战略人力资源规划

人力资源战略规划【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源战略规划的定义着手，通过 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 人力资源战略规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述。课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：1.什么是人力资源战略规划2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系3.人力资源战略规划的价值与内容4.人力资源战略规划的操作程序与方法5.人力资源战略规划的实施【开篇案例】：3分钟时间进行讨论手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。【开篇案例】（续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……【开篇案例】（续）3.分析：造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：随着市场的日益规范，企业想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。主要内容第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行第一节人力资源战略规划概述人力资源战略规划的定义（一）人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划基于外部战略观思考企业经营战略企业战略一般组织特征人力资源战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招聘录用：因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招聘录用：外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊薪酬：强调以个人为基础的薪资绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略规划的重点企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划企业计划过程人力资源战略规划过程年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制人力资源战略规划的价值战略价值人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，是帮助企业竞争战略得以落地的工具。人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。使人力资源管理系统化、有序化。使企业和员工都得到长期的利益　　　　　　　一个案例　　“张经理，你说我必须为需要一名排字工提供依据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这13年里，这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这是某印刷厂二车间王主任与人力资源部张经理之间进行的。张经理该如何回答？人力资源战略规划的内容人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求收入利润成本人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类................。。。。。。。。。。。。职种……………………人力资源的素质要求管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。。。。。。。。。。。。职类经营执行........研发........。。。。。。。。。。。。职种……………………职位体系人力资源总量与结构要求客户内部经营学习与成长人力资源的总量、结构规划工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣人力资源数量规划定义：依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想见下图所示。职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计企业编制设计模型企业编制设计的主要步骤结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和劳动定额。在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。企业编制的动态调整。人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。人力资源结构分析的目的确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，做为薪酬、晋升等人力资源政策的依据；按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。人力资源结构规划的假设贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤层次分析法（Analytichierarchyprocess，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。明确问题与目标建立指标体系职种贡献系数的应用组合计算各职种系数判断矩阵一致性检验计算各指标权重系数构造指标权重判断矩阵结构配置模型（一）依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下：职种编号123……s一般符号职种人数X1X2X3……XsXi变化量dX1dX2dX3……dXsdXi变化幅度dX1/X1dX2/X2dX3/X3……dXs/XsdXi/Xi贡献系数K1K2K3……KsKi结构配置模型（二）人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越小假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总减少量。假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总增加量。人员增加，贡献度越大，dXi/Xi越大人力资源结构规划应注意的问题各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法；基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程度；贡献系数反映职种（整体）价值贡献。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。人力资源素质规划人力资源素质规划的内容人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。任职资格素质模型知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n人力资源素质规划个性特征价值观动机人力资源素质规划的主要步骤目标将人才作为企业制定战略的核心要素；分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求；进行组织能力的分析与评估；制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划。对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等；分析市场竞争格局以及行业赢利模式。制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划；制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合；开发任职资格和素质评价工具，并分阶段实施与监控。分析企业的能力差距分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导力）素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格。分析外部环境制定具体的素质提升计划企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本适岗率越高组织方式越简化所需员工人数越少人力资源规划转化为四项具体的计划在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划:接替晋升计划——晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。人员补充计划——人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。素质提升计划——素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。退休解聘计划——退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。第二节人力资源战略规划的操作程序与方法人力资源战略规划的基本程序人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法：人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型经验预测法定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。描述法定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。工作研究法（岗位分析法）定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。德尔菲法（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。德尔菲法为背对背方式,可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织回归分析法定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。趋势外推预测法定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。例如：指数平滑数学模型Mt=Mt-1+a*（Dt-1–Mt-1）Mt是第t期的预测值；Mt-1是第t-1期的预测值；Dt是第t-1期的实际值；a是平滑系数（0≦a≦1）此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。技能组合法定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。生产函数模型定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。（1）技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。所以，技术类人员人数Y=a0+a1*P+a2*G（2）财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY为人数；X1~Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1－dn为各因素的权重。例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 份数。人力资源需求预测10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1研究部门工程（设计）部门制造部门质量控制部门财务部门　员工　:　管理人员机构类别发达国家各类机构的员工和管理人员的比例合计……－177101140－1050403、部门管理人员－74000121－318152、部门经理－23001101111121、高层主管10、合计9、其他8、辞退7、退休6、辞职5、升迁4、调职11、本期净需求预期人员的损失3、余缺2、计划人员1、现有人员工作类别人力资源供求平衡决策按类别的人力资源需求人力资源战略规划的供给预测技术定义：对公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。人力资源盘点法定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。替换单法定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。（见下两页图）人员替换单（一）根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晋升1：优B：需要培养2：良C：不适合该岗位3：一般4：较差人员替换单（二）接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，如下图：马尔科夫模型马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）内部提升提升招工调整制度性退出自愿离职表现出一定的管理能力外来调出或退休计算机模拟目前有许多基于计算机技术的预测模拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低第三节人力资源战略规划的执行人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象人力资源战略规划执行的三个层次企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况：（1）人力资源部门（2）其他部门人力资源战略规划的执行原则战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年准确、有效。制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给。关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持：提高人力资源部门的工作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息。人力资源成本（投资）与价值增值人力资源管理信息系统可以提供的信息企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架。企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的变化等，均对人力资源战略规划产生影响。企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。【案例分析】：鼎文酒店集团的扩张1．背景：鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附件收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。【案例分析】（续）2．问题：赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学，给他的妻子送饭等等。【案例分析】（续）如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某会预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。3．问题讨论1）赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2）赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3）酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？4）赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？联邦快递公司的案例第四节人力资源规划的落实中心内容：人力资源短缺以及过剩的解决方法，维持人力资源现状的方法。一、人力资源方案的制定1、如果供需预测结果表明－－需求大于供给，应该采取的政策措施：2、如果供需预测结果表明－－需求小于供给，应该采取的政策措施：需求大于供给内部提拔加以培训　内部平调　延长工作时间、给予超工作负荷奖励　重新设计工作、培训员工，以提高员工的工作效率　雇佣全日制或非全日制临时工　改进生产设备或超前生产　制定招聘政策，从外部进行招聘工作外包。需求小于供给永久性裁员或辞退职工　暂时或永久性关闭一些不盈利的分厂或车间，精减机构　进行提前退休　对员工进行重新培训，调往新岗位、或储备一些人　减少工作时间并相应减少工资　两个或两个以上的人分担一个人的工作并减少报酬降低员工待遇劳动力派遣：劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业（实际用工单位）给付劳务，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业（实际用工单位）之间。人力资源外包(HROutsourcingManagedService)：指企业根据自身利益的需要，将公司内部HR工作中的某一项或某几项事务性工作外包出去交给更专业的人力资源公司操作，从而达到降低企业人力成本，提高工作效率的目的，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。一项调查表明：关于跳槽（1）人们普遍认为，明星员工能够轻易将自己的才华从一个组织带到另一个组织，然后继续绽放光芒。然而，作者对华尔街分析师进行研究后发现，事情并不这么简单：明星员工跳槽到新公司后，通常干得并不好，事实上，他们的绩效逐年下降。之所以会出现这种现象，原因在于，推动很多专业人士取得成功的因素是他们所在的公司以及他们建立的内部人脉网络。因此，无论对公司还是对个人来说，打破才华可转移性神话至关重要。公司不应该再把更多精力放在招募外部人才上，而应该把外部招募作为内部培养的战略补充，这才是最具持续性的人才战略。公司必须分析自己的业务战略、人才发展战略以及所在的行业，以确定最适合自己的内部培养和外部招募比率。不过，女性员工是个例外。女性明星员工跳槽到另一家公司后，常常仍能取得卓越绩效。这是因为女性员工已经学会更多地依靠自己的能力，而不是男性通常占主导的人脉网络。这种自立能力意味着她们通常能够更好地控制自己的绩效。而且，女性明星员工在选择新公司时往往更细心，更注重薪酬之外的因素，如文化契合性。明星员工和公司都应该认识到，在通常情况下，是公司成就了员工，而不是员工成就了公司。通过培养内部人才，公司将提升自己长期成功的前景。关于跳槽（2）