 当强与弱的双方还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及的一方带来了机 会，因此。快速了解你的谈判对手与谈判信息，如卖场谈判人员性格取向如何， 其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间上的压力等，都会给接下来的谈判带来 实质性的效果。 1、KA 采购人员人际沟通利益模型 我们将利益取向和沟通风格作为快速对 KA 谈判人员划分的依据， 并根据利益取 向和沟通风格两个维度将 KA 采购人员进行分类后，有选择性的开展谈判工作。 a) KA 采购人员人际沟通利益取向 a) 物质利益取向: 特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换 条件带来的利益; 精神利益取向: b) n 通过采购谈判为 KA 谋取正常渠道利润而获得的采购工作业绩; n 因为采购职位原因而获得的个人优越感; n 因为采购工作而积累的个人职业资历; b) KA 采购人员人际沟通风格区别 对抗沟通风格: 开展 KA 谈判时有意或无意制造双方不平等交谈的 a) 基础、氛围和环境; b) 合作沟通风格: 开展 KA 谈判时努力谋求和创造双方平等交谈的基础、 氛围和环境 c) KA 采购人员人际沟通利益模型 我们可以简单的把 KA 采购人员沟通利益模型分为以下 4 类: 1、饿狼型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向物质利益 2、狐狸型 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 3、野马型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向精神利益 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 4、家犬型 饿狼型 狐狸型 野马型 精神利益取向 民主 对抗 利诱 探需 赢取尊重 威逼 家犬型 物质利益取向 2、不同沟通利益模型的不同应对方法 1)饿狼型——利诱 典型性格表现: n 咄咄逼人——他们会以权势地位自居、对于谈判条件不给对方考虑时间 n 没耐心——易烦燥、情绪化、先说再想 n 不会顾及别人——自负、不注重别人感受 对个人利益看重——为实际不正当利益常会提出一些让厂商无法接受的 n 条件或抓住一个问题纠缠 n 直接表达渴望的利益——丰富的肢体语言—易懂、言谈中会出现“上级要 求、比较难做”等话语 这类人其他性格表现在: 有概括性思维、开放性性格注意倾听并提问、对细节的 注意、有很多想法、喜欢新事物/新概念、充满活力、热情的、有创造力的、缺 乏自律、喜欢征服与高高在上的感觉、话语犀利 与此类型的人谈判技巧 n 用“大方向”吸引他们的兴趣，坚持谈判条件的原则性 利用时间和沉默得到让步，时刻保持微笑并细心倾听 n n 一旦得到让步，快速结束，并尽可能将协议白纸黑字并追踪 n 如果他们反目—保持冷静， 最终他们还是会冷静下来或寻求另外的解决办 法，下次他们会做的更加合情合理 n 即使他们施压，不要过快做出反应，也不要太过于认真，此时维持好的交 谈关系是最重要的 n 谈判时加入私人成份，表明公司条件不能让步或不能接受对方条件，但话 语中要隐性许诺“好处” 谈判时注意细节的“表演” ，表情应丰富 n n 可直言下次非正式会面的邀请 2)狐狸型——探需 典型性格表现: n 和善，愿意与人交往——和善，愿意与人交往、对人感兴趣、善解人意、 善于团队合作 n 很在意面子——喜欢对方恭维、刻意或有意抬高自己 n 善于利用关系——政治性辩论思维、善于令人产生共鸣 n 表达含糊，模棱两可——交流中先以倾听为主，了解对方喜好与需求，但 交谈比较主动 n 很难发现真实需求——对于厂商的要求，不直接拒绝，只是用竞品谈判结 果来对比，表达内心想法 这类人其它性格表现在: 有原则性不强、不坚定、喜欢交际、敏感、人脉较好， 其他人 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 较高、善于利用及拉拢关系、较为友善、好合作、概括性思维、交谈 中比较主动、话语平和、对客户与市场知道较多 与此类型的人谈判技巧 友善，保持轻松 n n 有很多讨论时间 n 这是一个相互平等的谈判—不要试图去主导 n 进行全面的记录，以便你清楚的了解采购的情况 n 当采购让步时，确保不要表现出兴奋 他们擅于解读你的肢体语言—所以留意发出你真正意图的信号 n n 不要轻易透露我方想法，不要让对方了解太多，谈判中以倾听为主 n 注意对方细节表现，力求发现对方需求 n 以朋友的身份去交流 n 直言下次非正式会面的邀请或为下次邀请打伏笔 3)野马型——威逼 典型性格表现: n 为 KA 着想——事业心或工作表现欲较强、个人较正直 征服欲强烈——以事实争辩或以气势压人、专横独断、控制欲强、不愿浪 n 费时间 主要依靠经验——谈判前事先设定结果并且不轻易改变、 谈判时多借助经 n 验、谈判准备充分 n 喜欢折磨人——可能太快结束、不注重别人感受 直来直去——喜欢开门见山直接导入合同条款 n n 不易受人影响——原则性强、结果为导向、有清楚的方向 这类人其他性格表现在: 逻辑思维性强，思路清晰、原则性较强、喜欢凡事都做 也成绩来、成本意识高、多独立思考、表达直率、不注意倾听、容易反目、对客 户与市场知道较多、有较强的目的性，不惜代价去赢 与此类型的人谈判技巧 n 确保你所在退让不超过你的底线 n 保证强调你所有退让人价值—得到应有回报 不要把你所有的交易变量与价格联系 n n 对压力不要有反应 n 为探究他们的情况问许多问题—他们可能会相当直 n 他们会以权势地位自居—以对等接的回答你 n 利用时间和沉默—你可能得到让步 实力、较平和的心态来与他们谈判 n 不轻易让步 n 以其他 KA 谈判结果来动摇他(甚至是杜撰的数据) n 价码谈判时是高开低走，小幅度下降，确保已尽你个人最大能力 n 对于不能接受的条件，可以通过其他假设条件，将其从固定的思维模式中 引开。n 如果某处条件不能达成，可以要求其降低已谈成的条件，并正视你的困难 而降低要求～ 4)家犬型——赢取尊重 典型性格表现: n 非常讲原则——安静但有思想、守信 n 采购工作专业——擅长谈判、对人性比较了解、会挑毛病、城府较深、谈 判前准备充分 n 善于用数据说话——喜欢信息和架构、数据为导向、不喜欢争辩(但尊重 事实) 、细致、谨慎的、有耐心的 n 注意沟通方式——不喜欢太情绪化 n 时刻以 KA 利益为重——喜欢可靠和稳定、 很难了解—有一付扑克玩家的 脸 n 很难改变想法——顽固、钻牛角尖 这类人其他性格表现在: 原则性强、顽固坚定、事业心强，喜欢他人恭维，不喜 欢交际，其他厂商评价不好、注重证据与数据、城府较深、逻辑性强、注重细节、 比较有耐心、有时不能分出重点/优次序 与此类型的人谈判技巧 以事实为依据，以数据作为支持作为谈判基础有组织，有条理的进行 n n 谈判中不要陷入沉默，也不要匆促行事 n 期望谈判能拖延成几次会议 深入细节——做好准备，并注重谈判时细节的把握 n n 拿你与其它人相比较，但不要被他提供的信息干扰～ 从行为与言语中体现对其佩服、尊重与羡慕， “把他当成成功人士与你学 n 习的目标” n 不要轻言承诺与预期销量 价码谈判时尽可能接近真实条件，并尽量不降低价码 n 二、KA 合同条款谈判应对 不同的 KA 系统在贸易条件的形式上可能有些区别， 但是各系统对供应商支 付的费用率水平是有固定期望的， 对于供应商来说， KA 的合同条款谈判包括: 与 1)采购产品: 质量、品种、规格和包装等;有时会涉及到产品“超市特供” ， 抑或是帮超市 OEM。2)采购数量: 采购总量和采购批量(最高及最低订货量)等; 3)送货: 交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及 送货产品的保质期等; 4)陈列: 陈列位置、陈列面积和陈列形式等; 5)促销: 促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等; 6)价格及价格折扣优惠: 新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订 货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等; 7)付款条件: 付款期限、付款方式等; 8)售后服务: 包换、包退、包修和安装等; 9)各种费用: 进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告 等; 10)退货: 退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费 用分摊等; 11)保底销售量: 每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等; 在以上合同条款明细中，有些是 KA 系统规定，是很难有谈判余地的，而有些则 由于各区域差异较大，需要谈判人员灵活掌握，这些就是供应商的谈判人员要在 谈判桌上努力争取的 1、价格条款 1)供价 谈判立场: KA 方: 希望得到最优惠的价格(全国或区域内) ; 厂商: 希望统一各 KA 的价格，杜绝区域价差与系统价差。谈判策略: 应调整政策，使价格一致化、透明化。n n 对于无条件返利等要求统一按公司即定的价格政策执行并规避等其它 类似要求，如现在 KA 都会有无条件返利要求，公司可以将供 KA 底价提高 2%， 并与所有 KA 都签署 2%的无条件返利。n 拒绝不同订货量的价格优惠，坚持提供的价格是最优惠的价格。谈判方法: 制定统一的 KA 供货价格表。例: 以经销商的批发价作为供给 KA 系统的底价 n n 根据各 KA 系统无条件返利比率情况，确定表面供货价格(将 KA 无条 件返利扣减后的供货价格要等于供应底价) 在谈判时如果 KA 要增加无条件返利，则需同时增加供货价格，此态度 n 要可与 KA 采购明言 2)价格变动要求 谈判立场: KA 方: 希望借此条款规避产品涨价风险 厂商: 希望能随时根据市场变化情况自主调整价格 谈判策略: n 重申价格变动自主权，无需 KA 方同意才能变动价格～但要提前通知并 督促对方调整价格。n 变动价格时间提前通知时间不能太长，以提前 15 天或一个月通知 KA 方为宜 n 厂商应当加强规划价格调整的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 时间，确保有充足时间通知 KA 方 n 实际操作中应确保 KA 方在调整了采购价格后，安排送货，开具增值税 发票，若对方订单上未调整价格，应先通知对方，等收到新价格订单后方能安排 送货。 2、返利条款 返利条款有无条件返利与有条件返利，相对与 1)无条件返利 谈判立场: KA 方: 希望借此条款来补充毛利 厂商: 希望能减少此类不产生实际价值的条款 谈判策略: n 应尽力规避无条件返利条款，如果 KA 方强加，则可与供货价格捆绑在 一起进行洽谈 n 若产品销售毛利较高，应以此作为对付 KA 返利的武器，因为这会比其 他产品综合的销售毛利更高 n 如果 KA 方抱怨产品销量低(和竞品排名第一、第二比较) ，来增加返 利，厂商则应从 SKU 总数，毛利贡献率、货架单位面积内产生的价值等予以反 驳。(此法也可运用至所有收费的项目中去) n 有条件返利应尽量提高销售目标， 方可能会照搬以往合同上的基线， KA 厂商则应参照上一年度销售情况来合理解决，原则上随着销量的上升，有条件返 利的基线应同比例上升 此条款实际反映了 KA 对厂商产品销量的贡献与支持程度(越高越好) n n 返利条件多以销售比率出现，这适合于销量较小与一般的厂商，但对于 销量巨大的厂商，可以协商成支付相应的具体金额 2)有条件返利 谈判立场: KA 方: 希望借此条款来对成长性产品收取更多的毛利 厂商: 希望换取 KA 的支持，但控制支出的额度 谈判策略: n 设立返利条件不能太低，如现年销售 200 万，在公司大力投入广告及促 销的计 划下，有条件返利的目标可设定在 350-400 万，在公司投入广告与促销一 般的情况下，有条件返利的目标可设定在 300-400 万 n 以此条款换取相关的收费项目， 比如条码变更费用或一次或几次促销支 持(低价堆码、旺季促销活动优先安排) 3、费用条款 KA 费用按固定与否可分为固定费用与变动费用，如下表所示，但合同谈判时， KA 谈判人员一般按不按此分类与供应商谈判，但了解此分类有助于明晰各个费 用的本质费用类别 固定费用 固定发生 开户费、转户费。。新品种开户费、新品进场费、条码更换费、合同续签费。。新店赞助费、店面翻新费。。 总店庆费、分店‎‎庆费、节庆费。。变动发生 DM 费、TG 费。。促销人员管理费、货架陈列费、排面费、信息费。。变动费用 无条件返利、有条件返利。。新品让利费、促销让利费。。退货费、配送费、补损费。。按涉及财务科目来分， 则有产品类费用、 赞助类费用、 服务费用等， 合同谈判时， KA 谈判人员一般按财务科目与供应商谈判: 1)产品类费用(进场费、新品费、单品费) 谈判立场: KA 方: 设置进入门槛并增加商业毛利 厂商: 对于未进入 KA 系统的厂商希望减少此项收费， 达到低成本进入 KA 系统; 对于已进入 KA 系统的厂商希望保持或增加此项收费 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ， 达到阻止竞争对手进 入 KA 的机会。谈判策略: n 对于新的 KA 系统，应尽力减少此项收费，在与 KA 采购洽谈时，可以 将其与同一层次别的 KA 的较低的收费标准作为参照，或强调品牌影响力、号召 力与同区域别的 KA 系统的销量; n 费用支出方式上想办法，如用用产品抵进场费、用终端支持来减免进场 费 n 可将此类费用与产品数量上限联系在一起， 30 个 SKU 全新进场总共 如 收费是多少,如果产品销售量大则采用固定金额支付，反之则采用比例支付 n 年度协议谈判时，对于已进入 KA 的 SKU 因销量问题，厂商应与 KA 采购协商进行 SKU 更换，在 SKU 总量保持不变的情况下应避免交纳费用 对于协 SKU 更换，如不能避免交纳费用，也不能按新品 n 进场交纳费用，议执行过程中 可采取交纳条码更换费或条码录入费用等解决 2)赞助类费用(新店赞助费、老店翻修、节庆费、店庆费、特色活动费) 谈判立场: KA 方: 纯粹为增加商业毛利而强加给厂商的条款，希望越多越好 厂商: 不产生任何价值的费用，希望能减少此类收费 谈判策略: n 与产品销售无直接关系，厂商尽量避免或减少，如: 减少节庆的次数、 老店翻修费、新店费的赞助标准 n 此项收费要与 KA 的促销支持合并考虑，即在费用固定的情况下要 KA 要提供相应的服务支持，如新店开张的免费 DM 与堆头～ 3)服务类费用(数据共享费、咨询费、品类管理费、EDI 费用) 谈判立场: KA 方: 有偿的提供信息，希望厂商有此需求 厂商: 尽量规避，如不能规避则要求交纳此笔费用时要得到相应的回报 谈判策略: n 应尽量规避此种收费: 不需要这种服务——公司有专业的信息调查与收 集部门 如不能规避则要求 KA 方服务内容具体: 获得什么信息、何时获得、多 n 久传递一次、深入到怎样层次等 n 跟踪落实服务质量并记录，作为来年谈判支持 4、促销类条款 1) 谈判立场: KA 方: 确保厂商在促销活动方面的投入，增加厂商的总的促销支出与单次/项收 费标 准。厂商: 要求 KA 提供相应的促销支持，应明确收费种类与金额，并减少单次支出 谈判策略: 2) n 一份好的贸易条款，促销费用应占到总费用的 60-75%以上，谈判时保 持充分的创造性和灵活性 n 尽力将无条件返利或类似无条件返利的条款转化到促销费用部分 有费用支出就要求 KA 方给予相应的支持 n I、 分权管理的 KA(门店有较大的自主权) ，表现方式为: 仅规定每次促销的 费用，如堆头 2017 元/次/店，DM1500 元/次等 ü 应将上年的实际促销费用统计出来，也可折算成全年销售额的百分比 ü 以全部促销支出金额的 低单次收费标准 II、集权管理的 KA多少或全部促销支出金额所占销售比率，来降 (总部统一运作),表现方式为: 全年促销费 40 万元或全年 销售额的 8%等 ü 依据自身生意规模和实际促销费用来选择用百分比还是绝对金额 ü 如是按比率执行，比率不能直接折入供应价 ü 要求 KA 提供相应的服务， 如多少次整个系统的堆头或平均每个店提供 多少次堆头(时间由厂商自主选择) 5、后勤类条款 1)后勤条款 谈判立场: KA 方: 希望通过此来赚取相应的商业毛利或减低经营成本与风险。厂商: 希望 KA 提供相对宽松的后勤条款来降低经营与配送成本。谈判策略: a) 最少订货量 ü 说服 KA 减少频繁下订单、收货、补货的成本，也是降低 KA 的运营成 本 ü 为维持价格的稳定，尽可能不采取不同订货量的价格优惠 ü 如 KA 不同意设置最少订货量，则应将送货周期(时间)延长，以迫使 KA 在订货时加大订货量 ü 如对方接受最少订货量，可根据历史的销售数据估算一周至二周的销 量，再加上送货周期的库存量来核算最少订单量 b) 配货中心(DC)补贴费 ü 如果 KA 各门店可由经销商或联销商配送，则应尽量规避此费用 ü 若经销商、联销商不能配送或配送成本过高，可以设置此条款，但应合 理，否则又是变相的返利，一般此费用要低于厂商配送到各门店的费用。ü 如果以前 KA 配送中出现缺货或断货情况， 可以此拒不接受或降低此条 款，并要强调实施过程中应当享受到良好的补货服务 c) 送货时间 ü 应按实际的运输能力承诺送货时间并尽量争取长一点的配送时间 ü 结合最小订货量，对于不执行最少订单量的送货时间要长一些 ü 对运输确实有困难的区域应说服 KA 适当增加时间并单列 d) 残损与退货 ü 尽量避免退货， 因为这样会增加不增值的工作量并影响厂商的财务表现 ü 在不退货的前提下，可以对于部分商品实施残损补贴，如散装糖果;对 于定量装产品可以用等量换货方式来解决 ü 如果 KA 坚持要退货条款， 则我方在取消残损补贴的同时要坚持 KA 方 开具退税证明 6、财务类条款 1)帐期 谈判立场: KA 方: 希望尽可能的延长厂商的结账期(应付账款) ，以赚取更多的财务毛利。厂商: 为降低营运成本，尽可能的降低应收账款期限，与 KA 方是绝对对立。谈判策略: n 帐期应追求合理性或同行平均水平之下。并统一各系统 KA 的结账期 对于厂商会让利团购业务与促销活动实施中销售的产品应实行交易完 n 成后几日内结款或相 n 为稳定价格，应避免付款折扣(小规模厂商因为资金压力会采用这应缩短结账期 种方 法，这种以牺牲价格稳定性的作法可以大大缩短客户的付款帐期) n 在合同执行过程中要及时、准确的对帐，严密监督客户的回款，定期整 理客户超期付款的事实并投诉。3)费用缴纳 谈判立场: KA 方: 希望将费用收取的主动权掌握在自己手上，并同时减少现金流量。厂商: 希望将费用缴纳的主动权掌握在自己手上， 使应付与应收款项尽可能清晰、 明白，便于管理。谈判策略: n 尽量采用应付款与应收款分离的结算方式 n 要求 KA 提供费用明细以便与合同核对，有不正确的收费，则要求 KA 更改。n 厂商内部应加强对帐系统建立，做到每月对应收、应付账款清理与管理 工作，并加强成文程序操作。 三、KA 谈判过程应对 6 阶段 18 方法 KA 谈判过程是指从供应商的谈判人员和 KA 谈判人员第一次接触直至谈判结束 并签署合作合同的过程， 在与 KA 的谈判过程中，供应商谈判人员应具有的基本心态与行为习惯 心态: n 以达成一致为目标，找出对方能接受的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 n 灵活地改变立场，保持灵活与合情合理，不到不得以不要与采购反目 n 要有耐心，并要控制本身之情绪。保持冷静，轻松和理智，避免显露放 松、兴奋、烦扰、厌恶等神情 n 避免主观的战斗 n 沉默是一种特效武器 n 不要轻言承诺与预期销量 n 不要在采购没兴趣的问题上停留太久 不要与采购交往的过于密切，但要学会和谈判者私下协商并确保机密 n 行为: n 与正式开始谈判时，要仔细准备让自己更加有条理 注意细节,包括你所准备的与你所说的一切，检查所有附件、规格、图 n 表，不论多熟悉 解读采购的肢体语言——确保你看出采购的心理变化 n n 记录并总结，记录下所同意之要点，不作假设，澄清每一项同意要点 n 追踪谈判过程—它可以使你有步骤的进行，如果谈判要展期进行，那就 要决定下一次会议之议程及具体内容 除了以上的基本的心态与行为外， 对谈判过程全局的把控及适时的运作适当的谈 判方法，也会带来好的效果，从谈判过程上看，我们将谈判过程分为 6 个阶级， 不同的阶段有着不同的应对方法 1、开始阶段——风起云涌 第一法: 以逸待劳 要领: 以足够的耐心去迎接与 KA 的谈判，开始时以诚恳的态度去倾听，只听不说，用 微笑来化解对方进攻，牢牢坚持自己的利益，提防自己不要被对方影响与控制～ 运作环境与技巧: KA 方总想在第一时间内以优势压倒供应商的谈判代表，他们往往会逆向反应第 一次接触、会频频“发难” ，这时 KA 谈判人员往往会做出一些不礼貌的行为， 如拒绝供应商的示好、拒绝品尝样品、让供应商的谈判人员感到罪恶感、让供应 商人员在一开始的时候就把谈判条件摊开、表示时间有限催促供应商快做决定、 用断货和停止合作来威胁、挑刺找茬～不断在制造事端等 这时供应商谈判代表用好的心态与不急不忙的作风就可很好的化解对方的攻式， 对于谈判过程中对方的挑衅也要以好耐心来应对～即使对方提出不可能的条件， 也不必要在意与生气,那是对方想影响及控制你的情绪～不过有时对方也会示好 来麻痹你，但是无论对方做出何种行为都要不为所动，要以逸待劳，要坚守自己 的谈判策略与坚持自己的利益。在进行谈判时，不要告诉他们太多，即使需要解释你的情况时，也不要牵涉过多 不必要的细节，对于采购的问题也不要轻易回答，因为有些问题看似简单或不经 “你们 意，但往往是以后 KA 方判断供应商的主要依据～如家乐福的谈判员问: 沃尔玛的合同签了没有，是谁去签的啊～，对方问这个问题可能会想探寻竞争对 ” 手接受供应商的合同条款的程度，和现在谈判的人员能不能承担合同谈判的任 务，即“是不是有决定权的人” ，因此对于 KA 有意或无意的问题，不要为取悦 对方而轻易回答～有时候可以不回答或明确表示“不知道” ，有些不便拒绝问题， 也要在洞察对方意图后，给予 KA 方有利于的答案～ 2、防守阶段——处乱不惊 第二法: 假痴不癫 要领: 以迟钝的反映、有理有据地否定对方的数字与想法来消磨对方士气，甚至 要抵御对方的“示弱”与“共鸣” 运作环境与技巧: 在谈判中，由于谈判信息的不对称，往往一开始就会出现一边倒的情况，供应商 除了在前期多准备与收集相关资料外，在谈判过程中，也不可相信，比如: “你 们产品的毛利远低于部门平均毛利” ，即使对方提供的数字也不要相信～ 同样，事物都具有两面性，知名品牌的产品销售毛利往往会比不知名产品要低， 只 KA 的贡献是不全面的～这时，供应商谈判代表可以 有用销售毛利来衡量产品对 理有据的驳斥，还可装作不懂的样子，要求对方一而再，再而三的解释数据的 来源与计算公式、甚至可以要求对方解释要求——要求解释越多，理由就会越薄 弱～ 有的时候，KA 方谈判代表也会用“示弱”与“共鸣”来影响供应商对谈判的期 望值—— “去年就是因为你们的合同， 老板特地点名批评我， 说你们的条款太低， 害得我差点下岗～、 ”“即使你们做出这点让步，也是所有同类产品合同中最优惠 的了”“别的供应商会意见我都压住，可上面都已经明确要求我一定要改变，今 、 年你们的合同肯定会特别关注，你不要让我难做～“今年先这样签，执行时我会 ” 给你特殊政策，明年我再帮你调下去～ 这种话会比强硬作法更有效。” 供应商的谈判代表却可以用示弱来让对手小看你， 例如每个小环节都装做不理解 对手的意思让对手反复解释个明白，让对手烦躁、失去耐心，使其认为在你身上 再也捞不到油水第三法: 叶底藏花 要领: 谈判过程中不断的掩藏我方意图，把握对谈判空间的控制; 运作环境与技巧: 在谈判初始，应鼓动对方先开价，由对方表达意见与想法，把对方所想达到的目 标先发掘出来，尽力隐藏自己的～在以后的谈判过程中，供应商的谈判代表都要 注意自己提出的条件与建议应该和自己的谈判底线保持相应的差距， 这也就是谈 判谈判空间(不过不要太过份) ～如: 在新进场谈判时，公司的价格表上就预计 了 3%的无条件返利，但你和 KA 谈判人员谈到此条款时，最开始要坚守 1%的 建议(坚守理由是商品销售毛利大) ，那么就会有 2%的谈判谈判空间，可以利用 这个空间来增加你谈判的分量并可要求 KA 方提供相应的支持与让步～当然，提 出的条件与建议应该也是合情合理并有相关的事实与数据支持， 否则让对方察觉 后会不断的压榨你的“水分” ，反倒会使谈判难度加大～ 有时，面对强势的谈判对手，他可能会开门见山的说: “我不爱谈判，你的底限 是多少,” ，这时更应该强调你提供的商品或服务的价值～也有时对方会提供一 些你不需要的或他不能左右的需求与服务， 如采购说上面要重点关注你公司的产 品，将给最好的位置给公司等等，这不过是对方的诱敌之招，供应商的谈判代表 不要信以为真，更不要泄露了你的底限。在谈判中面对 KA 谈判人员的步步紧逼，供应商方要注意时时掩藏自己的意图， 不要对已方情况(包括公司情况与市场情况)进行太多的描述与解释，不要让对 方从你的话语中掌握太多不利的信息，这样才可以更好的控制谈判的进程～如谈 判空间的隐藏，如可让步条款与不可让步条款的隐藏等～第四法: 唇齿相接 要领: 以合同为一个整体来洽谈，注意将各个条款有机的结合起来，不要单个同 意某项条款，不要被对方从单个条款上各个击破; 运作环境与技巧: 在 KA 合同中有许多种类繁多条款项目，这即是 KA 方增加收费的办法，也是实 现谈判中“化整为零”的手段。往往会把大批量的收费隐藏在每一个小条款中， 让供应商代表不知不觉被蚕食～ 而在合同谈判时，KA 方谈判人员总是“累积小的让步、分开小项目谈”逐个条 款与供应商代表洽谈，在每个条款中都会争取让供应商做出最大的让步，而一旦 供应商让步则会记录下来～在谈及以后的条款时，又不许可变更所谓“已确定条 款” ～ 所以供应商谈判代表在洽谈时，应注意合同条款的整体性与连接性，不要被对方 从单个条款上各个击破，谈判时要注意记录，不要遗漏了你的重点，记录下你和 对手关心的事。——如果对方不在相应的条款上给予确定，那供应商就不应在该 条款上最终让步～例如将无条件返利条款与供应价格结合起来，如将最少订货量 条款与配送周期结合起来等，如在提交价格表时，就要表明“这个价格表是在我 们去年合作基础上制定的，是在 KA 系统供价中最低的(其实是所有 KA 都一样 ——都是最低的) 不过这个价格也是建立在去年收费标准上” 在进一步谈判时， ， ， 如果对方要增加无条件返利，就要和价格表挂钩了: “您如果要增加这个标准， 为了价格统一与协调，我们不得不变更供货价了～(重新来讨论价格以及政策的 ” 运作是 KA 谈判中的利器，可以阻隔对方很多意图，即可显示你已无可退让又可 让对方适可而止～不要怕返悔已答应的事，只有最后的签字才算定案，前面的协 商都可变)第五法: 锱铢必较 要领: 几乎所有谈判双方都会有让步，但对于让步却要慎重行事。运作环境与技巧: 不要轻易地让步，记住“我会考虑”也是一种让步～有时对方会说“你必须给更 好的条件” ，这时除非买方明确说出原因，不要轻易让步～ 一再强调这是让步的不可能性或困难性，或反复强调已做出了最大幅度的让步～ 不怕说“不” ，说足了次数，对方会知道你是认真的，坚持下去，即使让步也要 让对方感觉到你的每一次退让都是他艰难的胜利。在让步时要注意让步节奏: a) 让步应在谈判中期或后期中做出，不能在谈判开始后就贸然做出，不 要增加对手对于谈判的预期，并让对手觉得你的让步是来之不易; b) 让步时要注意让步幅度，最好的让步是先大后小法，这比等额下降法与 如让步三次， 先小后大法要好～ 先大后小法可以降低 KA 谈判人员压榨你的兴趣， 总让步 9 元，理想的让步是 5 元、3 元、1 元，这比让步 3 元、3 元、3 元及让步 1 元、3 元、5 元要强。c) 让步时要强调你的附加价值，当对手提出许多要求时，你应选择其中 一个容易的，在不断反复强调你只能做到这些了同进，把这些让步都包装起来～ 降价幅度过大会让对方察觉其中的水分，导致对方大幅度的提高条件，并容易贬 低让步的价值; d) 让步应在考虑再三后做出，不能在对方提出要求后立即做出，不然会让 对手感觉还有太大的空间迫使你让步，并激发对方的斗志; 让步应是选择性的并附有条件，不要被动到只单纯做出让步，要坚持 e) 让步是相互的，只有条件的让 种让步才会让对手重视～ ; f) 步才是有意义的，对方也可能会有大让步，并且这 投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我 无法承担” 。在谈判过程中，KA 方谈判人员总会有源源不绝的要求提出，有时，为了阻止对 方进一步的提要求，要把已经做出的让步提出来，除了不断重复“我们已经做出 了很大的让步” “这个合同谈判，我方已经做出了最大幅度的让步” 外，还可以 提出“既然如此，您如果一定要是要增加这个要求，我们不得不重新谈这个(以 前已谈好)条款了” 。第六法: 针锋相对 要领: 交换是谈判的精髓～所有的让步都要有相应的回报 运作环境与技巧: 面对 KA 的层层紧逼，如果确实无法“幸免” ，也要把 KA 拖下水;对于 KA 提 出的要求，如果很难说服对方、很难拒绝，则应相应的提出相对等的有利于我方 一个要求作为交换条件。并且不要轻易在没有获得对方的回报承诺前做出让步! 每让一步都要得到相应回报尽可能等价交换，这种让步最好不是固定的，并且要 强调双方所作出让步价值的对等性，当然这个条件是关联性，如对方要设置一个 新的收费项目，在经过多次努力后仍不能说服对方取消此条款，则可以要求 KA 方在供应商方支付些费用的基础上给予相应的服务与支持， 如免费做一个终端广 告、免费做一次 DM 等; 第七法: 偷梁换柱 要领: 转换争论角度，从有利于对方的角度去看待同一个问题。运作环境与技巧: KA 合同谈判中， KA 多会从“短处”的角度来攻击供应商，以达到施压目的， 找到你的弱点让你让步;无视你的长处;并拿你的短处和他人的长处比;忽视你 提供产品与服务的其他价值 此时，供应商应转换可指责的不足，从“长处”导引对方来从另一个角度去看待 同一个问题。如 KA 方谈判人员指责供应商产品销量不高，供应商谈判人员则可 以从产品对 KA 内单位面积的贡献率、 商品销售毛利高与进场单品少等方面来导 引及与说服对方，同理，若 KA 方指责我方产品毛利低，我方则可以从市场占有 率大、销量大、品牌号召力强与能吸引消费者等方面来导引与说服对方。第八法: 置身事外 要领: 在多人谈判中，要不为对方多人表演所影响，始终坚持我方立场～ 运作环境与技巧: 在谈判理论上，谈判对手越少达成协议越快，而在与 KA 谈判中，大多数也是一 个 KA 谈判代表与供应商谈判， 不过也有可能会出现多个 KA 代表与一个供应商 谈判的情况，如果出现对方有两个以上的谈判人员参与谈判时，那么就要提防对 方在谈判中扮演不同的角色了，供应商谈判人员要学会身处其外，冷眼旁观。让 对方尽情表演，并可适时用红脸人的话语来反驳白脸人。不会使对方的表演扰乱 你的心绪进而动摇谈判目的。 3、进攻阶段——步步为营 第九法: 要领: 无中生有 学会指责，学会提要求，即使这些是不存在的、是无理的～ 运作环境与技巧: 面对强势的谈判对手，不论差距多大，既要学会抵御也要学会适当的指责，如: 指责在以往的合同执行中 KA 方执行不利的情况，用一些合理、真实的事例来佐 证， 也可用 KA 经营的常态问题或其他 KA 运作中的问题作为依据， 如经常断货。并且要能提出具体的要求，甚至是无理的要求和一些令对方无法做到的事。 一是 挫败对手的斗志，二来使后面的不是让步的行为变成让步。第十法: 抛砖引玉 要领: 引发对方思考并借以探寻对方所思所想与谈判标准与底线。运作环境与技巧: 首先确保准备许多开放性的问题，通过这些问题来引发对方思考并试探对方，从 而占据谈判的主动，因为提问的人在心理上占据着较大的优势，并且回答问题的 人往往会被问题‎‎所左右， 供应商谈判人员从对方的反应与回答中获取自己对谈判 有利的信息。问题一定要精炼，注意提出时机及提出方式的选择，如在对方不耐烦与疲惫的情 况下，可以通过开放性的问题来试探对方的底线～如对于某个收费条款在久谈不 决的情况下，就可以试探性的问对方“除了这个解决方法(指对方提出的条件) 之外，您认为还有没有别的解决方法,” “假如我方要变更这个条款(这个条款 我方肯定不接受) ～增加别的条款内容可以吗,”等“如果……怎样,”的问题， 可心得到重要资讯，找出双赢方案，并可以有无限的机会～ 有时面对对方的紧逼，可以明言“我们公司只能做到这一步～， ”“我就这么多” 等， 可以帮助供应商测出买方的需求， 并可刺激双方的想像力， 发现很多的选择～ 第十一法: 笑里藏刀 要领: 麻痹对方，让对方放松警惕～ 运作环境与技巧: 创造轻松的谈判环境，并让对手充分放松是取得谈判成功的有效方法，如在谈判 桌上套近乎、拉家常，寻找对方感兴趣的话题(不要谈及工作) ，如适时的恭维、 称赞、和表现出羡慕敬仰的表情，都会让对方放松警惕 利用轻松的环境，减低对方的对立意识，达成较理想的谈判目标;如在轻松的环 境下， 对方对你提出的要求不会有太大的抵触情绪; 有时也可表达出我方的不满， 甚至可以指责对方的诚意～让对方有“内疚感” ;适当的示弱也能使对方错估你 的能力与底线，为自己争取更优惠创造条件～第十二法: 反客为主 要领: 占据谈判的主动，使自己在无形中成为谈判的主导者～ 运作环境与技巧: KA 谈判人员的强势是不仅来源于 KA 的实力支持，也来源于对于谈判环境与节 奏的控制，如 KA 拥有比供应商更充分市场与消费者的信息;能对供应商需求较 好的把握;谈判在 KA 确定的环境下展开;对谈判的期限有控制权;可单方面废 止合作，占合同签署方面中占有优势;在 KA 运作的知识结构会比供应商的谈判 人员强。在谈判中减低 KA 方的谈判主动或占据主动，使自己成为谈判的主导者，如变更 谈判场所;让对方能站在我方立场上考虑问题;以要求来影响对方的谈判心理: “我们需要你们现在决定” ;以语速与内容影响对方，反复调整谈判的节奏并摧 拉对方心理防线;以丰富的学识，充足的准备，让对方认同甚至佩服你 4、僵持阶段——纹丝不动 第十三法: 借尸还魂 要领: 虚拟上级或其他部门人员的行为与意思来达到目的。运作环境与技巧: 在 KA 谈判的过程中，双方各自坚持立场不退让就很难达成共识;在这种僵持之 下，要让对手认可你的谈判条件就是你谈判的底线，这就需要用他人的来证明， 如对于某些与销售无关的费用压缩说是财务部门的要求， 自己没有办法只有遵照 执行;对于超出合同以外的收费及收费标准要假借领导之口来拒绝 KA 方，如可 以这么说: “这个条件有点棘手， 非经我们公司领导批准不可” 在得到允许之后， 。出去溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方 1 5 分钟后再打回来)。回来 后一脸严肃地说: “他们在考虑，估计是不行。”过了 15 分钟(电话过来了，我 们接起电话: “噢，噢，明白了。”然后拉下脸和对方说: “这个条件我们的确无 法接受，这是最后的讨论结果” 。第十四法: 拖泥带水 要领: 对方谈判不能达成一致并且差距较大时，一“拖”了之 运作环境与技巧: 如果双方表达的谈判条件差距较大， 在没有更好的方法之前， 可以使用 “拖” 法， 这时不要太在意对方“最后期限”——“时间有限,快做决定”“到明天你们一 、 定要给予答复” ;也不要太理会对方的恐吓之言——“你们还不签合同，就要被 下柜了”“这次合同签不了，今年的合同就不签了”“不签合同，就结不到款” 、 、 对于“拖”法的应用要在衡量双方需求、理解谈判内容、估量行为后果的情况下 进行， 相应的首先要明确，合同谈判成功与否与谈判进程，不仅我方有压力，对方也有 压力; 其次， 在我方根本不能接受对方出的合同条件时， 多谈是无意义的， 只要不影响双方生意运作，不妨拖之;再次，拖刀计也可巩固我方建议的真实、 合理性，消磨对方斗志，降低其谈判条件。如在一轮谈判后，不要做出保证，也 不要在任何认可书上签字——“你提的这些条件过于苛刻，我得和我的老板谈 谈” 。 5、破局阶段——柳暗花明 第十五法: 适可而止 要领: 适时的中止谈判，重新调整谈判目标与谈判方法。运作环境与技巧: 在谈判过程中要做好暂时中止谈判准备，随时作好谈判中止的准备，这可能是我 方提出，也可能是对方提出;谈判中仍存在较大的分歧，也要暂时中止谈判～暂 时中止谈判需要理由，如充分考虑对方的建议或公司开会审议等;避免妄下言论 利用暂止谈判的时间，与同事洽商，并调整好下阶段谈判策略、目标、方法;消 化以往的谈判内容;了解对方的意图;有时间引进新资讯，给双方时间去想新点 子或重新包装;冷却情绪，并可以重新调整团队，更换公司内部负责层面与更换 谈判人员;使下面的谈判能从共识重新开始;适时的引入一些小让步，让谈判得 以成功;表明 KA 方条件太过苛刻，迫使 KA 方条件下降～ 第十六法: 关门推月 要领: 确定新的谈判对手 运作环境与技巧: 如果因为谈判员的原因，或通过多次谈判仍在众多重要问题上未达成协议～这时 就需要提出组建更高层级的谈判，可能会起到柳暗花明的效果。如果 KA 谈判员 从中阻挠，即可通过部门公函的形式来达到会面效果。在与高层进行谈判会有诸多好处，但也注意事先准备、规划好: 和高层谈判的好 处在于: 高层通常不知细节也没准备好、喜欢更宏观的解释而有更多让步、倾向 “不为小事浪费昂贵时间、 倾向从权术角度而非营业角度解决问题并喜欢卖弄决 定权; 但同时要特别要注意: 谈判人员级别要对等 2、 1、 不可做出明显的让步 3、 因为回旋余地较小，要保证对方可接受程度的条件 6、结束阶段——再接再厉 第十七法: 抱圆守正 要领: 谈判快要结束，这时不能放松警惕，要保持谈判结果到最后。运作环境与技巧: 谈判快要结束时， 要提防 KA 谈判人员在最后的时间提出一个在正式谈判中你不 可能答应的条件，这时你看关合同条款已经基本谈妥，多会放松警惕时，采购多 半会提出一个在正式谈判中你不可能答应的条件说: “只要满足了这个条款，就 可以结束谈判了，不然……” 这个时刻不要为对方的话语所动，片刻坚持，就会换来最后的胜利，这个时候， 你可以明确表示: “已谈妥的条款已经是最低了，如果还要附加条款，肯定只能 是推倒重来了～ “我已尽全力来争取这些合同条款让步，不能再有让步了” ” 。第十八法: 善始善终 要领: 转化谈判结果～继续发挥，为来年合同谈判打下基础! 运作环境与技巧: 谈判结束了，一定要认真检核签订的合同内容与谈判内容一致，要把谈判结果变 成劳动果实——合同文字; 不要轻易认定签订的合同内容一定会与你们谈判的内 容一致～要提防对方可能会故意写错条款的行为，对方被发现后可能会是一句轻 描淡写的话“写错了” ;一定要注意将合同与记录的内容一一对照与核对～ 即使合同已经签署完毕，但也要为来年的合同谈判与签订作下准备，如: 对合同 费用与合同执行的堪忧、对本年度经营利润担忧等，并一再强调这是有史以来公 司谈判最不利的合同等，至于为何要这样做，我不说你也应明白的～ 篇二: KA年度合同谈判应对技巧培训K A 年 度 合 同谈 判 应 对 技 巧在与 KA 卖场合作的过程中，每一项活动都可称作是一次谈判， 如促销活动谈判、新品进场谈判、陈列调整谈判等，但是相对于我们 与 KA 年度合同谈判来说，单一的合作谈判只是年度合同谈判的一种 延伸;因此，我们与 KA 的合作重中之重在于年度合同的谈判。与 KA 的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大 比拼，当然谈判离不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强 弱，并影响着谈判者的心态，同样，策略将决定谈判的目标，并使谈 判工作有的放矢，但在实力与策略之外，我们也要强化我们的谈判战 术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得会愈好～ 年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财 务利润的关系往来与利益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码 数量到新产品推进、从此费用到彼费用，我们都面临着一个接一的难 题，卖场在大多数谈判中处于强势地位，也常常会在谈判桌上提出很 多苛刻要求，既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利 益。因此除了实力与策略之外，适用的谈判技巧是必不可少的。具体来讲，KA 年度合同谈判就是与不同沟通风格的 KA 总部采购 人员在不同谈判阶段就不同 KA 合同条款进行博弈的过程～因此，下 面将着重阐述合同谈判中应对技巧， 针对性阐述如何掌握不同采购人 员的沟通风格、明晰不同 KA 年度合同条款的实质内容、把控不同 KA 谈判阶段的谈判技巧，通过这 KA 年度合同谈判效果与结果上起到较种技巧的操练与提升，也能对我们团队 在 大地帮助～ 一、了解 KA 谈判(采购)人员 谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为， 不管双方实力差距有 多大，当强与弱的双方还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及 的一方带来了机会，因此。快速了解你的谈判对手与谈判信息，如卖 场谈判人员性格取向如何，其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间 上的压力等，都会给接下来的谈判带来实质性的效果。 1、KA 采购人员人际沟通利益模型 我们将利益取向和沟通风格作为快速对 KA 谈判人员划分的依 据， 并根据利益取向和沟通风格两个维度将 KA 采购人员进行分类后， 有选择性的开展谈判工作。1) KA 采购人员人际沟通利益取向 a)物质利益取向: 特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换 条件带来的利益; b)精神利益取向: 指通过采购谈判为 KA 谋取正常渠道利润而获得的 采购工作业绩;包括因为采购职位原因而获得的个人优越感;以及因 为采购工作而积累的个人职业资历; 2) KA 采购人员人际沟通风格区别a) 对抗沟通风格: 开展 KA 谈判时有意或无意制造双方不平等交谈的 基础、氛围和环境; b)合作沟通风格: 开展 KA 谈判时努力谋求和创造双方平等交谈的基 础、氛围和环境 3) KA 采购人员人际沟通利益模型 我们可以简单的把 KA 采购人员沟通利益模型分为以下 4 类: a)饿狼型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向物质利益 b)狐狸型 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 c)野马型 d)家犬型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向精神利益 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 2、不同沟通利益模型的不同应对方法 1)饿狼型——利诱 A、典型性格表现: a)咄咄逼人——他们会以权势地位自居、对于谈判条件不给对方考虑 时间 b)没耐心——易烦燥、情绪化、先说再想 c)不会顾及别人——自负、不注重别人感受 d)对个人利益看重——为实际不正当利益常会提出一些让厂商无法 接受的条件或抓住一个问题纠缠 e)直接表达渴望的利益——丰富的肢体语言—易懂、言谈中会出现 “上级要求、比较难做”等话语 这类人其他性格表现在: 有概括性思维、开放性性格注意倾听并提 问、对细节的注意、有很多想法、喜欢新事物/新概念、充满活力、热 情的、有创造力的、缺乏自律、喜欢征服与高高在上的感觉、话语犀利 B、与此类型的人谈判技巧 a)用“大方向”吸引他们的兴趣，坚持谈判条件的原则性 b)利用时间和沉默得到让步，时刻保持微笑并细心倾听 c)一旦得到让步，快速结束，并尽可能将协议白纸黑字并追踪 d)如果他们反目—保持冷静，最终他们还是会冷静下来或寻求另外的 解决办法，下次他们会做的更加合情合理 e)即使他们施压，不要过快做出反应，也不要太过于认真，此时维持好 的交谈关系是最重要的 f)谈判时加入私人成份，表明公司条件不能让步或不能接受对方条 件，但话语中要隐性许诺“好处” g)谈判时注意细节的“表演”，表情应丰富 h)可直言下次非正式会面的邀请 2)狐狸型——探需 A、典型性格表现: a)和善，愿意与人交往——和善，愿意与人交往、对人感兴趣、善 解人意、善于团队合作 b)很在意面子——喜欢对方恭维、刻意或有意抬高自己 c)善于利用关系——政治性辩论思维、善于令人产生共鸣 d)表达含糊，模棱两可——交流中先以倾听为主，了解对方喜好与 需求，但交谈比较主动 e)很难发现真实需求——对于厂商的要求，不直接拒绝，只是用 竞品谈判结果来对比，表达内心想法 这类人其它性格表现在: 原则性不强、不坚定、喜欢交际、敏感、人 脉较好，其他人评价较高、善于利用及拉拢关系、较为友善、好合作、 概括性思维、交谈中比较主动、话语平和、对客户与市场知道较多 B、与此类型的人谈判技巧 a)友善，保持轻松 b)有很多讨论时间 c)这是一个相互平等的谈判—不要试图去主导 d)进行全面的记录，以便你清楚的了解采购的情况 e)当采购让步时，确保不要表现出兴奋 f)他们擅于解读你的肢体语言—所以留意发出你真正意图的信号 g)不要轻易透露我方想法，不要让对方了解太多，谈判中以倾听为主 h)注意对方细节表现，力求发现对方需求 i)以朋友的身份去交流 j)直言下次非正式会面的邀请或为下次邀请打伏笔 3)野马型——威逼 A、典型性格表现: a)为 KA 着想——事业心或工作表现欲较强、个人较正直 b)征服欲强烈——以事实争辩或以气势压人、专横独断、控制欲强、 不愿浪费时 c)主要依靠经验——谈判前事先设定结果并且不轻易改变、谈判时 多借助经验、谈判准备充分 d)喜欢折磨人——可能太快结束、不注重别人感受 e)直来直去——喜欢开门见山直接导入合同条款 f)不易受人影响——原则性强、结果为导向、有清楚的方向 这类人其他性格表现在: 逻辑思维性强，思路清晰、原则性较强、 喜欢凡事都做出成绩来、成本意识高、多独立思考、表达直率、不注 意倾听、容易反目、对客户与市场知道较多、有较强的目的性，不惜 代价去赢 B、与此类型的人谈判技巧 a)确保你所在退让不超过你的底线 b)保证强调你所有退让人价值—得到应有回报 c)不要把你所有的交易变量与价格联系 d)对压力不要有反应 e)为探究他们的情况问许多问题—他们可能会相当直接的回答你 f)利用时间和沉默—你可能得到让步 h)他们会以权势地位自居—以对等实力、较平和的心态来与他们谈判 i)不轻易让步 j)以其他 KA 谈判结果来动摇他(甚至是杜撰的数据) k)价码谈判时是高开低走，小幅度下降，确保已尽你个人最大能力 l)对于不能接受的条件，可以通过其他假设条件，将其从固定的思维 模式中引开。m)如果某处条件不能达成，可以要求其降低已谈成的条件，并正视你 的困难而降低要求～ 4)家犬型——赢取尊重 A、典型性格表现: a)非常讲原则——安静但有思想、守信 b)采购工作专业——擅长谈判、对人性比较了解、会挑毛病、城 府较深、谈判前准备充分 c)善于用数据说话——喜欢信息和架构、数据为导向、不喜欢争 辩(但尊重事实)、细致、谨慎的、有耐心的 d)注意沟通方式——不喜欢太情绪化 e)时刻以 KA 利益为重——喜欢可靠和稳定、很难了解 f)很难改变想法——顽固、钻牛角尖 这类人其他性格表现在: 原则性强、顽固坚定、事业心强，喜欢他 人恭维，不喜欢交际，其他厂商评价不好、注重证据与数据、城府较 深、逻辑性强、注重细节、比较有耐心、有时不能分出重点/优次序 B、与此类型的人谈判技巧 a)以事实为依据，以数据作为支持作为谈判基础有组织，有条理 的进行 b)谈判中不要陷入沉默，也不要匆促行事 c)期望谈判能拖延成几次会议 d)深入细节——做好准备，并注重谈判时细节的把握 e)拿你的优势与其它人相比较，但不要被他提供的信息干扰～ f)从行为与言语中体现对其佩服、尊重与羡慕，“把他当成成功 人士与你学习的目标” g)不要轻言承诺与预期销量 h)价码谈判时尽可能接近真实条件，并尽量不降低价码 二、KA 谈判之合同条款谈判应对 同 KA 系统在贸易条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供 应商支付的费用率水平是有固定期望的，对于供应商来说，与 KA 的 合同条款谈判包括: 1)采购产品: 质量、品种、规格和包装等;有时会涉及到产品“超 市特供”，抑或是帮超市 OEM(贴牌)。2)采购数量: 采购总量和采购批量(最高及最低订货量)等; 3)送货: 交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收 方式以及送货产品的保质期等; 4)陈列: 陈列位置、陈列面积和陈列形式等; 5)促销: 促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费 用承担等; 6)价格及价格折扣优惠: 新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、 单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提 前付款折扣等; 7)付款条件: 付款期限、付款方式等; 8)售后服务: 包换、包退等; 9)各种费用: 进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销 费和广告等; 10)退货: 退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量 和退货费用分摊等; 11)保底销售量: 每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理 办法等; 在以上合同条款明细中，有些是 KA 系统规定，是很难有谈判余 地的，而有些则由于各区域差异较大，需要谈判人员灵活掌握，这些 就是我们的谈判人员要在谈判桌上努力争取的 1、价格条款 1)供价 谈判立场: KA 方: 希望得到最优惠的价格(全国或区域内); 我方: 希望统一各 KA 的价格，杜绝区域价差与系统价差。谈判策略: 应调整政策，使价格一致化、透明化。可以用无条件返利等要求统一按公司既定的价格政策执行并规避其 它类似要求，如现在 KA 都会有无条件返利要求，公司可以将供 KA 底价 提高 2%，并与所有 KA 都签署 2%的无条件返利。拒绝不同订货量的价格优惠，坚持提供的价格是最优惠的价格。谈判方法: a)制定统一的 KA 供货价格表。例: b)以经销商的批发价作为供给 KA 系统的底价 c)根据各 KA 系统无条件返利比率情况，确定表面供货价格(将 KA 无 条件返利扣减后的供货价格要等于供应底价) d)在谈判时如果 KA 要增加无条件返利，则需同时增加供货价格，此 态度可与 KA 采购明说2)价格变动要求 谈判立场: KA 方: 希望借此条款规避产品涨价风险 我方: 希望能根据原材料上涨及市场变化情况自主调整价格 谈判策略: a)重申价格变动自主权，无需 KA 方同意才能变动价格～但要提前 通知并督促对方调整价格。b)变动价格时间提前通知时间不能太长，以提前 15 天或一个月通 知 KA 方为宜 c)各区域应当根据公司要求加强规划价格调整的计划时间， 确保有 充足时间通知 KA 方 d)实际操作中应确保 KA 方在调整了采购价格后，安排送货，开具 增值税发票，若对方订单上未调整价格，应先通知对方，等收到新价格 订单后方能安排送货。 2、返利条款 返利条款有无条件返利与有条件返利，相对来讲，可以将有条件返 利签高一点，但一定要压低无条件返利 1)无条件返利 谈判立场: KA 方: 希望借此条款来补充毛利 我方: 希望能减少此类不产生实际价值的条款 谈判策略: a)应尽力规避无条件返利条款，如果 KA 方强加，则可与供货价格 捆绑在一起进行洽谈 b)若产品销售毛利较高，应以此作为对付 KA 返利的武器，因为这 会比其他产品综合的销售毛利更高 c)如果 KA 方抱怨产品销量低(和竞品排名第一、第二比较)，来 增加返利，我们则应从 SKU(条码)总数，毛利贡献率、货架单位面 积内产生的价值等予以反驳。(此法也可运用至所有收费的项目中去) 有条件返利应尽量提高销售目标，KA 方可能会照搬以往合同上的基 数，我们则应参照上一年度销售情况来合理解决，原则上随着销量的上 升，有条件返利的基数可能会同比例上升 此条款实际反映了 KA 对我们产品销量的贡献与支持程度 (越高越好) 返利条件多以销售比率出现，这适合于销量较小与一般的系统，但 对于销量巨大的系统，可以协商以支付相应的具体金额来取消返利 2)有条件返利 谈判立场: KA 方: 希望借此条款来对成长性产品收取更多的毛利 我方: 希望换取 KA 的支持，但控制支出的额度 谈判策略: a)设立返利条件不能太低，如全年实际预估销量在 200 万，在公司 大力投入广告及促销的计划下， 有条件返利的目标可设定在 350-400 万， 在公司投入广告与促销一般的情况下，有条件返利的目标可设定在 300-400 万 b)以此条款换取相关的收费项目，比如条码变更费用或一次或几次 促销支持(免费堆码、旺季促销活动优先安排) 3、费用条款 KA 费用可分为固定费用与变动费用， 如下表所示， 但合同谈判时， KA 谈判人员一般按不按此分类与供应商谈判，但了解此分类有助于 明晰各个费用的本质 费用类别 固定费 用 固定发 续签费等 生 新店赞助费、店面翻新费等 总店庆费、分店庆费、节庆费等 DM 费、TG 费等 变动发 促销人员管理费、货架陈列费、排面费、信息费 生 等。变动费用 无条件返利、有条件返利等 新品让利费、促销让利费等 退货费、配送费、补损费等 开户费、转户费等 新品种开户费、新品进场费、条码更换费、合同 按涉及财务科目来分，则有产品类费用、赞助类费用、服务费用 等，合同谈判时，谈判人员一般按财务科目与供应商谈判: 1)产品类费用(进场费、新品费、单品费) 谈判立场: KA 方: 设置进入门槛并增加商业毛利 我方: 对于未进入的 KA 系统希望减少此项收费，达到低成本进入 KA 系统;对于已进入的 KA 系统希望保持或略微增加此项收费标准，达 到阻止竞争对手进入 KA 的机会。谈判策略: a)对于新的 KA 系统，应尽力减少此项收费，在与 KA 采购洽谈时， 可以将其与同一层次别的 KA 的较低的收费标准作为参照，或强调品牌 影响力、号召力以及拿出同区域别的 KA 系统的销量; b)在费用支出方式上想办法，如用产品抵进场费、用终端支持来减 免进场费等 c)可将此类费用与产品数量上限打包谈，如 30 个 SKU(条码)全新 进场总共收费是多少,如果产品销售量大则采用固定金额支付，反之则 采用比例支付 d)年度协议谈判时，对于已进入 KA 的 SKU(条码)因销量问题，应 与 KA 采购协商进行 SKU(条码)更换，在 SKU(条码)总量保持不变的 情况下应避免交纳费用 e)对于协议执行过程中 SKU(条码)更换，即便是不能避免交纳费 用，也不能按新品进场交纳费用，可采取交纳条码更换费或条码录入费 用等解决2)赞助类费用(新店赞助费、老店翻修、节庆费、店庆费、特色活 动费) 谈判立场: KA 方: 纯粹为增加商业毛利而强加给厂商的条款，希望越多越好 我方: 这些是不产生任何价值的费用，要尽量减少此类收费 谈判策略: a)以上类似费用与产品销售无直接关系，要尽量避免或减少，如: 减少节庆的次数、老店翻修费、新店费的赞助标准 b)此项收费要与 KA 的促销支持合并考虑，即在费用固定的情况下 要 KA 提供相应的服务支持，如新店开张的免费 DM 与堆头 3)服务类费用(数据共享费、咨询费、品类管理费) 谈判立场: KA 方: 有偿的提供信息，希望厂商有此需求 我方: 尽量规避，如不能规避则要求交纳此笔费用时要得到相应的回 报 谈判策略: a)应尽量规避此种收费: 不需要这种服务——公司有专业的信息调 查与收集部门 b)如不能规避则要求 KA 方服务内容具体: 获得什么信息、何时获 得、多久传递一次、深入到怎样层次等 c)跟踪落实服务质量并记录，作为来年谈判依据 4、促销类条款 1) 谈判立场: KA 方: 确保厂商在促销活动方面的投入，增加厂商总的促销支出与 单次/项收费标准。我方: 要求 KA 提供相应的促销支持，应明确收费种类与金额，并减 少单次支出 2) 谈判策略: a)一份好的合同条款，促销费用应占到总费用的 60-75%以上，谈 判时保持充分的创造性和灵活性 b)尽力将无条件返利或类似无条件返利的条款转化到促销费用部 分 c) 有费用支出就要求 KA 方给予相应的支持 d)分权管理的 KA(门店有较大的自主权)，表现方式为: 仅规定 每次促销的费用，如堆头 2017 元/次/店，DM1500 元/次等 e)应将上年的实际促销费用统计出来，比较今年的促销费，如果合 算就折算成全年销售额的百分比 f)以全部促销支出金额的多少或全部促销支出金额所占销售比率， 来降低单次收费标准 g)集权管理的 KA(总部统一运作),表现方式为: 全年促销费固定 为 10--40 万元或全年销售额的 5%--8%等 h)要依据我们的品项规模和实际促销费用来选择是否选用百分比 还是绝对金额 i)如果是按比率执行，比率不能直接折入供应价 j)要求 KA 提供相应的服务，如多少次整个系统的堆头或平均每个 店提供多少次堆头(时间必须由我们自主选择) 5、后勤类条款 1)后勤条款 谈判立场: KA 方: 希望通过此来赚取相应的商业毛利或减低经营成本与风险。我方: 希望 KA 提供相对宽松的后勤条款来降低经营与配送成本。谈判策略: a)最少订货量 b)说服 KA 减少频繁下订单、收货、补货的成本，也是降低 KA 的运 营成本 c)为维持价格的稳定，尽可能不采取不同订货量的价格优惠(即无 论单次下多少量价格均不能优惠) d)如 KA 不同意设置最低订货量，则应将送货周期(时间)延长， 以迫使 KA 在订货时加大订货量 e)如对方接受最低订货量， 可根据历史的销售数据或其他同级别系 统估算一周至二周的销量， 再加上送货周期的库存量来核算最少订单 量 f)配货中心(DC)补贴费 g)如果 KA 各门店可由经销商或联销商配送，则应尽量规避此费用 h)若经销商、联销商不能配送或配送成本过高，可以设置此条款， 但应合理，否则又是变相的返利，一般此费用要低于我方直接配送到 各门店的费用。i)如果以前 KA 配送中出现缺货或断货情况，可以此拒不接受或降 低此条款，并要强调实施过程中应当享受到良好的补货服务 j)送货时间 应按实际的运输能力承诺送货时间并尽量争取长一点的配送时间 结合最小订货量，对于不执行最低订单量的送货时间要长一些 对运输确实有困难的区域应说服 KA 适当增加时间并单列 k)残损与退货 尽量避免退货， 因为这样会增加不增值的工作量并影响我方的财销 售数据 在不退货的前提下， 可以对于部分商品实施残损补贴， 如散装系列; 对于袋装产品可以用换货方式来解决 如果 KA 坚持要退货条款，则我方在取消残损补贴的同时要坚持 KA 方开具退税证明 6、财务类条款 1)帐期 谈判立场: KA 方: 希望尽可能的延长厂商的结账期(应付账款)，以赚取更 多的财务毛利。我方: 为降低营运成本，尽可能的降低应收账款期限，与 KA 方是 绝对对立。谈判策略: a)帐期应追求合理性或同行平均水平之下。并尽可能的统一各系统 KA 的结账期 b)对于我方让利促销活动实施中销售的产品应实行交易完成后几 日内结款或相应缩短结账期 c)在合同执行过程中要及时、准确的对帐，严密监督客户的回款， 定期整理 KA 超期付款的事实并投诉。2)费用缴纳 谈判立场: KA 方: 希望将费用收取的主动权掌握在自己手上，并同时减少现 金流量。我方: 希望将费用缴纳的主动权掌握在我们自己手上，使应付与应 收款项尽可能清晰、明白，便于管理。谈判策略: a)尽量采用应付款与应收款分离的结算方式 b)要求 KA 提供费用明细以便与合同核对，有不正确的收费，则要 求 KA 更改。c)我方办事处及财务内部应加强对帐系统建立，做到每月对应收、 应付账款清理与管理工作，并形成文字操作程序。 三、KA 谈判之谈判过程应对 6 阶段 18 种方法 KA 谈判过程是指从谈判人员和 KA 谈判人员第一次接触直至谈判结 束并签署合作合同的过程， 在与 KA 的谈判过程中，谈判人员应具有的基本心态与行为习惯 1、心态: a)以达成一致为目标，找出对方能接受的方案 b)灵活地改变立场，保持灵活与合情合理，不到迫不得已不要与采 购反目 c)要有耐心，并要控制自身之情绪。保持冷静，轻松和理智，避免 显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情 d)避免主观意识 e)沉默是一种特效武器 f)不要轻言承诺与预期销量 g)不要在采购没兴趣的问题上停留太久 h)不要与采购交往的过于密切， 但要学会和谈判者私下协商并确保 机密 2、行为: a)与对方正式开始谈判时，要仔细准备让自己更加有条理 b)注意细节,包括你所准备的与你所说的一切，检查所有附件、规 格、图表，不论多熟悉 c)解读采购的肢体语言——确保你看出采购的心理变化 d)记录并总结，记录下所同意之要点，不作假设，澄清每一项同意 要点 e)追踪谈判过程—它可以使你有步骤的进行，如果谈判要展期进 行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容 除了以上的基本的心态与行为外， 对谈判过程全局的把控及适时的 运作适当的谈判方法，也会带来好的效果，从谈判过程上看，我们将 谈判过程分为 6 个阶级，不同的阶段有着不同的应对方 1、开始阶段——风起云涌 第一法: 以逸待劳 要领: 以足够的耐心去迎接与 KA 的谈判，开始时以诚恳的态度去倾听， 只听不说，用微笑来化解对方进攻，牢牢坚持自己的利益，提防自己 不要被对方影响与控制～ 运作环境与技巧: KA 方总想在第一时间内以优势压倒供应商的谈判代表，他们往往 会逆向反应第一次接触、会频频“发难”，这时 KA 谈判人员往往会 做出一些不礼貌的行为，如拒绝谈判人员的示好、拒绝品尝样品、让 谈判人员感到卑微感、让谈判人员在一开始的时候就把谈判条件摊 开、表示时间有限催促供应商快做决定、用断货和停止合作来威胁、 挑刺找茬～不断在制造事端等 这时我们谈判人员的心态与不急不忙的作风就可很好的化解对方 的攻式，对于谈判过程中对方的挑衅也要以很好的耐心来应对～即使 对方提出不可能的条件，也不必要在意与生气,那是对方想影响及控 制你的情绪～不过有时对方也会示好来麻痹你，但是无论对方做出何 种行为都要不为所动，要以逸待劳，要坚守自己的谈判策略与坚持自 己的利益。在进行谈判时，不要告诉他们太多，即使需要解释你的情况时， 也不要牵涉过多不必要的细节，对于采购的问题也不要轻易回答，因 为有些问题看似简单或不经意，但往往是以后 KA 方判断我们各方面 的主要依据～如家乐福的谈判员问: “你们沃尔玛的合同签了没有， 是谁去签的啊～”，对方问这个问题可能会想探寻竞争对手接受我们 的合同条款的程度，和现在谈判的人员能不能承担合同谈判的任务， 即“是不是有决定权的人”，因此对于 KA 有意或无意的问题，不要 为取悦对方而轻易回答～有时候可以不回答或明确表示“不知道”， 有些不便拒绝问题，也要在洞察对方意图后，给予 KA 方有利于谈判 结果的答案～ 2、防守阶段——处变不惊 第二法: 装聋卖哑 要领: 以迟钝的反映、有理有据地否定对方的数字与想法来消磨对方 士气，甚至要抵御对方的“示弱”与“共鸣” 运作环境与技巧: 在谈判中，由于谈判信息的不对称，往往一开始就会出现一边倒 的情况，我们除了在前期多准备与收集相关资料外，在谈判过程中， 也不可相信，比如: “你们产品的毛利远低于部门平均毛利”，即使 对方提供的数字也不要相信～ 同样，事物都具有两面性，知名品牌的产品销售毛利往往会比不 知名产品要低，只用销售毛利来衡量产品对 KA 的贡献是不全面的～ 这时，我们的谈判代表可以有理有据的驳斥，还可装作不懂的样子， 要求对方一而再，再而三的解释数据的来源与计算公式、甚至可以要 求对方解释要求——要求解释越多，理由就会越薄弱～ 有的时候，KA 方谈判代表也会用“示弱”与“共鸣”来影响我们 对谈判的期望值——“去年就是因为你们的合同， 老板特地点名批评 我，说你们的条款太低，害得我差点下岗～”、“即使你们做出这点 让步，我开出的条件也是所有同类产品合同中最优惠的了”、“别的 供应商有意见我都压住了，可上面都已经明确要求我一定要改变，今 年你们的合同肯定会特别关注， 你不要让我难做～ ”“今年先这样签， 执行时我会给你特殊政策，明年我再帮你调下去～” 这种话会比强 硬作法更有效。 我们的谈判代表却可以用示弱来让对手小看你，例如每个小环节 都装做不理解对手的意思让对手反复解释个明白，让对手烦躁、失去 耐心，使其认为在你身上再也捞不到油水第三法: 叶底藏花 要领: 谈判过程中不断的掩藏我方意图，把握对谈判空间的控制; 运作环境与技巧: 在谈判初始，应鼓动对方先开价，由对方表达意见与想法，把对 方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的想法～在以后的谈判 过程中， 谈判代表都要注意自己提出的条件与建议应该和自己的谈判 底线保持相应的差距，这也就是留有谈判空间(不过不要太过份)～ 如: 在新进场谈判时，公司在制定价格上就预计了 3%的无条件返利， 但你和 KA 谈判人员谈到此条款时，最开始要坚守 1%的建议(坚守理 由是商品销售毛利大)，那么就会有 2%的预留谈判空间，可以利用 这个空间来增加你谈判的分量并可要求 KA 方提供相应的支持与让 步～当然，提出的条件与建议应该也是合情合理并有相关的事实与数 据支持，否则让对方察觉后会不断的压榨你的“水分”，反倒会使谈 判难度加大～ 有时，面对强势的谈判对手，他可能会开门见山的说: “我不爱 谈判，你的底限是多少,”，这时更应该强调你提供的商品毛利空间 或服务的价值～ 也有时对方会提供一些你不需要的或他不能左右的需 求与服务，如采购说上面要重点关注你公司的产品，将给最好的位置 给公司等等，这‎‎不过是对方的诱敌之招，谈判代表不要信以为真，更 不要泄露了你的底限。在谈判中面对 KA 谈判人员的步步紧逼， 我方要注意时时掩藏自己 的意图，不要对已方情况(包括公司情况与市场情况)进行太多的描 述与解释，不要让对方从你的话语中掌握太多不利的信息，这样才可 以更好的控制谈判的进程～ (如谈判空间的隐藏，如可让步条款与不 可让步条款的隐藏等～)第四法: 唇齿相接 要领: 以合同为一个整体来洽谈，注意将各个条款有机的结合起来， 不要单个同意某项条款，不要被对方从单个条款上各个击破; 运作环境与技巧: 在 KA 合同中有许多种类繁多条款项目，这即是 KA 方增加收费的 办法，也是实现谈判中“化整为零”的手段。往往会把大批量的收费 隐藏在每一个小条款中，让供应商代表不知不觉被蚕食～ 而在合同谈判时，KA 方谈判人员总是“累积小的让步、分开小项 目谈”逐个条款与供应商代表洽谈， 在每个条款中都会争取让供应商 做出最大的让步，而一旦供应商让步则会记录下来～在谈及以后的条 款时，又不允许变更所谓“已确定条款”～ 所以谈判代表在洽谈时，应注意合同条款的整体性与连接性，不 要被对方从单个条款上各个击破，谈判时要注意记录，不要遗漏了你 的重点，记录下你和对手关心的事。——如果对方不在相应的条款上 给予确定，那我们就不应在该条款上最终让步～例如将无条件返利条 款与供应价格结合起来，如将最少订货量条款与配送周期结合起来 等，如在提交价格表时，就要表明“这个价格表是在我们去年合作基 础上制定的，是在 KA 系统供价中最低的(其实是所有 KA 都一样—— 都是最低的)，不过这个价格也是建立在去年收费标准上”，在进一 步谈判时，如果对方要增加无条件返利，就要和价格表挂钩了: “您 如果要增加这个标准，为了价格统一与协调，我们不得不变更供货价 了～”(重新来讨论价格以及政策的运作是 KA 谈判中的利器，可以 阻隔对方很多意图，即可显示你已无可退让又可让对方适可而止～不 要怕返悔已答应的事， 只有最后的签字才算定案， 前面的协商都可变)第五法: 锱铢必较(吹毛求疵) 要领: 几乎所有谈判双方都会有让步，但对于让步却要慎重行事。运作环境与技巧: 不要轻易地让步， 记住“我会考虑”也是一种让步～ 有时对方会说 “你必须给更好的条件”，这时除非买方明确说出原因，不要轻易让 步～ 一再强调这是让步的不可能性或困难性，或反复强调已做出了最 大幅度的让步～ 不怕说“不”， 说足了次数， 对方会知道你是认真的， 坚持下去， 即使让步也要让对方感觉到你的每一次退让都是他艰难的 胜利。在让步时要注意让步节奏: 让步应在谈判中期或后期中做出，不能在谈判开始后就贸然做出， 不要增加对手对于谈判的预期，并让对手觉得你的让步是来之不易; 让步时要注意让步幅度，最好的让步是先大后小法，这比等额下降 法与先小后大法要好～先大后小法可以降低 KA 谈判人员压榨你的兴 趣，如让步三次，总让步 9 元，理想的让步是 5 元、3 元、1 元，这 比让步 3 元、3 元、3 元及让步 1 元、3 元、5 元要强。让步时要强调你的附加价值，当对手提出许多要求时，你应选择其 中一个容易的，在不断反复强调你只能做到这些了，把这些让步都包 装起来～降价幅度过大会让对方察觉其中的水分，导致对方大幅度的 提高条件，并容易贬低让步的价值; 让步应在考虑再三后做出，不能在对方提出要求后立即做出，不然 会让对手感觉还有太大的空间迫使你让步，并激发对方的斗志; 让步应是选择性的并附有条件，不要被动到只单纯做出让步，要坚 持让步是相互的，只有有条件的让步才是有意义的，对方也可能会有 大让步，并且这种让步才会让对手重视～; 投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定要说 “我无法承担”。(因为本来他是无理的) 在谈判过程中， 方谈判人员总会有源源不绝的要求提出， KA 有时， 为了阻止对方进一步的提要求，要把已经做出的让步提出来，除了不 断重复“我们已经做出了很大的让步”“这个合同谈判， 我方已经做 出了最大幅度的让步” 外，还可以提出“既然如此，您如果一定要 是要增加这个要求， 我们不得不重新谈这个 (以前已谈好) 条款了”。 第六法: 针锋相对 要领: 交换是谈判的精髓～所有的让步都要有相应的回报 运作环境与技巧: 面对 KA 的层层紧逼， 如果确实无法“幸免”， 也要把 KA 拖下水; 对于 KA 提出的要求，如果很难说服对方、很难拒绝，则应相应的提 出相对等的有利于我方一个要求作为交换条件。并且不要轻易在没有 获得对方的回报承诺前做出让步! 每让一步都要得到相应回报尽可能等价交换，这种让步最好不是 固定的，并且要强调双方所作出让步价值的对等性，当然这个条件是 关联性，如对方要设置一个新的收费项目，在经过多次努力后仍不能 说服对方取消此条款，则可以要求 KA 方在支付费用的基础上给予相 应的服务与支持，如免费做一个终端广告、免费做一次 DM 等;第七法: 偷梁换柱 要领: 转换争论角度，从有利于对方的角度去看待同一个问题。运作环境与技巧: KA 合同谈判中， KA 多会从“短处”的角度来攻击供应商， 以达到 施压目的，找到你的弱点让你让步;无视你的长处;并拿你的短处和 他人的长处比;忽视你提供产品与服务的其他价值 此时，我们应转换可指责的不足，从“长处”引导对方来从另一 个角度去看待同一个问题。KA 方谈判人员指责我们产品销量不高， 如 我方谈判人员则可以从产品对 KA 内单位面积的贡献率、商品销售毛 利高与进场单品少等方面来引导及与说服对方，同理，若 KA 方指责 我方产品毛利低，我方则可以从市场占有率大、销量大、品牌号召力 强与能吸引消费者等方面来引导与说服对方。第八法: 置身事外 要领: 在多人谈判中，要不为对方多人表演所影响，始终坚持我方 立场～ 运作环境与技巧: 在谈判理论上，谈判对手越少达成协议越快，而在与 KA 谈判中， 大多数也是一个 KA 谈判代表与供应商谈判，不过也有可能会出现多 个 KA 代表与一个供应商谈判的情况，如果出现对方有两个以上的谈 判人员参与谈判时，那么就要提防对方在谈判中扮演不同的角色了， 我们的谈判人员要学会身处其外，冷眼旁观。让对方尽情表演，并可 适时用红脸人的话语来反驳白脸人。不会使对方的表演扰乱你的心绪 进而动摇谈判目的。 3、进攻阶段——步步为营 第九法: 无中生有 要领: 学会指责，学会提要求，即使这些是不存在的、是无理的～ 运作环境与技巧: 面对强势的谈判对手，不论差距多大，既要学会抵御也要学会适 当的指责，如: 指责在以往的合同执行中 KA 方执行不利的情况，用 一些合理、真实的事例来佐证，也可用 KA 经营的常态问题或其他 KA 运作中的问题作为依据，如经常断货。并且要能提出具体的要求，甚至是无理的要求和一些令对方无法 做到的事。 一是挫败对手的斗志，二来使后面的不是让步的行为变成 让步。第十法: 抛砖引玉 要领: 引发对方思考并借以探寻对方所思所想与谈判标准与底线。运作环境与技巧: 首先确保准备许多开放性的问题，通过这些问题来引发对方思考 并试探对方，从而占据谈判的主动，因为提问的人在心理上占据着较 大的优势，并且回答问题的人往往会被问题所左右，谈判人员从对方 的反应与回答中获取自己对谈判有利的信息。问题一定要精炼，注意提出时机及提出方式的选择，如在对方不 耐烦与疲惫的情况下，可以通过开放性的问题来试探对方的底线～如 对于某个收费条款在久谈不决的情况下， 就可以试探性的问对方“除 了这个解决方法(指对方提出的条件)之外，您认为还有没有别的解 决方法,”“假如我方要变更这个条款 (这个条款我方肯定不接受) ～ 增加别的条款内容可以吗,”等“如果??怎样,”的问题， 可得到 重要资讯，找出双赢方案，并可以有无限的机会～ 有时面对对方的紧逼，可以明言“我们公司只能做到这一步～”， “我就这么多”等，可以帮助我们测出买方的需求，并可刺激双方的 想像力，发现很多的选择～第十一法: 笑里藏刀 要领: 麻痹对方，让对方放松警惕～ 运作环境与技巧: 创造轻松的谈判环境，并让对手充分放松是取得谈判成功的有效 方法，如在谈判桌上套近乎、拉家常，寻找对方感兴趣的话题(不要 谈及工作)，如适时的恭维、称赞、和表现出羡慕敬仰的表情，都会 让对方放松警惕 利用轻松的环境，减低对方的对立意识，达成较理想的谈判目标; 如在轻松的环境下，对方对你提出的要求不会有太大的抵触情绪;有 时也可表达出我方的不满，甚至可以指责对方的诚意～让对方有“内 疚感”;适当的示弱也能使对方错估你的能力与底线，为自己争取更 优惠创造条件～第十二法: 反客为主 要领: 占据谈判的主动，使自己在无形中成为谈判的主导者～ 运作环境与技巧: KA 谈判人员的强势是不仅来源于 KA 的实力支持，也来源于对于 谈判环境与节奏的控制，如 KA 拥有比供应商更充分市场与消费者的 信息;能对供应商需求较好的把握;谈判在 KA 确定的环境下展开; 对谈判的期限有控制权;可单方面废止合作，占合同签署方面中占有 优势;在 KA 运作的知识结构会比供应商的谈判人员强。在谈判中减低 KA 方的谈判主动或占据主动，使自己成为谈判的主 导者，如变更谈判场所;让对方能站在我方立场上考虑问题;以要求 来影响对方的谈判心理: “我们需要你们现在决定”;以语速与内容 影响对方， 反复调整谈判的节奏并摧拉对方心理防线; 以丰富的学识， 充足的准备，让对方认同甚至佩服你 4、僵持阶段——纹丝不动 第十三法: 借尸还魂 要领: 虚拟上级或其他部门人员的行为与意思来达到目的。运作环境与技巧: 在 KA 谈判的过程中， 双方各自坚持立场不退让就很难达成共识; 在这种僵持之下，要让对手认可你的谈判条件就是你谈判的底线，这 就需要用他人的来证明， 如对于某些与销售无关的费用压缩说是财务 部门的要求，自己没有办法只有遵照执行;对于超出合同以外的收费 及收费标准要假借领导之口来拒绝 KA 方，如可以这么说: “这个条 件有点棘手，非经我们公司领导批准不可”。在得到允许之后，出去 溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方 1 5 分钟后再打回 来)。回来后一脸严肃地说: “他们在考虑，估计是不行。”过了 15 分钟(电话过来了，我们接起电话: “噢，噢，明白了。”然后拉下 脸和对方说: “这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结 果” 。第十四法: 拖泥带水 要领: 对方谈判不能达成一致并且差距较大时，一“拖”了之 运作环境与技巧: 如果双方表达的谈判条件差距较大，在没有更好的方法之前，可 以使用“拖”法， 这时不要太在意对方“最后期限”——“时间有限, 快做决定”、“到明天你们一定要给予答复”;也不要太理会对方的 恐吓之言——“你们还不签合同，就要被下柜了”、“这次合同签不 了，今年的合同就不签了”、“不签合同，就结不到款” 对于“拖”法的应用要在衡量双方需求、理解谈判内容、估量行 为后果的情况下进行，首先要明确，合同谈判成功与否与谈判进程， 不仅我方有压力，对方也有相应的压力;其次，在我方根本不能接受 对方出的合同条件时，多谈是无意义的，只要不影响双方生意运作， 不妨拖之;再次，“拖”计也可巩固我方建议的真实、合理性，消磨 对方斗志，降低其谈判条件。如在一轮谈判后，不要做出保证，也不 要在任何认可书上签字——“你提的这些条件过于苛刻， 我得和我的 老板谈谈”。 5、破局阶段——柳暗花明 第十五法: 适可而止 要领: 适时的中止谈判，重新调整谈判目标与谈判方法。运作环境与技巧: 在谈判过程中要做好暂时中止谈判准备，随时作好谈判中止的准 备，这可能是我方提出，也可能是对方提出;谈判中仍存在较大的分 歧，也要暂时中止谈判～暂时中止谈判需要理由，如充分考虑对方的 建议或公司开会审议等;避免妄下言论 利用暂止谈判的时间，与同事洽商，并调整好下阶段谈判策略、 目标、方法;消化以往的谈判内容;了解对方的意图;有时间引进新 资讯，给双方时间去想新点子或重新梳理;冷却情绪，并可以重新调 整团队，更换公司内部负责层面与更换谈判人员;使下面的谈判能从 共识重新开始;适时的引入一些小让步，让谈判得以成功;表明 KA 方条件太过苛刻，迫使 KA 方条件下降～第十六法: 关门推月 要领: 确定新的谈判对手 运作环境与技巧: 如果因为谈判员的原因，或通过多次谈判仍在众多重要问题上未 达成协议～这时就需要提出组建更高层级的谈判，可能会起到柳暗花 明的效果。如果 KA 谈判员从中阻挠，即可通过部门公函的形式来达 到会面效果。 在与高层进行谈‎‎判会有诸多好处，但也注意事先准备、规划好: 和高层谈判的好处在于: 高层通常不知细节也没准备好、喜欢更宏观 的解释而有更多让步、倾向“不为小事浪费昂贵时间、倾向从权术角 度而非营业角度解决问题并喜欢卖弄决定权;但同时要特别要注意: 1、谈判人员级别要对等 2、不可做出明显的让步 3、因为回旋余地较 小，要保证对方可接受程度的条件 6、结束阶段——再接再厉 第十七法: 抱圆守正 要领: 谈判快要结束，这时不能放松警惕，要保持谈判结果到最后。运作环境与技巧: 谈判快要结束时， 要提防 KA 谈判人员在最后的时间提出一个在正 式谈判中你不可能答应的条件，这时你看到合同条款已经基本谈妥， 多会放松警惕时， 采购多半会提出一个在正式谈判中你不可能答应的 条件说: “只要满足了这个条款，就可以结束谈判了，不然??” 这个时刻不要为对方的话语所动，片刻坚持，就会换来最后的胜 利，这个时候，你可以明确表示: “已谈妥的条款已经是最低了，如 果还要附加条款，肯定只能是推倒重来了～” “我已尽全力来争取 这些合同条款让步，不能再有让步了”。第十八法: 善始善终 要领: 转化谈判结果～继续发挥，为来年合同谈判打下基础! 运作环境与技巧: 谈判结束了，一定要认真检核签订的合同内容与谈判内容一致， 要把谈判结果变成劳动果实——合同文字; 不要轻易认定签订的合同 内容一定会与你们谈判的内容一致～ 要提防对方可能会故意写错条款 的行为，对方被发现后可能会是一句轻描淡写的话“写错了” ;一 定要注意将合同与记录的内容一一对照与核对～ 即使合同已经签署完毕，但也要为来年的合同谈判与签订作下准 备，如: 对合同费用与合同执行的堪忧、对本年度经营利润担忧等， 并一再强调这是有史以来公司谈判最不利的合同等， 至于为何要这样 做，我不说你也应明白的～ 篇三: KA卖场谈判技巧KA 卖场进场谈判的技巧 KA 即 KeyAccount， 中文意为 重要客户 重点客户。重要客户、 重点客户。， 中文意为 重要客户、 对于企业来说 KA 卖场就是营业面积、 三方面的大终端。卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等 三方面的大终端。国际著名 零售商如沃而玛、 、麦德隆等， 或者区域性零售商，如上海华联、 零售商如沃而玛、C 4、麦德隆等， 或者区域性零售商，如上海华联、 北京华联，深圳万佳等， 卖场。北京华联，深圳万佳等，都是企业的 KA 卖场。如何快速进入 KA 卖场操作 1、寻找熟悉 KA 卖场操作的经销商通过与 、 卖场操作的经销商合作， 卖场销售， 熟悉 KA 卖场操作的经销商合作， 从而接经销商的道进入 KA 卖场销售， 是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。由于本身产 是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。品在品牌方面并不是十分强势，如果直接找卖场采购谈判进场的话， 品在品牌方面并不是十分强势，如果直接找卖场采购谈判进场的话，一 的话 方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者故意提高进场费用等问题。方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者故意提高进场费用等问题。另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解， 可能会耽误进场的 另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解， 时间。在这种情况下， 时间。在这种情况下，直接寻找熟悉 KA 卖场操作的经销商或者已经在 该卖场进行 该卖场进行其他品牌销售的经销商合作，可以避免其他品牌销售的经销商合作， 上述情况的出现，从 可以避免上述情况的出现， 而更快更有效地进入卖场销售。而更快更有效地进入卖场销售。 2、了解卖场的操作流程卖场操作流程是指从与卖场采购人员的谈判开 、 始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。一般情况下主要 始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。只有熟悉了 不同的工作的归属以及具体的操作流程， 才能更好地在卖场的操作中游 不同的工作的归属以及具体的操作流程， 才能更好地在卖场的操作中游 刃有余，使工作更加有效。刃有余，使工作更加有效。 3、熟悉卖场相关人员上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、财 、熟悉卖场相关人员上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、 务、仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余，那么与上 仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余， 述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系， 述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系，能让你获得 比竞争对手更加优惠的进场条件; 与财务主管打好关系， 可以能够结款， 比竞争对手更加优惠的进场条件; 与财务主管打好关系， 可以能够结款， 避免商场压款拖款的情况出现;与卖场主管打好关系， 避免商场压款拖款的情况出现;与卖场主管打好关系，则能让你在卖场 中拿到最佳的陈列位置， 容易掌握到其他品牌的销售情况等好处; 总之， 中拿到最佳的陈列位置， 容易掌握到其他品牌的销售情况等好处; 总之， 与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。 4、进入 KA 卖场的技巧一般进入 KA 的技巧有很多种，关键在于如何 、 的技巧有很多种， 思考和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动， 思考和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动，这样就能让你的产品顺 利进如 KA，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。的几种技巧: 进入 KA 的几种技巧: A、强企强势法 、 运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业， 运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业，他们有强大 的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列， 的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对 KA 的 谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。年代的中后期， 谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在 90 年代的中 有一个跨国食品集团公司，进入中国时，时间不常， 有一个跨国食品集团后期， 公司，进入中国时，时间不常，长驱直入地进入终 端 KA，他们就是采取的这种居高临下法，强势进攻中国大部分地区的 ，他们就是采取的这种居高临下法， KA 大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子，落地堆 大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子， 码的位子， 再和 KA 卖手谈判。卖手谈判。他们拿出合约， 让大卖场开价， 进场费， 码的位子， 他们拿出合约， 让大卖场开价， 进场费， 陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折， 陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有了重 金开道，他们一切是很顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好， 金开道，他们一切是很顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好，最佳的 位子， 使很多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁， 位子， 使很多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁， 他非常骄傲的对我说，这是我们的长期的投入战略， 他非常骄傲的对我说，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的 国外资金做后盾，就是有钱，我们在大卖场丢下了大把的人民币， 国外资金做后盾，就是有钱，我们在大卖场丢下了大把的人民币，却要 带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的， 带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的，但 在中国市场上确实有这样的强势进攻法。在中国市场上确实有这样的强势进攻法。强势进攻法 巨大的投入是抢时间占领的最 快途径。快途径。B、单一展示加压法 、 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场， 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个一 定是最大的，最有影响力的，企业要做好产品的展示，促销， 定是最大的，最有影响力的，企业要做好产品的展示，促销，集中力量 维护好这个卖场的产品形象，再通过其它渠道分销产品，提高销量， 维护好这个卖场的产品形象，再通过其它渠道分销产品，提高销量，这 样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你的产品的知名度上升时 大卖场与大卖场之间也有行业的竞争， 再去和其它的卖场谈判，很多问题会迎刃而解。再去和其它的卖场谈判，很多问题会迎刃而解。2017 年，有个中型的 食品企业，他们进入一个省会的市场， 食品企业，他们进入一个省会的市场，就只进了一家最具有影响了的 KA 大卖场，在那里做展示，搞促销等一系列市场活动，而其它几家卖 大卖场，在那里做展示，搞促销等一系列市场活动， 场他们却故意不进， 场他们却故意不进， 们却故意不进 因为做为产品同时进入几家卖场可是一笔不菲的资 金，而且不一定会收到预期的效果，所以这在营销战术上叫“集中火力 而且不一定会收到预期的效果，所以这在营销战术上叫 集中火力 猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。也就是要有效的长期占 猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占 领，并对其它竞争对手产生较大的影响。并对其 个中型企业在此大卖 场做活动，现场气氛它竞争对手产生较大的影响。有一次这 十分活跃，当时赢得很多消费者的好感， 场做活动，现场气氛十分活跃，当时赢得很多消费者的好感，而在这些 消费者这里， 却有几位是来这大卖场学习交流和了解行情的另外几家的 消费者这里， 老总，他们见此情景， 卖手， 老总，他们见此情景，纷纷回去问他们的 KA 卖手，为什么某产品不来 我们这里做活动啊?他们活动很热闹啊。采购员说这里没有货时， 我们这里做活动啊 他们活动很热闹啊。KA 采购员说这里没有货时， 他们活动很热闹啊 当 老总立刻下今， 要进此产品。这时其它的几家 KA 采购再也牛不起来了。采购再也牛不起来了。老总立刻下今， 要进此产品。该企业很顺利的进入了。该企业很顺利的进入了。C、曲线迂回 、 此方法为关系营销的其中一种。是比较常见的一种， 此方法为关系营销的其中一种。是比较常见的一种，和 KA 的卖手 套近呼，拉关系。卖手的工作特殊性和敏感性， 套近呼，拉关系。但是由于一般 KA 卖手的工作特殊性和敏感性，一 般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝，或者送个红包，都是行不通的。般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝，或者送个红包，都是行不通的。如 何用情感来沟通，我们来看以下的列子。这是一个真实的故事， 何用情感来沟通，我们来看以下的列子。这是一个真实的故事，有一个 规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新的产品， 规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新的产品，产品进 KA ，一直 被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都个个碰壁。被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都个个碰壁。因为 KA 的卖手是硬 软不吃， 度非常坚决，品种太多，没有货架，给钱都不行，邀请吃饭， 软不吃，态度非常坚决，品种太多，没有货架，给钱都不行，邀请吃饭， 送礼品全都拒之门外!最后不得不老板亲自出马。老板经过调查， 送礼品全都拒之门外 最后不得不老板亲自出马。老板经过调查，终于 最后不得不老板亲自出马 卖手的突破口， 找到了接近 KA 卖手的突破口， KA 卖手有一个非常优秀的上小学三 该 年级的女儿，从小酷爱书法，曾经还获的过省级比赛一等奖。年级的女儿，从小酷爱书法，曾经还获的过省级比赛一等奖。这个公司 于是决定在该学校举办一次”某某杯小学生书法大赛 ，可想而知， 于是决定在该学校举办一次 某某杯小学生书法大赛”，可想而知，比赛 某某杯小学生书法大赛 的冠军是谁了，又请出冠军的父亲，在现场向大家介绍 如何培养书法 的冠军是谁了，又请出冠军的父亲，在现场向大家介绍:如何 冠军的事迹， 这位冠军的父亲非常感动， 在主席台上簇拥着鲜花和掌培养书法 声， 冠军的事迹， 这位冠军的父亲非常感动， 在主席台上簇拥着鲜花和掌声， 此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久， 此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品悄悄地摆 在该卖场的货架上了。在该卖场的货架上了。D、由上而下法 、 这种方法要比较难用一点，要有很深的关系学， 这种方法要比较难用一点，要有很深的关系学，通过该 KA 的上级 主管部门的熟人引见，会少走很多弯路，但是产品和企业在市场上一定 主管部门的熟人引见，会少走很多弯路， 要有一定的竞争优势，不然既是进入了，销售不好不但会被请出场， 要有一定的竞争优势，不然既是进入了，销售不好不但会被请出场，还 会影响很多人脉关系，产生负面效应， 会影响很多人脉关系，产生负面效应，那么这对任何一方都是极其不利 的。有一个小企业，通过关系很顺利的进入 KA，要知道进入是开始， 有一个小企业， ，要知道进入是开始， 并不是万事大吉，没有久因为产品本身就没生命力，外加多种因素， 并不是万事大吉，没有久因为产品本身就没生命力，外加多种因素，很 快有被清理出场，最后因为这场生意，一对亲兄弟却反目为仇。快有被清理出场，最后因为这场生意，一对亲兄弟却反目为仇。 E、小店包围法 、 这种方法国内的一家食品企业已经用过，取的了很好的效果。这种方法国内的一家食品企业已经用过，取的了很好的效果。产品 进入区域市场， 策略鲜明， 直接做终端小店， 蔬导二批， 掌控一线市场， 进入区域市场， 策略鲜明， 直接做终端小店， 蔬导二批， 掌控一线市场， 他们提的口号是:庞大的 终端费用， 他们提的口号是 庞大的 KA 终端费用，我们拒绝进 KA”。其实他们是 。包围起来， 通过星罗其布的小店把 KA 包围起来，当企业的产品满世界都有的时 KA 也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端， 侯， 也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端， 做了 3000 多家小终端小店，开发了四十多个二批商，可就和大卖场较劲， 多家小终端小店，开发了四十多个二批商，可就和大卖场较劲，就是不 进，虽然大卖场的销量是可观的，但是个种个样的费用也是很高的，而 虽然大卖场的销量是可观的，但是个种个样的费用也是很高的， 小企业有急着做销量先放一放大卖场也是为尝不可的，但决不是不进 小企业有急着做销量先放一放大卖场也是为尝不可的，但决不是不进! 谈判的砝码之后，在进。那样比一开始就急着进要节减很 是增加和 KA 谈判的砝码之后，在进。那样比一开始就急着进要节减很 多有效资原。多有效资原。F、草船借箭法 、 虽然现代的产品市场营销的通路与以前相比， 虽然现代的产品市场营销的通路与以前相比，大大缩短的传统渠 道，做为企业都想直接掌控终端渠道，但是中国特色的经销商他们也有 做为企业都想直接掌控终端渠道， 一定的优势存在，不论从区域 一定的优势存在，不论从区域的经济环的经济环境，风土人情，以及社会背景， 境，风土人情，以及社会背景， 他们都有绝对优势， 也是非常有效的途径之一， 他们都有绝对优势，借助于经销商进入 KA 也是非常有效的途径之一， 的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题， 他们不但能掌握 KA 的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题， 难题，对区域的突发事件，都有先与企业， 难题，对区域的突发事件，都有先与企业，往往企业在产品销售中碰到 营销事件， 先出马的是当地经销商， 必竟这些人是在当地生活了几十年。营销事件， 先出马的是当地经销商， 必竟这些人是在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。我想大 有句老话 熟人好办事。”我想大家应该能领会它的真正内涵吧 熟人好办事 我想大家应该能领会它的真正内涵吧 篇四: 与KA采购谈判的技巧与 KA 采购谈判的技巧越来越多的大卖场开业，越来越多的产品进入大卖场。不过商超的费用很高，因此在产品进 入大卖场前，摸准谈判技巧会起到事半功倍的效果，为企业争取更多的利润空间。分享一个 案例，让我们了解如何与大卖场的采购谈判。案例: 供货方: 某乳品公司 KA 经理刘明 买手: 某零售卖场采购经理黄健 作为供货方，刘明遵循谈判开局的三项原则，即: a、首先要介绍产品或服务最与众不同的方面，最能够吸引人的卖点; b、陈述你最能满足对方需求的东西，比如给卖场带来销量、毛利、人气…… c、如果不能合作，对方有什么损失。刘明首先提出了新品的不同之处，比如产品质量非常出众、包装精美、品牌优势等，并 提供大规模的进店促销计划与销售额预测， 试图在第一时间如何提高卖场采购经理黄健的谈 判兴趣，期望谈判能够顺利的进入下一阶段。但事与愿违， 黄经理对这些产品优势并没有表现出预期的谈判热情， 他只是简单地看了 看相关资料，甚至连样品都没有看，他对刘明说: “以我的经验，这款新产品上市会有一定 的销量，也会吸引一部分消费者的关注，这一点我并不否认，但相对于其他大品牌来讲，你 这些成绩显然是微不足道的，你应该知道目前零售渠道的考核标准是单位面积的利润回报 率， 你的产品销 我不能拿货架给厂家做广告， 与其这样我不如扩大其它品牌的排面， 给量有限， 超市增加利润，所以你的产品不能进场，我建议你先在其它超市里销售，卖到一定的量时 你再来找我，今天就这样吧。” 采购经理真会拒绝某一款新产品进店吗,非也，这是采购经理们最常使用的谈判技巧。一般情况下，采购方会拒绝供应商的任何方案，不论他‎‎们的产品有多么出色。这一方法被商 超的采购经常运用，而且屡试不爽，给供应商带来强大的心理压力。供应商信誓旦旦与采购 方洽谈，在谈判初始却遭遇对方的全盘否定，一些供应商缺乏必要的心理准备，往往会出现 阵脚大乱的状况，预先制定的谈判策略也被彻底打乱，为了防止谈判破裂，他们不得不临时 调整自己的谈判策略，在某些条款上做出一定的让步，然而这正是采购方所需要的。经验丰富的刘明此时却镇定自若，他很清楚这是商超采购的谈判技巧，KA 卖场绝不会 轻易拒绝新产品进店的， 除非产品没有卖点或者此前已经被商超末尾淘汰掉。从采购方角度 分析，新产品进店有新的进店费用，如条码费、开户费、年节费、店庆费、海报费、特殊陈 列费等等，再加上 45-60 天的账期，这些交易条件对于卖场来说是“百利而无一害”，即使 新产品销售欠佳，采购经理也可以用末尾淘汰将其撤架。之所以在谈判之初就拒绝，是因为 他们需要供应商提供更优厚的交易条件。刘明耐心地对黄经理说: “我的产品虽然在短时间内无法超越市场主流品牌， 但凭借我们在 市场的品牌号召力， 我相信会有许多消费者尝试购买， 因为在这一领域我们有一定的品牌基 础，我希望您能重新考虑一下我们的合作。” 黄经理果然继续了谈判， 但摆出一副咄咄逼人的架势: “要在我店里销售也不是没有可 能，但我认为你的售价偏高，我的经验是新产品高价入市存在一定的风险，如果你坚持这个 价格体系，我们的谈判到此为止。” 这其实是商超采购的另外一个谈判策略， 在适当的时机买方会宣布终止谈判， 再一次将 压力抛给供应商。从卖方角度讲，他们通过各种努力使谈判得以进行，也明白在接下来的环 节里还会有不少分歧。如果坚持自己的谈判策略，这个分歧点很可能会导致谈判的破裂，之 前所有的努力都将付之东流。在这样的压力之下，许多供应商会降低本方的交易条件，换取 交易的最终成功。刘明并没有轻易地放弃自己的原则， 他知道此时是使用上级领导策略的最佳时机， 他对 陈经理说: “新产品的价格体系是公司高层制定的，我一个 KA 经理是没有权利更改的，这 一点您应该知道，之前我们合作得非常顺畅，就个人而言我非常期待再一次的合作，我回去 可以与高层再进行一次深度交流，同时会把您的意见反映给他们，我会努力促成这次合作， 但您能否在进店费上给予一些优惠， 这样我会在领导面前更有把握。”黄经理略微思考了一 下说: “好，你先去请示吧，如果你将价格降低，我在进店费方面会给你一定的折扣，我等 你的电话。”至此，刘明谈判可以说是获得了成功。总结: 谈判没有绝对的公平，只有相对的公平;单方面的胜利不是胜利，只有双赢才能 走到最后。总之，谈判是一个很有效的利益保证技巧，如果灵活地运用谈判技巧会加速谈判 进程，为己方带来更多的利润空间。 篇五: KA经理的六大谈判技巧KA 经理的六大谈判技巧作为 KA 经理，要想顺利开展终端工作，首先考虑在一定客情基础上(保障彼此间 谈话的相对平等性)，站在连锁卖场经营者的角度，从连锁利润角度进行可行性沟通。其次，充分了解连锁谈判代表的谈判原则，以此找出应对措施。这里，有几种具有代 表性的谈判技巧可供双方参考: 1.谈判感染力要求。连锁谈判人员要向供应商充分展示本连锁企业在行业或区域 市场的重要地位和影响力，表述连锁品类管理的成功案例和销售能力，以及连锁人力 及财力资源的投入状况，通过言谈举止表达信心和决心，提升谈判的可信度。2.谈判条件要高起点。连锁谈判人员提出合作的条件起点要高，给自己留有回旋 的余地。在经过让步以后，连锁所处的地位一定比低起点好得多。3.谈判条件不要轻易动摇，各个击破。条件不要迅速动摇，确定一个立场以后就 要明确表示不会再让步。设法说服其中一个代表接纳我们的建议，其职务越高越好， 借此帮助说服其他代表的配合。4.权利有限，中断谈判。当在某些条款谈判沟通有异议时，不要轻易放弃，在表 达出诚心谈判的前提下，可以用自己权利有限需要上报公司领导决策层讨论，或让企 业代表再考虑考虑等理由中断谈判，以赢得时间分析重点、汇报上级或重新理顺思路。5.善于倾听，出其不意。谈判时强调坐在那里听着，脸上不要有任何表情，注意 面无表情、沉着应对，不要用感情色彩的词汇回答你的 的压力。需要锻炼自身的耐心，如果时间掌握在你对方代表，不要回应对方代表 的手里，你可以延长谈判时间，提 高胜算。对方代表的时间越少，接受你条件的压力就越大。6.权威榜样，制造竞争。在工商合作中设法找一个威望较高、受行业尊重的合作 厂商进行战略合作和支持，并以此标准提高谈判合作筹码，制造压力。同时，有意识 地让互为竞争的企业代表间进行讨价还价。与 KA 连锁代表谈判并达成不同层次的战 略性合作，是目前许多企业工作中非常重要的内容。随着我国区域市场连锁药店集中 度和规模化的不断提升，KA 连锁的合作就显得更加重要。